制造企业成本管理存在的问题及对策

黄青青

（宁波爱立德汽车部件有限公司，浙江 宁波 315202）

随着市场经济的发展，市场价格的透明化，在全球经济等众多不确定性因素的影响下，制造企业要在激烈的竞争中打造自己的品牌，抢占市场，需谋求新的发展思路。从战略管理的角度，梳理业务流程，挖掘成本控制中不足之处，科学有效地进行成本管理，才能有助于提高企业的利润，促进战略规划，实现企业绿色健康可持续发展。

一、制造企业成本管理的重要性

（一）有利于在经营战略的决策中提高竞争优势

长期以来，制造企业不断探索自身有什么样的资源、擅长做哪类产品，通过长期摸索找到了自身发展的方向，明确了企业的竞争优势，其中很多制造企业明确了以成本优势作为与同行业竞争的优势。在企业逐渐发展壮大中，先进的成本管理理念，有助于制造企业在经营战略的选择中不断提高竞争优势，并且利用这种优势，开发新产品，拓展新领域。

（二）有利于获取市场竞争力

随着市场经济的发展，宏观环境的影响，成本控制的不利因素在不断增加，特别是在全球经济下行的影响下，各种生产要素价格波动明显，在竞争激烈的环境下，管控好生产成本，制造企业才能获得超额利润，才能有利于企业获取可持续竞争力。

（三）有利于企业战略目标的实现

受突发事件及其他宏观因素影响，全球经济下行趋势明显，同行竞争加剧，不仅对大型制造企业提出了挑战，更是对众多的中小型制造企业提出了更高的要求。没有规模、没有品牌、没有成本优势的制造企业很可能被淘汰，需要有战略眼光，对企业进行战略策划，通过对成本科学有效、全面的管控，从而促进战略目标的实现。

二、制造企业成本管理中存在的问题

（一）成本管理观念有待改进

1.企业管理层只关注成本核算，忽视成本过程控制

将BOM 表作为成本对象核算依据，根据BOM 清单上记载的原材料牌号、毛重、净重、用量、材料单价、所用机器设备、工时、人工等生产过程中需考虑的成本因素综合核算成本。疏于对生产过程中各项作业的控制，分摊成本时比较笼统，粗略归集成本对象，还忽视了全生命周期的成本管控，更缺乏其他设计部门、采购部门、物流部门、生产部门、一线员工等部门的共同参与。一是产品投产后发生设计变更，研发部门未对BOM 表数据更新，生产部门未对工艺参数设置定期跟踪，采购部门对材料采购未经济批量，物流部门对工位器具摆放、周转箱流转未严格管控、仓库未及时对完工产品及时入库、出库，影响产品周转，积压资金。二是生产一线员工为追求自身利益，擅自更改工艺参数，导致产品质量不稳定，废品多。三是仓库管理人员未严格控制定额发料，造成材料浪费。

2.成本管理关注短期行为，缺乏规划性控制

很多企业管理者只注重产品生产过程的成本管控，期望通过提高设备利用率、减少换模时间、规模化超批量生产、原材料掺废料过多等短期行为以期将产品成本控制在目标成本内。但已经被前期“设计”好的成本，属于固化成本，即使都按标准制生产制造，降低的空间也不大，规模化超批量生产产品如遇客户变更订单，有库存积压的风险。此外，如果注塑产品项目启动时缺乏对产品的研发、设计、生产线规划、布局的考量，在研发设计阶段省成本，就会导致模具开发有瑕疵，产品料头多、缺料多、废品率高等“设计”缺陷，从而致使生产阶段为了达到产品满足客户的需求，导致修毛刺、缺料返工、巡检成本高、降成本空间不大。

3.缺乏“基于价值链的总成本”管理

企业管理者在测算产品是否盈利时，首先要比较产品销售价格和产品生产成本，如果前者大于后者，减去必要的成本费用后有盈利，就开发、投入生产。这是一种短视行为，未从“产品总成本”的角度，分析产品从研发到投产到销售、售后所有环节所需消耗的总资源，以及在上、下游间的作业联动关系。如企业投入的个别产品毛率利较高但生命周期短，前期开发成本大、需投入大额专用设备，研发过程长，不增值作业多，辅助活动成本高，基于价值链的总成本相对于其他产品偏高。

