财务数字化转型中的流程再造重点探寻

伍琦 江西江投资本有限公司

引言

现如今信息技术在我国开始得到普遍的应用，各行各业都因为信息技术有了更好的发展。而企业通常要处理大量的财务事务，过大的财务计算量很容易出现问题，基于社会发展形势以及企业自身需求，有必要推进财务数字化转型工作，创新工作技术，实现工作效率与质量的进一步提升。流程再造是财务数字化转型必须经历的一个阶段，本文从数字化转型概念出发，并分析了数字化转型对流程再造的影响、要求，通过相关案例来探究流程再造的具体步骤。

一、数字化的相关概念

（一）数字化转型的基本概念

推进数字化转型，需要落实以下三点内容：其一，信息技术的创新，将原本的技术进行改造升级，为企业带来更高水准的生产力，同时所形成的新型IT职能技术能够缓解人力工作负担，实现工作效率的进一步提升；其二，将信息系统进行有机融合，就数字化转型概念来说，并不是简单储存相关的数据信息，而是将这些信息向数字化形态转化，在这种模式下工作人员能够更便捷地处理、加工信息。同时，企业的信息系统一经数字化转型升级，应具有实时共享的功能，将信息技术流动性发挥出来，在工作管理过程中有效引入信息技术[1]；其三，在推进数字化转型的过程中，企业需要重构运营模式，为实时跟进信息时代的发展，技术人员需要对原本的产业工作模式进行创新，使各项工作都能有效融入现如今的智能社会中。

（二）数字化转型的时代背景

现如今，我国已从农业社会走向现代社会，传统的人力劳动逐渐被机械、智能所取代，在经历了四次技术革命后，大数据技术、电子技术、人工智能技术等成为社会生产的主要动力来源，社会生产开始向更高技术含量的生产方式转型，划时代的发展让人类生活有了翻天覆地的变化，同时也会影响到我国的生产力水准以及经济建设。为保证稳定发展，相关技术人员需要对此高度重视，加强对信息技术的开发和关注，引领和推动人类社会步入数字化时代。而有关部门应该注重将自身职能充分发挥出来，注重工作模式与思维的调整与优化，推动社会企业快速步入转型阶段，为企业带来更多的经济效益，提升他们的竞争优势，最终推动企业发展。另外，企业最高管理者也应该重视数字化转型，建立正确认知，将领导优势充分发挥出来，充分利用现代信息技术来提高企业各业务环节的工作效率，并推动整体人类社会的有机发展。

（三）数字化和信息化的基本关系

信息化技术自从被我国应用以来，就开始在社会多个领域发光发热，特别是在21世纪，我国人民的日常工作、学习、生活、交往都因为信息技术发生转变，同时社会生产效率与工作质量全面提升。在这种背景下我国财务系统也得到革新，这种信息系统能够快速完成财务核算、审批工作，较传统纸质化工作效率有了很大的提升。目前来看，办公自动化已成为各大企业的主流管理工作，并随着时间推延，办公模式从信息化转变为数字化，系统功能更加安全、智能，进一步展现了信息技术的作用。实际上，信息技术能够辐射的领域包含了社会的方方面面，像是航空、军事、政治、教育等，从企业角度来看，信息技术能够将所有经济活动产生的信息进行收集处理和显示，通过信息数据化来加快处理信息速度，工作人员能够快速进行信息索引，为企业战略发展提供支持和保障。

二、数字化转型对财务流程的影响

通常来讲，组织架构和业务流程将是财务数字化转型工作需要重点考虑的内容，就组织架构层面分析，企业在设计规划传统架构时一般都是根据业务相关度来展开。例如，集团财务管理都是根据经营独立性来对财务分支机构进行设置，而在分支机构中细化了会计、出纳、财务管理三个方向，同时设置了多种诸如资产管理、供应链管理、风险管理等业务模块。而财务管理在数字化转型期间，会导致相关业务员工素质、职责划分等出现变动，为确保转型的有效性，应保证组织架构也同步发生改变。而就业务流程层面来分析，通过应用开发数字技术，导致企业原本的业务流程出现了极大的变化，流程建设目标不再是安全基础上的效率追求，而是为企业战略规划提供数据支撑。财务流程和业务流程涉及的各项工作内容可以在遵循会计准则与财务监督规章制度的条件下，落实自动化、标准化，衔接财务与业务各环节，实现信息高效流通[3]。

