新形势下建材企业构建财务管理战略体系的策略分析

张统

摘要：目前我国城镇化率已经从1953年的13.26%增长至2020年的63.89%，我国城镇化建设水平的稳步提升。随着我国城镇化建设进程的加快，建材行业作为我国建筑产业的核心组成部分，近年来迎来了发展的高潮期。当下随着建材行业竞争程度愈发激烈，建材企业唯有通过构建一体化的财务战略管理体系来深化业财融合以及实现规模化经营。建材企业往往仅重视业务的扩张，并没有构建全面的财务战略体系以统筹企业的业财发展。例如，多数建材企业在构建风险管理机制的过程中，并没有完善预算指标、流动性指标、资产负债指标等财务风险指标，以至于建材企业无法有效识别业务经营风险，并且无法对尚有不足的业务模式进行优化升级。文章分析了建材企业财务战略管理的主要内容，并剖析建材企业构建财务管理战略体系的可行策略。

关键词：新形势；建材企业；财务管理；财务战略；战略规划；内部控制

一、引言

在我国市场经济改革持续深化的背景下，建材企业作为城市基础建设的主力军之一，在我国城镇化建设过程中发挥着关键的推动作用。2019年建材工业增加值同比增长8.5%，比整个工业增速高2.8%；2020年建材工业增加值同比增长2.8%，与整个工业增速持平。图1展示了2017～2020年我国建材行业主要产品的产量。2020年我国水泥和平板玻璃这两个主要的建材产品的产量的增长较为良好。全年共生产水泥23.8亿吨，相较于2019年的23.3亿吨增长了1.6%；而平板玻璃的产量为9.5亿重量箱，相较于2019年的9.3亿重量箱增长了1.3%。总体而言，建材产品的产量规模较大，呈现出稳步递增的趋势。建材行业高速发展的主要推力有两点，分别是城镇化进程的加快以及居民住房消费的升级，新型城镇化进程持续推进为建材行业发展提供广阔的市场空间，而居民住房消费全面升级为建材行业创造直接的需求来源。由于受到国家政策管控、市场供需波动以及社会公共健康事件的沖击，近两年建材产品价格波动较为明显。图2展示了2017～2020年我国建材产品的价格波动情况。2019年建材产品价格水平同比增长3.3%，而2020年建材产品平均价格水平同比下降0.3%。建材产品价格持续下行的行业背景下，建材企业面临着较大的财务管理以及内部控制压力。建材企业传统的财务管理体系并不能够将母公司与下属企业的财务会计管理相统一，而且建筑作业、工程承接业务与母公司管理混同，同在母公司下运行，建材产业作为独立子公司运行，类似母公司又管理日常经营，在组织架构与体制上没有很好分工、产业模块业务没有突出，进而使得企业无法实现高效率的财务管理以及达成财务管理战略。此外，多数建材企业财务管理工作高度依赖人工处理，以至于无法实现财务管理数据的自动化、智能化处理。然而随着建材企业业务的发展，财务会计管理的工作内容以及复杂程度都在逐渐增加。单一的财务会计管理使得建材企业内部业务经营、资产负债管理、现金流管理等各个重要的公司治理内容相分离。近年来国家对于建筑资源的管控愈发严厉，并且工业开采权也在逐渐趋于国有化，进而导致建材企业的原材料成本、经营成本都大幅提高。在建材市场进入壁垒以及行业竞争压力持续增多的背景下，业财融合作为一种新的财务战略管理理念得到了广泛的应用。业财融合指的是建材企业在日常工作中，有效地将财务和业务部门互相融合，并且构建业务部门和财务部门之间的长效沟通机制，发现问题与解决问题，为企业持续健康发展保驾护航。业财融合体系在提高建材企业业务和财务管理效率的同时，还对企业进行了必要的内控管理，进而提高风险管理能力，促进企业的可持续发展。基于业财融合的财务管理机制通过落实预算管理、风险管理以及战略管理等内容，将企业的业务经营和财务分析相结合，从而有效推动了建材企业的现代化转型升级。