4.环境成本控制理念有待加强

绿水青山就是金山银山，人类既要保护环境，又要发展经济。制造企业在发展经济、创造效益的同时，需加强环境保护能力。而企业营销人员在争取新产品、新项目时，未充分考虑环境成本，导致新产品的报价时价格偏低，影响企业经济效益。特别对环境保护要求较高的产品，生产场地重新布置、排水排气管道重新搭建、净化池建造、环保设备购置等都充分考虑，忽视了环境成本，必将影响生产经营，影响企业的生存和发展。

（二）未对全生命周期成本进行控制

对于制造企业成本管理，提倡基于成本的全生命周期管理。企业营销人员在新产品市场调研预测时，根据市场价格、采购成本、模具开发成本、开发费用及运营过程中的相关成本编制市场调研预测报告，管理层据此审核项目是否可行。众所周知，产品研发阶段需经过反复试制、反复试验，才能被推向市场、逐步被消费者接受，在这个过程中所发生的相关成本具有不确定性，需提前规划与控制。新产品投产前的过程评审、体系评审发生的咨询费，气味性测试所发生的测试费以以及产品退出、报废和再生所产生的处置成本都是在新产品开发市场调研时需要充分考虑，并确定目标成本。

（三）企业信息化程度不高，成本管理缺乏信息化数据支撑

制造企业因自身发展需要，引进了事业部制管理体制，在总公司的领导下成立了产品主导型事业部，根据产品类型不同成立多个事业部，事业部负责人根据客户信息化管理的不同需求，搭建不同的信息化平台，投入大量资金建设信息化。建设过程中管理人员对信息化重视程度不够，信息化维护人员调动频繁等原因导致基础数据不准确，生产制造过程虽有MES 系统，但仍在建设初期未输出相应的数据，无法及时分析可控的成本影响因素，成本信息数据收集仍不及时。信息系统的各功能模块之间未有效衔接，管理报表数据取数需人工手动搜集、分析数据不及时，管理措施滞后。

（四）忽视人力资源管理

成本管理过程中，制造企业对人才的重视不够，忽视人员管理。首先，缺少相应的管理制度，或虽有制度但制度比较粗放，高层管理人员未带头执行，制度形同虚设。其次，成本管理制度多变，人员变动频繁，缺乏相应的岗位培训，员工短期内适应新的工作内容，业务不精。最后，管理人员职责权限受限，大小事需高层管理人员一人决策，各级管理人员权限不足，无法充分发挥聪明才智，造成资源浪费，缺乏积极主动性，成本控制不力。

（五）成本管理绩效评价制度不够健全

企业对成本管理的绩效评价是提升企业的成本管理能力，在绩效评价过程中寻找差距。但很多制造企业没有界定岗位责任，岗位责任因人而异，不同的部门采用不同的评价标准，成本控制目标不清晰，评价制度不完善。管理层对成本管理工作缺乏公正评价与激励，各层级员工努力没有方向，参于成本管理热情不高，成本管理成效不显著。

三、完善制造企业成本管理的对策

（一）改变成本管理观念

1.关注成本控制过程

制造企业成本管理不仅注重成本核算，更要关注成本控制过程，进行全生命周期成本管控。联合其他设计部门、物流部门、生产部门、一线员工等部门的全员共同参与。争对过程控制中发生的不良现象，企业研发部门及时更新BOM 表数据，生产部门对工艺参数设置定期跟踪，严格管控一线操作员擅自更改注塑机工艺参数现象，原材料采购按产品订单、BOM 表定额经济批量采购、物流部对工位器具的摆放合理布局、周转箱流转严格管控。

2.加强规划性成本控制

项目启动时首先对产品的研发、产品设计、生产线规划、布局，应用价值工程技术进行产品设计，制造企业在研发设计阶段注重模具设计精度，设计优良的模具打出的产品无料头、不易缺料、废品率低。其次，选择什么样的设备生产产品需事前规划，现有的设备是否满足生产需求，采用先进的自动化生产线生产产品效率高、次品率低，成本易控制，充分应用机械手、机械臂取件，减少人工。最后，合理布局生产场地，减少物流周转，减少不增值作业。总之，通过规划性控制，优化资源，合理控制成本。

3.加强基于价值链的总成本管理

关注产品从研发到投产再到销售、售后所有环节所需消耗的总资源，以及在上、下游间的作业联动关系。从“从产品总成本”角度决策是否引进新的生产线，科学测算企业的订单需求，产能需求，以及在上、下游间的作业联动关系。对于生命周期短、前期开发成本大、需投入专用设备、研发周期长的产品是内部自制还是外包需综合分析不同价价值活动的相互影响，最终确定最优方案，控制总成本最低。