三、财务数字化转型对财务流程再造的要求

财务管理在进行数字化转型后，原本的财务、业务限制出现改变，业财融合开始得到企业的重视并进行实践，泛业务化逐渐普及。而随着数字化商业模式转型后，也使企业业务流程发生改变，就组织架构和业务流程受转型影响的分析来看，企业管理者需要明确两者转型的必要条件，防止转型风险。

（一）财务组织架构在转型时需要考虑的条件

财务管理组织架构通常在数字化转型后开始由金字塔型向橄榄型转变，前者架构模式主要是协调集权型管理而存在的组织形式，随着业财融合这种新型管理模式被推广开来，财务管理不再将核算业务作为工作重心，而是开始转变为对传统概念上的非财务业务的支持，同时还为企业战略决策提供依据信息。这种变化是呈阶段性的，传统的财务管理组织架构不满足工作需求急需转型，而大财务、小财务程序就是其中的明显特征。大财务指企业经营管理各阶段都渗透财务理念，员工具备相应的意识，落实财务精细化管理，员工积极配合。小财务即数字化转型后财务人员的工作减负，职责缩减，智能财务机器人可能会负责传统报账、发票核销等业务，财务人员主职开始变成识别经营风险、分析经营数据以及培训业务人员等。

（二）业务流程在转型时需要考虑的条件

数字化转型后，处理业务的自动化程度提高，可以利用机器人来处理日常重复烦琐的业务，但也因此需要规范业务流程。集团企业开始利用财务共享来实现对子公司的业务管理，并以平台为媒介规范业务流程。财务数字化注重对数据的解读和应用，为此，要想流程再造有必要从拓展业务链条这一方向思考。财务数字化转型需要紧密结合业务流程再造，进而有效落实财务目标。必须结合财务数字化转型情况来控制业务流程再造的进度，且两者应作为同项目的两个方面来具体实施。从业务范围上分析，财务数字化转型与流程再造联系紧密，而财务管理流程的构建使得两者交汇，但业务流程再造还牵涉非财务流程，管理者需要划分相应的权责义务。

四、W公司财务流程再造案例

（一）W公司财务流程再造存在的难题

W公司实行分子公司财务管理模式，每个分支机构都建设了对应的财务核算机构，之后总部任命或派出对应的机构负责人以及相关工作人员，同时为了保证财务管理质量，还落实了绩效考核管理等工作。从实践来看，目前的财务管理效率不高，W公司决定推进财务数字化转型，为此开展了财务流程再造，但目前遇到一些问题：①核算部门要保持独立，并且部门至少设3个财务人员，现阶段W公司设置的业务流程无法满足集团内控需求，流程衔接不协调，同时财务运营成本很高。②集团暂时无法对分支机构实行财务数字化转型，推行效果与预期不符。③集团分支机构由于经营性质、业务状况不同，所设立的核算标准各有不同，在合并报表环节往往需要消耗大量时间，缺乏新型有效的技术。④经营成果与预算控制所需汇总成本较多，为了降低成本消耗，还需实施更科学合理的经营决策。

（二）财务组织架构变革

为了充分落实财务数字化转型，W公司要在前期做好调研工作，还要吸取对此方面有建设性成绩的公司经验，在将自身情况考虑到位的同时，对财务管理的组织机构进行了重组升级：①建立流程与信息化小组，并从财务部门、审计部门、业务部门以及信息中心进行人员抽调，了解掌握财务组织架构及岗位职责，实现业务处理质量、信息收集规模、跨部门信息传递等环节的全面提升。②改革重建财务管理组织结构，建立财务共享中心模式，集中企业母子公司各自的财务部门打造财务共享中心，并设立对应的总部技术支持部门及保留部分职能的子公司财务部门。新的组织架构在构建后，W公司财务管理效率提升，同时功能发生变化：首先，管理趋向扁平化发展，组织架构本来是总监、经理、主管、员工管理层级划分，后来转变为总监、经理、员工三级架构。这种变化使集团监管子公司业务更加方便；其次，组织架构变化后费用报表以及供应链管理这两项业务流程开始由财务共享中心控制，子公司只行使税务职能，同时将原来具备较好共享基础的资金管理职能强化为资金结算中心。进一步优化健全了公司的现金总库，为集团资金的稳定管理提供保障[4]。

