浅谈建筑企业项目成本管理研究

2023-01-21 12:41闵咏梅中交第二航务工程局有限公司
财会学习 2022年35期
关键词:亏损投标成本

闵咏梅 中交第二航务工程局有限公司

引言

成本管理是企业最为核心、最为关键的管理,成本管理水平直接关系企业的竞争优势、效益实现、高质量的发展,对建筑央企来说更是如此。而建筑企业的成本和利润核心来源于一线施工项目,项目也是企业的成本中心,项目成本管理精细与否,关系其盈亏,若亏损面扩大、长期存在,影响企业高质量经营发展,如不及时制止而任由发展,企业经营性现金流将枯竭,势必会影响企业生存和发展。基于此,各建筑企业必须高度重视项目成本管理。

一、研究背景

建筑市场高度开放,地方政府财政资金收紧,市场准入门槛的降低,导致建筑业竞争激烈,投标价格持续向低,盈利水平降低。加之项目成本管控不力导致项目成本大幅上升,出现亏损项目增多、亏损金额增大的现象。伴随企业的发展,项目成本管控越来越成为企业生产经营的重要组成部分,特别是对于大型建筑企业来说,企业经营成本管理优劣,关乎企业生存与发展。就目前而言,项目成本管控存在两种常见现状:一是体系不健全。企业成本管理相关的策划体系、管理体系、运营体系不健全,为实现成本全周期化管理,从而影响企业运营成本、管理质效,不利于高质量发展的实现;二是成本管理粗放。施工组织未策划、项目资源配置不合理、安全事故频发、质量不达标,进度滞后,亏损扩大等,最终会导致企业效益的严重流失。不同的成本管理理念下,给企业带来不同的影响,在当前复杂多变的形势下,如何根据企业自身实际做好项目成本管理,是本文重点探讨的内容。

二、项目成本管理的必要性

(一)项目成本管理关乎企业效益实现

项目成本为共享资源投入、消耗形成支出的和,贯穿项目始终。从收益角度看,项目合同额一般固定总额,除索赔变更外,收入总额一般确定,项目生产经营产生成本费用形成对效益的核减,成本增一分,效益降一分,对向同频;而成本链条在项目筹备期至项目收尾阶段,伴随资金投入,实现资源匹配,形成工程实体,有直接投入的材料,设备、劳务,有进度过程中的措施费用,有为组织协调推进的间接管理费用,各项费用的耗费,也既是成本组成,又是收入轴线下成本线的攀升,逼近收入;在质量、进度、安全的前提下,最优组织、最优施工、最优的资源投入,实现最优成本反应,在拟减数(合同总额/收入)固定的前提下,尽量压控减数(成本),使效益得以实现;反之,成本管控无序,无限放大,合同额对应的收入被侵蚀,微利或是保本,或是亏损,抑或是巨额亏损,对个体项目不利,对个体项目组成的企业而言,众多亏损势必影响企业整体效益的实现。因此,注重项目管理研究,就是对如何实现企业效益的研究,也是对企业如何提高管理水平的研究,不仅有利于管理水平的提升,且对企业创效十分必要[1]。

(二)项目成本管理关乎企业生存

推动企业发展的要素很多,如战略规划、科技创新、安全发展,精益运营,成本管理等,建筑企业具有其自有的特性,竞争激烈、施工周期长、点多线长面广、体量大、投入多,成本管理的重要性不言而喻。施工项目动辄数十亿元,上百亿元巨量项目,加之竞争激烈导致投标价格持续向低,不持续强化项目项目管理,将导致项目无法盈利甚至严重亏损。对于建筑企业来说,项目成本中心,是利润的来源,是经营性现金流的源泉,项目没有盈利能力,持续亏损、大额亏损,将会严重影响企业可持续经营,“不消灭亏损,企业将被亏损消灭”,如不及时采取有效止损措施,企业经营性现金流将枯竭,势必会影响企业的生存。因此加强项目的管控,控制项目成本,提高项目盈利能力,对企业生存至关重要。