4.加强环境成本控制

随着科技的进步，制造企业从自然界中攫取的资源越来越多，排出的废弃物也越来越多，环境保护问题成了全社会高度关注的问题。制造企业应从不同的阶段对环境成本进行管理与控制，以利于企业可持续发展。一是注重事前环境成本。当前环境保护要求不断提高，制造企业需按照环境保护相关要求建立更加标准的操作规范。环保设备的投入，环保机构咨询，企业环保部门的费用支出等为了减少制造过程对环境的污染，使企业承受了很多的环境成本，这些成本费用在企业产品投产前，已支出，往往容易被忽略。二是事中环境成本。生产经营中发生的环境成本，例如：产品的生产除了需要生产流水线，其产生的废水、废气需要环境保护装置去降解后，才能达到排放标准，这就需要考虑一系列环境保护作业所产生的成本，废品、废料粉碎后可再次利用节约了产品的生产成本，但也增加环境成本。三是事后环境成本。制造企业在生产过程中对生产完工后的废气的处理成本、环境保护装置的维修成本、人工清洗水槽的成本、环保设备的更新改造等都值得管理关注与控制。

（二）加强基于全生命周期成本控制

产品成本的概念从生产领域延伸到上游的产品设计、研发成本，以及下游的产品使用、维护、保养、修理、废弃成本。首先，产品的研发阶段，通过从研发源头进行改善、努力研发出既适应市场需求，又不会生产过剩，功能齐全且具有竞争性的产品。其次，产品的生产阶段按客户订单需求合理安排生产，切忌贪图省事，过量生产产品，造成库存积压，结合目标成本与作业成本，有效控制生产阶段成本。再次，产品营销阶段根据客户的需求设计包装，使产品的质量与功能比较接近，满足客户需求，抢占市场份额。最后，产品售后服务和废弃阶段，产品交付客户后的返工、返修等质量成本会增加成本，影响产品周转从而影响企业全生命周期成本。例如控制质量成本对汽车零部件企业来说显得尤为重要，一旦主机厂的汽车被召回，相关零部件供应商的索赔成本也是巨大的，而且还有业务被切换给其他供应商的可能。全面重视成本控制的重要性，具有战略意义。

（三）加强信息化建设

信息化建设是一个系统的工程，各个模块的搭建、使用需谨慎考虑，结合业务流程，选择适合企业发展阶段的信息化系统，首先根据企业事业部管理体制，在企业总部领导下做好信息化建设规划。结合客户的信息化建设协同需求，参照同行业信息化程度高的企业进行信息化规划与建设。通过企业资源管理ERP、产品生命周期管理PLM、阿里云台等信息化系统与企业MES 系统有效衔接，帮助企业规范化管理、全过程成本管控、提升企业核心竞争力。其次将易控制与不易控制的成本变动与成本的影响建立数据模型，自动统计各项数据，调整参数，分析理想状态时，各项成本数据。最后通过信息化数据搜集、及时分析数据，反馈成本管理漏洞，改进管理措施。

（四）以“以人为本”加强人才队伍建设

人力资源是制造企业重要的资源，企业应以人为本，加强人才梯队建设，注重各类人员的培训。稳定人才队伍，做好转岗前人员培训，以便更好地适应新岗位。充分运用马斯洛需求理论，关注各层级员工的需求，激发员工的工作激情。重视人才，让德才兼备的人为企业所用。营造“爱厂如家，爱岗敬业”的企业文化氛围，让员工充分感受到自己在企业的价值，充分发挥主观能动性，利用智力，提升工作效率，促进企业长足发展。

（五）建立健全成本管理绩效的评价制度

根据企业战略目标以及成本控制相关责任人的职责和权限，设计相应的绩效评价指标，使各岗位、责任范围，明确成本控制目标，在成本控制全过程中，引导全员降本增效。评价指标由财务指标与非财务指相结合，关注过程评价指标、完善薪酬绩效考核。企业绩效评价指标由事业部负责人与员工共同制订，并将相应评价指标展示在公共场所，传达给每一位员工。评价指标体系制度建立以激励为主，惩罚为辅。积极有效公正合理的激励制度，有利于促进员工以厂为家，全员共同努力为降本增效出谋划策。对于成本控制不善，造成企业资源浪费成本提高的部门、人员要采取相应的惩罚措施，以防再次犯错。定期组织业绩考核、公布评价结果，物资奖励与精神奖励相结合，年度终了，成本管理绩效突出的部门及人员予以表彰。