关于中小建筑企业实施全面预算管理的思考

2023-02-24 15:22黄瑞英
时代商家 2023年2期
关键词:预算编制部门目标

黄瑞英

(鄂尔多斯市路泰公路工程有限责任公司,内蒙古 鄂尔多斯 017000)

目前,随着市场竞争压力的不断加大,中小建筑企业面临更加严峻的外部竞争与内部管理困境。作为企业管理的重要方法,全面预算管理更综合、更直接有效,对于提高企业整体的内控水平具有积极的促进作用,亟须加以研究。

一、全面预算管理概述

在企业内部管理中,全面预算管理是较全面、较综合的一项管理方法,是企业内部控制的重要组成部分,通过全面预算管理可以促使企业提高管理水平,促进企业战略目标的实现。

(一)全面预算管理的内容和作用

企业全面预算管理的主要内容包含经营预算、专门预算和财务预算。经营预算也即业务预算,是日常经营业务各环节的预算,包含市场销售、生产、采购、人力资源、研发等预算。企业全面预算管理的积极作用主要包含以下几个方面:

1.全面预算是企业规划和发展目标的分解,是对企业经营目标的具体落实。同时,企业可以通过全面预算编制、执行修正企业制定的发展规划和目标;

2.全面预算是企业为实现各项目标在各部门、人员之间进行协调的基础。企业通过预算分解、落实各部门的具体目标及责任,可以促使各部门人员为实现目标去沟通、协调和行动;

3.全面预算是企业实施风险控制和监督的措施。企业通过对编制的预算进行控制、分析,可以发现企业在开展经营业务、实施内部控制中优势和劣势、机会与风险,进而对存在的问题加以改进、对制定的目标进行修正,促使企业更好地实现经营目标;

4.全面预算是企业实施绩效考核和评价的依据。企业根据预算的实际执行情况,确定各部门、员工目标的完成情况,以此作为考核的依据来激励员工,提高企业管理效能。

(二)企业实施全面预算管理的基础环境

首先,企业预算的编制定是以企业的经营目标和业务规划为导向,因此企业要有明确的经营目标和业务规划引导企业预算的编制;

其次,企业应建立健全全面预算管理组织机构。全面预算的编制、执行、考核等预算管理需要由具体的机构、人员执行,将决策、审批、审核、执行、控制、分析和考核等各项活动的决策、执行、控制的职责与权限明确的落实到各部门、各人员,有助于企业预算管理的实施,发挥预算管理的作用;

然后,完善的内部管控制度是企业落实全面预算管理的基础。企业健全的内部管理是企业提供准确的财务信息与非财务信息的保障,准确的财务信息与非财务信息是企业编制预算、对预算进行监控制、分析和考核的基础。企业内部管理制度包含资金收支、采购活动、资产管控、销售活动、研究开发活动、工程业务、担保事务、外包业务、财务报告、预算、合同、内部信息传递和信息信统等管理制度。全面预算管理制度包含全面预算管理的组织架构、预算编制制度、预算执行制度和预算考核制度,是全面预算编制、执行和考核最直接的依据和保障。

最后,信息系统管理是企业内部控制管理重要的组成部分,企业预算管理利用信息系统实施,可以提高全面预算管理执行的效率、规范预算管理的流程。信息系统可以将企业在整个内部控制中形成的数据从不同角度、不同范围归集、转化,从而可以为全面预算管理提供有用的信息,同时全面预算管理的实施从预算的编制、分析、控制、调整到考核,是一项复杂的工作,通过信息系统实施该项管理工作可以提高全面预算管理工作的效率和效果。

二、中小建筑企业实施全面预算管理的重要性

(一)有助于企业控制战略风险

中小建筑企业在制定企业发展战略、确定企业的经营方向和资源调配方面比较盲目,没有进行科学的预测和分析,没有通过合理的预算进行分解落实和验证,也没有对其进行引导和约束,企业具有很高的经营和投资风险,并且这些中小企业几乎没有完善的组织机构和内控管理制度从其他角度对其进行控制。中小企业通过实施全面预算管理,可以将企业的发展目标分解、落实,并且具此合理的调配企业资源,避免造成资源浪费,有助于企业目标的实现。同时企业在预算编制、分解、执行和控制过程中验证、修正、优化发展目标,可以将发现的经营与投资风险、劣势及时转化或规避,应对市场变化给企业发展带来的风险。

