制造业企业全面预算管理问题与对策

戴海威

（北京京仪世纪电子股份有限公司 北京市 100000）

目前，我国制造业企业应用全面预算管理的方法和应用手段并没有在市场竞争环境下实现同步发展。无论是大中小规模的制造业企业，多少都有在做预算工作。但是，制造业企业全面预算管理工作状态往往是虎头蛇尾，各项工作不能协同持续改进和闭环，未充分发挥其应有作用。因此，全面预算工作在企业实际管理过程中需要不断的调整、改进和优化。

一、制造业企业全面预算管理相关理论概述

（一）制造业在国民经济中的地位

习近平总书记在第十九次全国代表大会中提出，我国要加快发展先进制造业，加快建设制造强国。同时“十四五”规划和2035 年远景目标纲也明确指出，增强我国制造业的竞争优势，保持其比重基本稳定，推动其高质量发展的目标。可见，制造业在我国社会经济中的重要战略地位。新时期建设智能制造强国和绿色制造强国，全面预算管理则是必不可缺的管理工具。

（二）制造业企业全面预算管理的重要意义

一是资源整合。运用全面预算管理能够不断强化企业细数盘点现有的资源和深度挖掘潜在资源，提高企业资源整合的主观能动性。合理分配和使用资源，将企业各项有形资源、无形资源有效的发挥作用，实现各项资源得到优化配置。能够使各项资源最大限度充分的流入到企业各个生产要素和生产环节中，资源的规划、协调与分配在全面预算管理的应用下能够充分利用，避免浪费和无效低效使用。

二是效率提升。全面预算管理能够通过预算控制、监督手段规范业务流程，节约时间成本，提高经营效率和管理效率。业务流程的规范化、制度化降低企业经营事项运转过程的人为可操纵性和舞弊可能性。同时，全面预算管理系统性管理方式使企业能够追踪各种经济事项的具体流程，提高业务运转速度，从而促进经营效率和管理效率的提升。

三是降本增效。全面预算管理为企业降本增效，提升企业战略管理能力，提升防御风险的能力，为企业创造价值。全面预算管理能够科学合理地制定预算成本标准，在预算执行过程中通过监督、预警对成本费用严格把关，降低超预算和预算外支出事项，强化预算管理的硬性约束作用。不断的挖掘降本增效的路径和制约点，使得企业降本增效工作有针对性。全面预算管理把长期目标分解成各项短期目标，企业每一层级更加明确、具体地领取各自任务，为各项目标的实现共同发力，促进长期目标的实施和落地。预算控制考核不断的纠正实际的生产经营活动和预算设计的偏离程度，使得企业少走弯路，及时调整方向，识别潜在风险，企业能够未雨绸缪，从长远看提升企业战略管控能力，为企业创造价值。

二、制造业企业全面预算管理的现状及存在的问题

由于制造业企业包括研发、采购、生产、制造、销售等多种环节，企业生产经营活动复杂。很多企业存在着对预算管理工作缺乏重视，不会做预算，预算编制不准确，预算管理工具实际应用的程度不够等现状，在全面预算管理过程中普遍存在以下几个问题：

（一）预算组织体系不健全，预算制度缺失

有些制造业企业内部组织机构缺乏单独的预算管理常设机构和岗位人员配置，做预算管理工作采取临时组建团队和碎片化管理方式。董事会或高层领导对预算管理缺少指导和贯彻实施，对预算工作重视程度不够。预算工作走形式，过过场，预算管理工作不能得到高层管理的持续推动。同时缺少有关预算制度的相关规定，或者建立的预算制度脱离实际，不能和企业如费用报销、采购付款、销售收款、成本核算、资产管理、项目投资等各项生产经营活动相结合。预算目标制定，预算执行、审核监督、绩效考核具体制度不能和企业实际经营情况相匹配，具体规定不能嵌入和落地到企业具体工作环节中。