二、建材企业财务战略管理的主要内容

（一）财务组织架构

财务组织结构指的是企业为了实现战略目标，对需要的财务职能进行细分，并明确部门的权责内容以及运作流程，从而实现财务控制的全覆盖。财务组织结构从本质上可以分为集权式组织和分权式组织。集权式组织指企业的重大财务决策、财务信息沟通、财务经营管理都集中在上层管理层，下层部门只负责运行上级指令，没有决策权。分权式组织指的是企业将部分财务决策权下发给不同的子公司或分公司，各子公司或分公司可以根据实际运作成效对财务经营方式进行动态的整改，并仅需向上级部门履行报告义务。企业需要基于所处行业特点、发展规模对集权化和分权化的组织结构进行选择。组织结构在微观层面主要分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。职能结构指的是企业在达成财务战略的过程中对财务工作需求、内容以及流程进行一定程度的细分。层次结构指的是财务组织结构的纵向层级构成，主要指的是企业管理层次的划分。层次结构潜在的问题有分管职能的相似性、管理权限、决策复杂性、分工的相近性等。部门结构指的是企业横向层次的划分，主要是企业各层级财务管理部门的横向拓展，而职权结构指企业整体财务组织结构在权利和责任方面的相互关系。企业在优化财务组织架构的过程中需要对纵向以及横向的财务组织结构进行评估，并根据企业发展需求对职能结构以及层次结构进行适当拓展。财务职能结构容易出现的问题有职能交叉、职能缺失、职能错位以及职能弱化等。企业需要重点关注财务职能结构的潜在问题，以避免影响企业财务工作的可持续开展。对于部门结构，需要考量维度主要是一些关键财务部门是否缺失或重叠。而职权结构方面，主要考量财务管理权限和责任二者是否对等。

（二）往来账款管理

建材企业的往来账款管理包括内外部的往来账款管理。外部往来账款管理的主要对象是业务经营过程中的金融机构、商业银行以及建设单位等客户。外部往来账款管理是建材企业往来账款管理的核心环节，所涉及的管理内容有应收账款管理、应付账款管理、债务债权关系以及账龄分析等。特别应收账款管理，与一般制造业企业对比，存在很大的坏账可能性与不确定性。由于交易规模较大、资金周转期较长、各种材料结算方式不同等特点，建材行业的欠款情况较为严峻，企业的整体应收账款周转期较长。例如混凝土工程一般按当地的信息价结算，而当月的信息价要下月才出或知道，进而导致结算单价滞后，账面收入不能反映实际收入。而铝合金、门窗业务一般按工程承包、竣工验收后结算，这就导致了收款周期被拉长，且收款时间存在不确定性。同时建材企业在钢筋、水泥等业务中需按预付款支付上流供应商，而客户却不能够及时支付账款，进而导致建材企业的资金周转压力较大。建材企业购买沙石料，一般是预付款方式，即付款后供应商才发货，且与资源性材料议价上没有优势，所以建材企业资金的压力就更加吃力与紧张。综上多方面因素影响，往来账款管理是建材企业财务战略体系的核心内容。

（三）财务指标分析机制

财务指标分析方法有比率分析法、趋势分析法以及杜邦分析法。其一，比率分析法涉及的财务比率有流动比率、负债与净资产比率、股权回报率、资产回报率、净资产回报率、内部收益率以及财务杠杆率等。比率分析法的目标在于通过客观的财务比率反映企业的真实经营状况以及企业绩效水平，从而使得企业能够有针对性地对内部财务管理模式进行优化升级。然而比率分析法只能对企业的财务状况进行粗略的估计分析，在外部市场与政策的波动变化中比率分析法并不能够对企业的发展提供有效的指导。其二，趋势分析法指的是企业根据历史业绩数据、财务经营成果对财务指标的发展趋势进行合理预测，从而指导企业开展科学的财务管理工作。比率分析法与趋势分析法能够比较全面地反映企业的发展趋势，但是无法反映出企业财务管理体系内部的勾稽关系。其三，杜邦分析法基于层层分解的思想将企业的权益资本报酬率、净资产收益率等财务指标进行多层次的深度分解，从而挖掘出影响财务指标的不同因素，并且将企业内部不同财务比率的勾稽关系清晰地展现出来。杜邦分析法与比率分析法和趋势分析法相比更具系统性和完整性，进而使得企业能够准确掌握企业的财务管理的情况。