(二)有助于企业实施内部控制

中小建筑企业的组织架构基本上是简单的职能制结构,企业的审批权、决策权、执行权和监督权等不相容职务没有正确地相分离,架构设置不健全、内部管理制度不完善。权力和责任在部门间虽有简单的划分,但对执行的具体内容、标准、程序和结果没有明确的规定和约束,因此企业各部门、各人员在履行各项职责时,基本依靠个人的能力和责任心,企业的经营活动几乎没有合理的、规范的控制。企业实施预算管控,覆盖经营范围全面,各机构从审批、决策、执行和监督全员参与,通过全面预算管理制度对职责、权限和方法进行明确,具此形成了各部门、各人员实施控制的依据,为企业开展各项管控活动提供了合理的保障,优化了企业内控环境提高了内控水平。

(三)有助于企业对员工实施绩效考评

中小建筑企业为激励企业员工,制定了一定的考评办法,但考评的内容基本上为非财务指标,即使设定一些经营目标,但其设定存在一定的问题,往往制定的目标过高或过低或无法量化而不具有可操作性。综合前述各项因素,企业最终考评的结果具有很高的主观性,致使考评没有实现其积极的意义或放弃考评。全面预算可以为企业的考核评价提供具体的、量化的数据,企业通过对比、分析预算的实际执行结果,确定各部门、各人员的指标完成情况,以此作为评价的依据,可以对员工起到引导和激励的效果。

(四)有助于企业内部管理的协调和沟通

中小建筑企业各部门间虽各司其职、各负其责,但因没有完善的内控制度,各部门、各不相容职务间没有形成相互制约,除财务部门因收付款有简单的审批控制外,其他部门间基本没有因控制活动进行沟通,部门间互相不理解,而因此更容易将矛盾集中于财务部门。全面预算是企业目标的分解和量化,其编制、执行和考核需要全员积极参与,因此各部门间有了共同的目标及沟通的需求和基础,相互间更容易理解并达成共识,因此部门间及各员工之间更容易协调和沟通。

三、中小建筑企业实施全面预算管理中存在的问题

(一)对全面预算管理的认识不足

中小建筑企业对企业实施全面预算管理的重要作用认识不足,对全面预算管理的全面性理解不透彻,对实施全面预算管理不重视、不支持。未能将企业开展的各项业务活动纳入预算管理,即使有部分业务编制了项目预算,企业各部门也难以实现全员参与,对整个业务流程也未全程跟踪。从预算编制、执行到监控各部门不主动、不配合,互相推诿逃避,受到影响的部门人员找各种理由阻挠,甚至会争取到领导的认可和支持。

(二)预算编制缺乏科学性

一方面,企业预算编制流程不规范。如施工项目预算只是由工程部门独立完成,由财务部门在较小范围内提供支持,企业的其他各部门或各职责岗位未充分参与预算的编制,对编制的预算的合理性没有审查,对预算的执行也未通过文件下达或其他形式以正规的程序进行下达执行,也未对编制的预算进行充分的沟通,预算的编制、下达缺乏严肃性,未形成预算管控的重要性意识。

另一方面,预算编制不科学,编制预算的依据不充分。预算所使用的内部数据不准确,外部数据不严谨,导致编制的预算不可靠,不合理。预算编制未考虑其可执行性,预算执行部门和预算核算部门无法完全将实际执行的子目与预算分解子目对应,预算实施不具有可操作性,甚至可能造成企业资源、能力的浪费。

(三)预算管理日常监督管理不到位

完善的预算执行程序应包含预算控制和预算调整,预算控制包含对预算的分解、对预算实施情况的分析和对预算实施过程的监督控制,而中小施工企业因管理能力和管理意识问题预算执行只包含简单的对预算实施过程的监督控制,基本没有对编制的预算进行分解落实、没有合理的变更调整,也未对实施的预算结果进行分析,未对发现的问题进行改进,企业对预算实施的管控不到位、不持续,导致财务部门无法准确对应监督控制,企业的监控流于形式。

(四)预算年度考核难以落实

企业没有制定针对全面预算管理的考核制度,或即使制定也流于形式,未将预算实施结果作为员工绩效考核的基础。对相关人员承诺的奖惩也因预算的不合理而落实不到位,或未能正确实施评价而对相关部门人员不能形成积极的激励效果,预算实施欠缺保障。

