基于价值链的企业财务成本管理的探究

肖芳 中交华中财务共享中心

引言

成本管理是财务管理的主要工作之一，财务成本管理有利于减少企业生产经营中非必要消耗，通过管理创新、内部控制、外部合作等方法提高效益，降低成本。传统财务成本管理在管理过程中，主要着眼于单个企业内部控制，以及关注外部环境如何影响财务战略，管理视角存在局限性。基于价值链的管理研究将单个企业置于宏观环境中，通过分析、调整和利用企业在价值链中的影响，实现科学高效的财务成本管理。在供应、生产、销售等环节中，基于价值链的财务成本管理能够使企业的各项作业活动达到价值增值的最大化。

一、价值链的内涵和功能

（一）价值链的内涵

价值链概念提出之初，是指垂直一体化公司经营中体现单个企业竞争优势。此后，在价值链基础上产生了价值体系概念。随着研究深入和经济发展，价值链的内涵得以深化。在现代研究体系中通常认为，价值链即企业在经营生产全周期实施的符合特定模式的一系列活动。价值链活动有利于促进企业服务增值，或者提升产品价值。企业价值链主要围绕原材料供应、生产、销售、市场运行等方面，关注企业与供应商、生产部门、客户群体和产品分销等主体的关系[1]。

（二）价值链的功能

价值链渗透在市场活动的各个领域，企业内部、行业内部等均存在不同价值链。基于价值链开展财务管理活动，有利于更高效地开展价值活动，促进企业获取更高价值和利润。在战略经营中，价值链具有显著价值。价值链理论认为，市场竞争并非局限于某个环节，而是渗透整个价值链。为提高企业竞争力，必须完善价值链综合实力。通过技术、服务、产品和价格等多维度优化管理，企业可有效提升自身在客户群体中的影响力，提高产品或服务市场竞争力，促进企业长期战略发展。

二、以价值链为基础实施财务成本管理的必要性

（一）财务成本管理的概念

财务成本管理是企业战略管理的重要内容。从狭义概念理解，财务成本管理主要是反馈事后成本，在实施成本管理中基于已设定目标成本开展生产活动。在此过程中，应以财务准则为依据，对真实成本费用进行计算。在成本管理干预下，及时发现和解决差异性问题，合理利用和增强有利差异，以预先设定成本为目标，积极控制产品总成本。从广义层面分析，财务成本管理中，成本反馈只是基础内容，在此基础上还应核算、预测成本，以及制定战略决策，开展活动考核，并且分析企业生产经营现状，实施全方位、全周期以及全链条的管理。宏观财务成本管理在管理过程中全面控制成本。成本管理的主要内容是基于设定的标准，采取监督和控制手段，对各项费用进行监控，以期通过此种方式在预定成本范围内消耗成本和完成生产服务过程[2]。

（二）财务成本管理的意义

在当前市场经济环境下，企业经营发展水平直接受到财务管理质量的影响。在财务管理中，成本管理是核心工作之一。对于大型制造企业而言，财务成本管理对企业经营发展产生决定性作用。在成本管理中，应分析企业实际实力与经营现状，针对成本信息进行综合数据分析，以此为基础形成管理制度，制定企业生产经营活动规范，确定发展目标，为达成上述目标形成采购、生产、营销等一系列计划。通过科学管理，合理预测未来生产经营活动，对企业效益、战略发展形势进行动态分析。在市场经济环境中，价值决定价格，供需关系影响价格。企业经营中无法独立决定销售价格，利润取决于收入与成本差值，为提升利润，必须加强成本管控。降低成本是提高利润的主要方法，低成本生产经营有利于存活，占据经营优势，促进战略发展，也有利于增强竞争力，促进良性发展。

三、当前财务成本管理主要问题

（一）企业价值链个性化分析和有效管理不足

传统管理中，对价值链增值和发展问题关注度较低，企业在采购、销售环节中价值信息流向固定，信息来源单一，缺少良好的信息传递与反馈机制。在实际管理中，财务成本管理灵活性不足，对企业针对性不足。应具体分析企业价值链，基于企业价值链特点开展成本管理活动。财务管理对作业活动成本动因缺少科学认知，导致成本控制存在广泛性和盲目性。