（三）财务流程再造

自从财务共享中心在W公司实行之后，构建了更标准化业务流程，进而将差异化规则下的差旅费报销、付款审批等流程进行集团范围的统一规范，使得原本的重复业务被共享中心处理，同时公司以波特价值链为依据再造财务流程。

第一步：W公司探底梳理了集团以往的全部财务流程，将其解体拆分，在确定每个拆分的流程都成为最小单元后，对每环节设立审核规则，精细查找流程漏洞。而针对前端业务信息数据将直接使用大数据技术展开采集，过程中确立对应责任人。

第二步：评估处理环节，制定统一规范评价机制，对每个业务流程展开多方面分析。实行综合性评价，依据评价标准对各业务流程展开评估，给定分值。设计跨地区的共享流程评价时，要权衡好该单位处理业务的效率和信息化水平[5]。

第三步：完善流程。主要从W公司未来三年的总体战略及经营单位战略、职能部门战略为指导，在充分访谈的基础上拟定新流程，对于跨部门的流程、设计供应商或客户的流程进行德尔菲法评估。

第四步：稳固制度并执行。流程重造后要展开制度化规范，将财务共享系统与新流程有机融合，对流程各环节工作所涉及的工作人员展开培训教育，确保符合要求标准。

第五步：规范流程并设置系统切换日程，维持流程变更的合理性，避免业务运行后受此环节影响。针对所开展的业务，应开展问题过程收集以及流程优化工作，确保流程的规范化和合理化，推动财务流程的迭代升级。

第六步：开发管理报表。首先，要先预设常规报表，财务共享系统在进行常规业务时以此为依据，提高信息处理效率；其次，对共享系统设置不同权限，系统数据根据权限等级来确定开放的内容，用户可根据需要设置自主报表，满足非常规管理决策对于数据的需求。

（四）财务流程再造效果评价

在实行财务数字化转型后，W公司进行了流程再造，并以此取得了如下成果：①数据来源得到进一步扩展，财务管理不光要对设定规范内流程数据进行管理，同时还扩展了流程外数据管理。②管理平台得到了统一，各数据得到集中管理，部门之间不再设有屏障，把之前分散在各分支机构、各部门、各非财务环节的数据集中在一个信息平台上。③通过流程再造，有助于实现全面数据分析，而对管理报表的开发能够实现定时汇总与分析数据，并为经营决策提供数据分析，保证决策的有效性。④人力资源开始被运用到更关键的位置，财务人员在处理经费报销等业务时不需要再录入、审核大量数据，工作压力得到缓解，工作人员开始将重心转向数据分析和资金风险防范工作，进一步提高了单位生产经营效率。

（五）流程再造经验总结

W公司之所以进行财务流程再造，能够顺利开展取得良好效果，主要是做好了以下几方面建设。即公司中的领导管理者大力支持、配备了专职机构且对信息技术的有效应用：一是管理者深切认识到财务数字化对集团分管的重要性，承认了流程再造在其中的应用价值，为建设流程再造向集团内部投入了大量经费以及人力资源，在革新后的流程上线后，全公司充分做好了沟通和宣传的工作，避免了在过程中可能出现各种问题，防止这些因素对流程推进产生抑制。二是集团企业特别设立了负责流程再造工作的流程与信息化部，此部门主要组成骨干具有专业的管理知识，同时对公司整体运行情况充分了解，掌握了各部门具体业务，专业性得到保障。三是W公司自身管理信息化基础良好，其在2008年引进了SAP系统并成为SAP中国在化工行业实施的标准案例，管理信息化团队成为重要的技术支撑[6]。

结语

财务数字化是企业未来发展的必然趋势，在财务数字化转型过程中，流程再造需要考虑多个方面，本文以W公司流程再造为例，探究流程再造需要的条件和价值。企业财务数字化转型已成为必然趋势，在这个过程中企业管理者不能只放眼在本公司部门，数字化是能够跨行业、跨企业的实用性工具。在流程再造中应用数字化思路，以流程再造服务企业财务数字化转型，促进企业核心竞争力的有效提升。在进行流程再造的建设工作时要保证企业能够结合现实问题和具体需求来确定处理方案，确保数字化转型的过程中实现流程再造。