(五)预算管理信息技术水平不高

企业开展全面预算管理的工作量大、环节多,所需的信息全面,中小建筑企业基本没有相关的信息管理系统为企业开展预算管理工作提供支持,信息系统的建立和使用薄弱。企业虽部分环节使用了相关业务软件,但其不能对企业的整体信息进行整合,信息来源显得比较孤立。

四、对中小建筑企业实施全面预算管理的思考

(一)强调全员参与与全面控制

企业应提高全面预算管理在企业管理中重要性的认识,从参与部门、业务范围到整个业务环节全员参与、全面控制和全程跟踪,企业实施全面预算管理应当考虑并遵循。因此,企业首先要完善其组织结构,健全的组织结构才可将业务活动、业务管理中的各项不相容职责权限合理的分离落实。中小建筑企业机构不健全、人员配备不完善的原因一方面是中小企业股东一般较少,甚至只有一人,由于管理层与出资人相同,审批、决策、执行与监督等机构的权限重叠,没有健全相关组织架构实现相互监督相互牵制的动因。另一方面,如果设立健全的机构、配备专业水平较高的专业人员,相对于企业可开展的业务级别范围来说(建筑企业因施工的资质级别不同,对可开展的建筑业务范围有限制),固定成本太高,而这些业务对应的回款又相对不规范,利润水平低。而企业无论从管理水平的提高,还是考虑对风险、成本控制的积极意义来说,都应该适当的、循序渐进的完善机构及人员配制。

(二)提升全面预算编制的科学性

企业应制定完善的预算编制制度为企业编制预算提供规范,预算编制制度应包含预算编制依据、编制方式、编制流程和编制方法。企业应该明确不同业务对编制方式的选择原则,根据不同的编制方式分别制定相应的预算编制流程,预算编制流程应包含如何下达编制指导说明、由谁编制预算草案、由谁平衡审查预算、由谁审批预算、如何下达执行预算。以此来明确各部门各岗位的相关职责权限,规范预算的编制流程。因此,企业应根据预算目标、业务特点和管理要求,选择适合的编制方法,预算目标和编制方法的选择应在编制指导说明中明确,预算编制应由企业预算管理软件辅助,分解后的项目明细应具有可执行性。预算所使用的内部数据应准确无误,外部数据应进行充分的调研和论证,以确保预算编制的科学性和合理性。

(三)必须全程跟踪,加强信息反馈

首先,企业应通过预算对开展的业务活动进行全程跟踪管理,在业务活动开展前进行预算的编制和分解,业务活动过程中进行监督、控制、分析、调整,事后对实际执行情况进行分析改进,企业应该以预算为依据来组织开展各项经营活动。

其次,企业应加强预算实施过程的监控,加强重要的、重大的收付款业务的预算控制,对超出预算或未在预算范围内的支付业务,要执行严格的审批流程,企业预算管控部门与预算实施单位应加强沟通;企业应当制定预算实施分析制度,定期召开预算分析会议;预算不可随意进行调整,预算因重要事由确需调整的,应当履行严格的审批程序。

最后,企业应实时反馈业务实施情况,确保企业记录、反馈的经营活动信息真实、准确、完整,准确的信息反馈可以为预算分析、制定正确的企业战略提供依据。

(四)建立完善的考核制度

企业应制定严格的预算考核制度,定期核对预算的完成情况,由预算的实施部门与监控部门进行确认,针对预算的完成情况对预算执行部门和人员进行考核。

(五)逐步发挥信息技术在管理中的作用

企业将信息系统作为企业的管理工具是时代发展的需求,现阶段社会已成为人工智能、云计算、区块链和大数据普及的时代,企业的业务管理需信息系统来执行、各方面的数据需要信息系统整合,有效的信息系统可以提高企业管理的效率,提升企业的价值。中小建筑企业应积极的、逐步的健全信息管理系统,将企业经营管理流程、关键控制点和控制制度嵌入管理系统,逐步将预算管理系统与企业的其他业务系统对接,替代人工控制,避免人工控制存在的人为或非人为错误,提高信息系统在企业管理中的效能。

综上所述,面临日益严峻的市场竞争压力,中小建筑企业实施全面预算管理任重而道远,企业应理解预算管理的内在含义,充分认识到全面预算管理的重要性,通过制定清晰的、合理的预算目标,设立健全的组织机构,提高预算管理人员的综合素质,加强预算管理的执行力度,增强预算管理的信息化与科技化水平,不断提升中小建筑企业的现有专业和管理能力。

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