(三)成本管理关乎企业发展

企业发展,尤其大型建筑央企作为国家队、国民经济的重要支柱,确保国有资产保值增值,履行社会责任更是与生俱来的使命。若企业成本管理粗放,大面积亏损,导致企业资产结构恶化,无法完成既定目标,影响品牌形象,对企业现金流造成影响;若企业成本管理弱化,大额亏损,将会造成企业负重前行,疲于救火,无力研发、创新方面投入大额资源,进一步弱化企业在市场中的竞争力,降低市场份额,压缩生存空间;企业成本管理缺失,长期亏损,现金流断裂,则无力在国家战略、国防安全、国计民生上自觉担当,勇挑重担,尚不能自足,又如何能为经济社会持续健康发展作出贡献。因此加强项目的管控,控制项目成本,助力企业稳健可持续经营,对企业持续高质量发展尤为重要[2]。

三、项目成本管理现状分析

(一)投标决策不当、报价过低,导致项目先天不足

企业投标注重中标而忽视标前成本。一是项目招标文件未认真研究,市场调查走过场,风险考虑不全,存在主观决策。在项目投标时以进入市场为目的,不考虑项目成本,以成本价或低于成本价投标,项目实施前已实质亏损;二是投标前对施工当地的原材料市场价格、设备市场价格等信息掌握不准,导致投标报价与市场价格严重不符,导致后续施工投入与报价偏差巨大,最终导致投标决策不当;三是经营投标与施工生产完全分离,市场经营部门绩效考核与项目中标数量及中标金额有关,因此市场开发相关部门从绩效考核角度出发需多中标,提高中标率和经营合同额,而代价是降低报价,导致项目中标后质量不高,甚至低于成本价;四是投标过程出现失误,经营报价一般根据施工方案来报价,施工方案编制前对施工现场没有进行详细勘查,对后续施工风险考虑不足,导致投标施工方案编制不合理,投标报价对项目投入估计不足;五是成本测算不准,项目成本核定和取费过低,甚至数字搞错的低级错误。这些均会给项目盈利带来巨大的风险,项目成本居高不下,最终为亏损埋下伏笔。

(二)项目策划方案不科学、组织不力,导致施工成本偏高

项目重施工而忽视方案策划和调整。一是技术管理不够精细,项目成本分为构成工程实体成本和措施性成本。构成工程实体成本如钢筋、砂、石等材料投入的数量不可变,它与市场价格关联度高,实体方面的管理做到合理采购就能控制项目成本。措施性成本可变,投入是直接与施工方案相关,因此项目80%成本均在施工方案已决定,前期施工方案策划不科学或流于形式,未对施工方案进行优化,也未对多种施工方案进行经济性比较,导致施工时人力、物力投入过大,增加项目成本;二是施工过程中施工方案也未随着条件的变化而做出及时调整,从而未能及时调整项目资源配置,导致施工进度滞后、工期延误,为满足业主工期要求进行抢工,增加了额外施工成本;三是亏损项目在技术管理方面一般存在缺陷,施工方案编制未考虑项目投入,施工方案未优化,与施工实际条件脱节,方案不可行,或是投入巨大,如陆地上承台基础施工,采用钢板桩围堰与采用井点降水均能完成施工,但两种施工方案投入迥异,采用钢板桩围堰方案投入是采用井点降水方案投入的3~4倍,增加了项目成本,占用了项目资金。

(三)项目合同管理不到位、程序缺失,导致执行风险

合同管理重形式而缺实质。一是标后预算流于形式,责任目标下达不准确,未起到成本控制、分析、考核和评价作用,未按照要求按季度进行成本分析,成本测算调整不及时,导致项目部未能及时采取减亏扭亏措施;二是分包招标程序不严谨,分包队伍选择把控不严,施工队伍因现场管控能力较差被清退,从而支付了大量的退场费用;三是工程分包管理混乱,分包数量高于主合同数量、超合同结算、分包价格高、结算价格高于市场价格等问题时有发生,甚至不考虑中标价格,把工程以高于中标价的价格分包出去(并不是中标价偏低的原因),形成大额亏损;四是变更索赔工作推进不力,对合同条款不熟悉,合同外、合同内的施工内容不清,在施工阶段未取得业主签认,无法向业主进行索赔,造成项目收益流失;五是物资采购招标询价工作不规范,过程资料不完整,部分材料未执行采购管理规定实行集中采购,施工现场管理薄弱,部分材料超耗,导致效益流失,这些管理不足都会给项目带来巨大亏损[3]。