（二）横向价值链管理问题

横向价值链未得到重视，分解成本的方法不科学。在此环节中，传统成本管理方式对企业社会责任成本缺少精细化计量，并且未能深入分析社会支持对企业产生的作用，对外部资源类成本和收益分析不全面。产业内部企业并非完全独立存在，而是彼此产生作用，各企业经营实力不同、收益不同。成本管理中应明确本企业与竞争对手的实际差异，科学制定发展策略，综合分析多方面成本与收益，从而有效增强自身竞争优势。

（三）缺少协同合作，独自承担压力

传统财务管理中企业与外部企业协同不足，缺少战略性合作。企业单打独斗的管理模式虽然在一定程度上保护了自身资源，但是资源构成单一，增加了实际经营成本，而价值增值不足。为促进高质量成本管理，财务管理中应打破局部成本控制局限性，重视长期成本控制，积极关注价值链上下游企业关系。在积极发掘企业潜力的同时，促进与上下游企业良性互动，从而提高竞争力。

四、基于价值链的财务成本管理可行性措施

（一）科学分析内部价值链成本

1.明确主要作业活动，个性化控制成本

通常情况下，同行业企业具有相似内部价值链。以工程施工企业为例，企业内部价值链环节中，首先是新项目的策划，其次是施工方案的设计，再次是进行原材料采购和施工准备，原材料供应完成后进行工程施工以及进行现场的管理维护。完成工程实施后，需要将通过验收后的工程项目交付委托方。全部工作完成后，将进入质保期内的售后服务。部分企业具有特殊价值链，不同行业企业价值链也存在一定差异。企业与其他同行业企业也可能存在不同价值链形式。企业发展中，不同阶段各自具有其价值链，这些价值链可能存在差异。例如，生产性企业生产的同质化批量产品，通常无须配备专门的售后服务，而对工程施工企业和设计服务企业而言，售后服务和客户管理是重要内容。企业在开展作业活动时，应明确自身特点，分析实际经营情况，制定个性化成本管理措施[3]。

2.了解作业活动成本动因，促进科学决策

成本动因分为两种主要类型，其一是结构性成本动因，其二是执行性成本动因。企业组织因素对结构性成本动因具有直接影响，通过分析结构性成本动因可了解企业长期决策，明确企业规模以及规模扩大后生产要素配置变化，促进新生产力生成，从而促进成本降低。然而企业发展规模达到一定水平时，不合理地过度追求生产或者服务规模扩大，将增加条件恶化风险。为此，财务管理中应辅助企业确定合理规模，保证成本控制科学。经验、技术也属于结构性成本。通过执行性成本动因分析，可指导企业制定业务与管理决策，科学配置资源，促进企业经营目标达成。执行性成本动因中，主要进行员工参与管理，分析企业生产部门布置效率，监控设备运用率，以及实施全面质量管理等[4]。

3.定位主要竞争优势，科学控制成本

在成本管理中，应明确企业竞争优势。基于企业经营数据和行业大数据分析企业优势，探讨可行性成本控制措施。成本管理过程中，应采用多样化控制措施。例如，某汽车制造企业在成本管理中，积极优化产品设计，完善工程程序，显著降低了生产成本，同时售后服务成本显著降低。又如某电脑制造研发企业在生产制造中优化了主要元部件，同时运输费用降低，通过与供应商、销售商等多维度合作，形成低成本销售链条，显著降低了成本。

（二）发挥横向价值链价值，合理分解成本

在横向价值链利用中，财务管理部门可通过影子价格法分解成本，从宏观角度设定财务评价指标，通过此种方法合理调整产品或服务价格，从而更科学地分析外部资源分布情况，评价外部资源是否充足，促进高质量财务管理。与此同时，应进行精准税费计算，评价企业产生的社会价值与企业经营中社会劳务消耗。在税费计算中，应采用贴息和补贴等方式评估社会给予企业的支持和帮助，分析社会责任履行与回馈获取情况。