三、建材企业构建财务管理战略体系的可行策略

（一）优化财务组织架构

建材企业应该摒弃了传统金字塔形的企业财务组织架构，而是搭建了一个包含流程维度和职能维度的二维结构。首先，该二维结构明确了各个部门关于款项入账、报销费用入账、供应商数据维护、采购发票核验、银行付款指令等的财务处理流程，从而实现财务层次结构运作效率的最优化。其次，对于职能维度，建材企业应该将流程维度中不同的环节内容分配给不同的负责人，如会计人员、出纳人员、财务风险评估人员等。建材企业应该通过二维搭建的方式将企业财务管理的流程以及内容进行全面落实，并清晰明确财务控制的要点以及对财务管理工作进行合理分配。建材企业应该依托该二维的财务管理的组织结构开展集约化的财务会计管理工作。建材企业在优化财务组织架构的过程中，应该根据财务战略规划、实际运作成效以及行业竞争格局对财务集权管理以及分权管理进行有机结合，从而提高财务管理效率、实现财务控制的全覆盖。财务管理流程的设计是建材企业优化财务组织架构的关键内容。建材企业应该明确财务管理流程的模块内容，主要为应付账款、应收账款、预算管理、资产管理、现金流管理以及财务风险控制这六个模块。例如预算管理模块，建材企业的财务部门应该制定科学的预算编制，对业务收支、资金预结算、资产运营、负债管理等内容设置严格的上线标准以有效规避收支失衡以及高杠桿运营而导致的财务危机。在预算执行过程中，各个业务部门无任何必要变动都要严格执行该预算编制。对于应付账款、应收账款以及固定资产模块，建材企业需要基于全生命周期对其开展流程管理。建材企业还需要简化费用报销的审核流程、优化资金的收付流程以及往来账户的结构，从而提高内部会计核算流程的效率，优化财务资源的配置效益。

（二）开展全生命周期的往来账款管理

建材企业需要对应收账款的违约风险进行正确评估，从而计提适当的坏账准备金，保障财务管理的可持续性。应付账款管理以及债务债权关系管理不当将直接影响建材企业财务管理的效率，并且扩大企业的财务风险敞口。因此建材企业需要根据自身的资产负债水平进行应付账款和债务债权关系管理。外部往来账款的管理主要是降低建材企业业务经营的风险，优化公司的经济效益，而内部往来管理更偏重公司内部协同性以及规模经济方面的管理。内部往来账款管理是建材企业母公司与各个子公司之间资金划拨以及业务交易。内部往来账款管理更注重的是内部资源配置的规范性以及经济效益，并且也是风险识别过程中的一个环节。建材企业需要开展全生命周期的往来账款管理，通过加大对账、客户信息比对、规范发货流程、收款预先等措施来降低应收账款周转期，提高往来账款管理的经济效益。图3展示了财务战略矩阵。建材企业在制定往来账款管理策略的过程中，需要结合业务的实际销售情况以及财务现金流的健康程度对往来账款周期进行控制，以规避收支不平衡导致的财务危机。