(四)施工组织不合理、资源浪费,效益未能实现

现场施工组织重资源集聚而不合理。一是在施工过程中,项目未能合理地配置人力、材料、设备等资源,导致窝工浪费;二是施工工序安排不合理,能够一次完成的工序,实际进行二次、三次完成,而造成返工;三是施工工序转换顺序颠倒,重复施工,增加无效的人力、物资和资金投入,导致成本大幅度增加;四是安全质量管理不到位,对施工人员的安全交底不及时,走过场,导致安全事故时有发生,质量管理要求不严,导致返工,也增加了项目成本。由于施工管理不到位,项目工期延误也增加项目固定成本。

四、提升项目成本管理水平的建议

(一)转变经营方式、注重质量,减少亏损面

转变经营绩效考核方式,将经营人员绩效与项目最终的经营成果联动起来。项目中标后经对项目进行成本测算,确定投标的经营成果,按经营成果确定中标奖励,改变传统以中标合同额来确定奖励方式,对经营成果不理想,甚至亏损的项目对相关人员进行追责问责,进行一定的经济处罚;增强经营投标决策的科学性,改变理念,从追求项目数量、合同金额到追求高质量项目,进而带动企业稳健、可持续的发展,对于一些价格不高、业主资信条件不好,付款比例低的项目,在决策过程中不考虑市场进入因素,不参与投标。

(二)强化成本管理意识、提升素质,降低项目成本

项目成本控制是项目全体成员的事情,绝不是项目经理或某个人的事情,涉及项目各部门、各人员,工程管理部门制定施工方案,需将资源投入作为评价施工方案优劣的重要依据,技术可行,工期最短,投入最少,合理安排工期,降本增效;财务部门强化制度执行监督,制定全周期资金计划,合理安排资金,保障项目施工生产顺利进行;生产部门合理组织施工生产,合理调配资源,保证项目施工生产任务的顺利完成;安全部门强化安全生产,做好安全生产教育,完善各种应急预案,确保安全事故不发生;质量部门落实好质量检查,监督项目施工过程中的质量,确保不返工;物资部门合理安排采购,保供不断供,控制成本,保证施工生产所需材料;相关管理部门做好协调和支撑,保障项目平稳运行,控制非生产性费用。成本控制做到全员参与,树立全员成本意识,相互协作、相互制约,责任分工明确,责任与利益相配套;提高全体员工参与成本管理的积极性,激发有效的成本管理行为,并使之成为持久、自觉的行动[5]。

(三)强化绩效管理、注重导向,提升管理效益

项目中标后重新对项目进行成本测算,确定目标成本,目标成本设置科学、合理,分解到各个部门、个人;目标成本是绩效考核的重要依据,绩效考核结果要公平、合理,做到有奖、有罚,避免有奖无罚,凡是管理不善,或管理上存在“黑洞”导致亏损的,应及时调离岗位并追究责任。对成本管理作出贡献,提升项目效益的,应树立标杆,强化宣导,及时奖励,形成示范效应。从项目运作体制和考核机制上约束每一个人形成降低成本的意识,从而实现单位和个人共赢。

(四)加大变更索赔力度、二次经营,减少项目亏损

当前项目工程基本是按施工图招标,设计招标阶段对各种因素考虑充分,管理人员应具有较强的索赔意识,研究合同文件、实际工程事件、缺项漏项,详细对比合同清单数量与实际施工数量的差异,增加部分应及时取得签证依合同、重证据、及时取得相关各方的签证,做好索赔管理基础工作,严格按程序办事,切实维护企业的合法权益,实现效益最大化。

(五)强化审计监督、执纪问责,强化管理规范性

强化项目过程中的审计监督,在项目运行阶段,审计部门参与项目监督,深入到项目管理全周期、业务流程、非经营成果的复核。从工程分包、材料采购、日常业务等事项的全部流程合理性、合法性等,是否符合执行管理规定,经济事项在“阳光”下晒一晒,对发现的问题,做到有过失必惩处,有责任必追究,改变项目好坏与个人无关的情景,形成管理威慑。

结语

项目亏损从本质上来说是管理问题,因为管理不严、管理方法不得当,管理人员履职不当,均会造成项目亏损。加强项目成本管理,深度参与,注重过程,强化结果,明确导向,除了直接带来企业经济效益提升外,还能够为企业的工程实施提供有效的数据支撑,能够为企业稳健运行提供合理化建议,实现企业管理水平的提升。所以,在新经济形势下,如何通过成本管控,提高项目效益,创造更大经济效益,是企业特别是特大型建筑施工企业需要积极思考的课题。

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