（三）完善价值链，增强协同效应

1.促进优势整合，减少成本浪费

优化企业自身的价值链，形成协同效应。协同效应即基于企业战略管理要求，进行内部综合协调。通过耦合内部各环节行为，实现企业整体功能。协同效应可具有更高功能性，与企业单独进行战略经营相比，此种管理模式更符合企业战略发展要求。实现“1+1＞2”的管理目标。在此种管理中，企业通过各部门管理协同，产生更高的整体价值，实现价值增值，从而提高企业竞争优势。成本管理中，应积极完善内部价值链，协调统一采购环节、生产环节、营销环节、人力资源管理环节。外部管理方面，应促进上下游企业共享资源，同时构建良好的资金产业链，合理开展人员流动管理，增强整体价值链协同作用。通过此种管理，尽可能降低与外部价值链企业沟通成本，促进沟通协作，减少成本浪费。在此过程中，可进行单体企业优势整合，促进经营成本控制。在协同合作中，应促进资源科学配置，积极取长补短，协同控制成本、突出企业优势。通过企业合作，降低经营成本，提高效率，提高利润，有效拓宽市场。

2.促进资源共享，减轻成本压力

企业资源共享主要是针对外部价值链，企业各自拥有不同资源，当企业某项资源在行业内优势特别突出时，将在该方面具有更强的市场竞争力。企业无法独自占据所有资源，完全封闭不利于资源整合。在价值链中，应积极与外部企业合作，进行资源共享，促进最优组合资源。

3.创设产业集群，降低风险成本

应积极设立产业集群。在企业经营中，有时企业无法独自承担某项生产成本，通过构建大规模集群可促进规模经济形成。在产业集群形成后，合作企业可共同承担生产成本，促进各企业以低成本投入开展生产经营活动。此种合作模式有利于降低运输成本，优化资源配置，促进信息、资金等资源共享。在此过程中应加强信用管理，基于互惠互信原则开展上下游企业合作，促进供、产、销合作，最大化发挥产业集群价值。当前技术发展迅速，更新换代较快，随之产生更大竞争压力。企业利用价值链可提升企业市场地位，是重要管理环节。

价值链长度呈动态变化，价值链延长后，其中涉及企业数量增多，价值链因此逐渐形成更复杂的结构。因为价值链具有复杂性，所以价值链风险性也随之提升，其中财务风险是主要风险环节。财务风险对企业是否可正常经营产生直接影响，为促进高能效、低风险价值链运作，应全面分析财务风险，全方位管理内外部价值链，加强风险防控，降低风险和减轻危害，实现高水平财务风险控制，促进价值链优化。价值链财务风险防控过程中，应明确内外部价值链财务风险具有不同特点，科学评估风险等级，针对性实施风险防控。基于此种基础，综合控制物流、资金流、信息流，以及进行信用风险管理，促进企业协同合作，构建科学的预警机制，完善内部控制，促进优质价值链管理，提高企业应对市场风险的能力[5]。

4.促进多维度创新发展，通过技术升级降低成本

财务成本管理中应重视战略性管理，基于战略发展视野全方位管理成本。在未来，应积极促进技术化发展思路，例如在工程施工行业采用系统化的成本控制手段，对原材料采购、设备选用、工艺方案选择等方面提出优化方案，从而实现施工全过程的成本最小化。再比如对于生产制造行业，往往通过优化生产线，逐步降低产品封装等环节人工依赖，降低劳动力成本，提高技术水准，控制生产成本，增加生产盈利。未来发展思路中，针对节点设备生产模式的企业，重点是从节点设备应用转变为流水线模式生产，学习国际同行业自动化生产线先进经验，降低人工干预成本，提高自动传送水平，增强自动化与智能性，构建高效率生产线。此外，企业成本控制与战略发展中，应结合生产原材料、市场产品需求变化促进技术创新模式成本控制，与时俱进地降低生产成本。

结语

综上所述，在企业财务管理中，应将财务成本管理作为战略性管理工作开展，明确价值链的应用意义，基于价值链科学开展财务成本管理。当前财务成本管理不完善，存在一些亟待改进的问题。在实际成本管理中应充分利用价值链作用，促进多方合作，增强资源共享意识，树立战略性经营意识，开展全方位内外部成本管理，促进企业优质生产和高质量发展。