（三）构建系统性的财务指标分析机制

随着我国市场竞争程度日趋激烈，建材企业需要对自身的供应链管理、财务战略、财务会计核算、财务流程管理等关键的内部控制环节进行持续性的优化，从而提高企业在市场中的核心竞争力。而系统性的财务指标分析机制是建材企业对自身内部控制环节进行优化基础。系统性的财务指标分析机制通过偿债能力指标、营运能力指标以及盈利指标对企业的经营发展进行全过程的监控，因此企业能够对内部控制的薄弱环节进行有针对性的处理。偿债能力是衡量企业资产健康程度以及财务管理能力的首要指标。偿债能力指标首先分为短期偿债能力指标以及长期偿债能力指标。建材企业需要通过流动比率、速动比率以及现金流动负债比率等短期偿债能力指标对短期资产和短期负债的配比情况进行合理分析，进而判断企业短期的流动性风险。建材企业还需要通过资产负债率、产权比率、已获利息倍数以及长期资产适合率等长期偿债能力指标分析企业的资产能否有效覆盖企业的债务量。营运能力指标的作用是对企业的业务影响模式以及供应链管理进行财务层面的分析，进而判断企业经营发展的可行性。建材企业需要从应收账款、存货、流动资产这三个方面完善营运能力指标。其中应收账款指标包括应收账款周转率以及应收账款周转天数。存货指标包括存货周转率以及存货周转天数。流动资产指标包括流动资产周转率以及流动资产周转天数。建材企业应该结合企业的财务运作情况，合理选择杜邦分析法、比率分析法以及趋势分析法这三个财务指标分析方法，从而提高财务指标分析的科学性以及规范性。

（四）搭建融资战略管理机制

投融资战略管理是融资渠道选择与风险控制的关键环节。建材企业应该对所处行业的宏观背景、政策环境以及市场环境进行深入分析，从而制定与宏观环境相契合的微观融资发展战略。建材企业应该基于戴明PDCA循环构架一体化的融资风险识别和预警机制，具体循环内容有：明确风险管理的内容以及目标、根据风险识别模式开展全生命周期的风险管理工作、总结风险管理计划的成效、对风险管理薄弱环节进行针对性的优化。建材企业应该设立全面的融资风险识别指标，例如资产负债平衡性指标、净资产收益指标、现金流健康程度指标等，从而使得公司能够对潜在的融资风险进行及时识别。建材企业可以基于PPP（政府和社会资本合营）模式开展战略性建材项目。建材企业应该在PPP模式中融入市场化运作机制，将市场化的资本运作与政府部门建筑项目管理深度融合。在融资战略管理过程中，建材企业还应该基于战略规划调整公司组织架构，制定不同公司的投融资阈值，优化融资效益。此外，建材企业应该将“做大做强建材”内嵌在融资战略管理中，提高新型建材的研发投入资金，提高建材生产技术的专业化能力。

四、结语

传统的财务会计管理模式仅仅以单一的财务会计部门为核心开展机械化的处理工作，并无法有效统筹建材企业的财务管理工作、提高财务组织结构的科学性。多数建材企业的财务会计管理并没有深入公司各个层级的管理之中，以致出现公司财务管理的效益不佳。在现代公司治理体系中，业务管理和财务管理不再是各自行政，业财融合才是企业治理模式的革新趋势。建材企业应该搭建一个包含流程维度和职能维度的二维结构，并完善应付账款、应收账款、预算管理以及财务风险管理的流程内容。同时建材企业还需要开展全生命周期的往来账款管理，并对应收账款的违约风险进行正确评估，从而对往来账款周期进行全过程的控制。建材企业需要构建系统性的财务指标分析机制，深入分析历史经营状况以及自身发展特点，从而明确自身财务指标分析过程的侧重点。建材企业还需要基于所处行业的发展背景以及政策环境搭建融资战略管理机制，制定公司的投融资阈值以及完善融资风险指标库。

参考文献：

[1]张锐.基于价值创造的财务战略选择——以恒瑞医药为例[J].中国市场，2021（28）：139-141.

[2]姚永芳.基于哈佛框架的格力电器财务战略研究[D].景德镇：景德镇陶瓷大学，2021.

[3]金涛.建筑企业财务战略的选择核心探究[J].经济管理文摘，2020（03）：124-125.

[4]蒋浩鹏.基于财务战略下财务管理流程体系的构建[J].现代商业，2018（28）：147-148.

[5]蒋杨杨.基于杜邦分析体系的金地集团经营业绩评价体系研究[D].镇江：江苏大学，2017.

[6]曹凤姣.谈财务管理思维下的业财融合信息化体系构建策略[J].中国集体经济，2021（32）：147-148.

[7]邢燕，李海涛，徐侃瓴.多元化企业财务共享建设研究——以G集团为例[J].财会学习，2021（29）：170-171.

（作者单位：浙江东横建材有限公司）