（二）缺少专业的预算编制人员，预算编制方法单一

很多企业缺乏对预算知识系统学习和相关培训，不熟悉预算管理工作的整个流程，缺少专业的预算编制人员，甚至不做预算。还有些企业只有财务部门在做预算编制工作，通常是各业务部门上报数据，财务部门只是汇总数据和填报预算报表。预算编制未考虑本企业经济业务特点、基础数据管理水平和生产经营周期，对企业运营了解不够全面。公司上下全员参与编制和重视程度低，管理层对预算编制的方法和数据指导和审核不够。很多企业的预算编制把大量精力放在了日常业务活动，对实现战略目标和长期规划的策略关注较少，缺乏对国家政策、市场变化和风险预测的思考，导致预算编制方案缺乏预判性和全面性，预算数据脱离实际，预算编制工作流于形式。

（三）忽视预算过程管控或管控流于形式

在预算控制过程中，有些企业一开始在预算编制和预算调整的事前控制中战线过长，投入时间成本过高。事后控制往往又是亡羊补牢，出现预算偏差和经营风险时到处赶场救火，拆东墙补西墙。对预算执行过程中的事中控制往往置若罔闻，不够重视。事中控制无预算管控依据，无与预算体系建立相适应的各项制度、流程和审批权限。事中控制随意且处于开口状态，等到年终或经营项目结束时发现已偏离轨道，再采取有效的补救措施为时已晚。

（四）责任主体和职责界限划分不清

预算执行绩效匹配涉及各个部门的利益，如果预算相关工作没有赋予职责权利，就容易造成部门之间的矛盾，阻碍全面预算管理工作正常推进。有些企业从预算编制到预算审批都由财务部门兼任，或者预算编制、监督与考核为同一个部门，违反岗位职责不兼容和内部牵制的内控原则。同时存在预算实施缺乏动力，激励不到位不及时的现象。

三、制造业企业全面预算管理问题的改善策略

鉴于上述提及的预算管理问题，制造业企业应从预算制度和组织体系、预算编制、预算管控、预算权责划分几个方面加以改进。

（一）健全预算组织体系，建立预算相关制度

制定全面预算管理制度要符合现代企业制度要求，规章制度要与时俱进，及时修订。根据企业规模和管理需求可单独建立预算制度，或作为其它制度中涉及预算管理的专项制度内容。制度具体包括预算组织和职责、主要内容工作环节、编制方法、预算执行和监控、预算调整情况和审批流程、全面预算审计、全面预算决算考核几大方面的内容。如果不设置预算里某些环节制度内容，可实施其他替代手段。比如一些企业没有建立全面预算审计制度，可联合企业法务部、内审部或其他综合管理部门、纪检监察部等成立专项工作组，对企业重大预算偏差专项检查，对全面预算决算真实性、合规性进行检查，实质上也是预算审计形式，也是改进预算管理和强化预算考核的重要工作。

建立决策、工作、执行三个层次机构的预算管理组织体系。由于企业的经营规模、组织结构、行业特点不同，本着科学规范原则，组织体系的建立不违背公司法和企业章程等国家规章制度；本着繁简适度、经济适用原则，不建立庞大臃肿或过于简单粗放的体系，避免增加企业的预算成本，降低企业的管理效率，造成管理混乱。可具体根据企业部门数量、员工人数、层级管理等参考因素因地制宜的设置，并根据管理需求及时调整。

（二）完善全面预算的编制

预算编制是全面预算管理流程中的重要一环，预算编制是否科学，预算内容编制是否完整，预算编制方法是否得当，将决定预算报表的编制质量。

1.加强预算人员培训，应用专业的预算编制工具

企业应注重建立预算人才队伍，增加预算管理方面培训，全面提高预算人员专业素质。培训内容可包括预算编制的方法原则、预算编制模板、预算编制审核等相关内容。担任预算编制的员工应熟悉会计核算相关业务知识，具有足够的财会专业敏感。编制预算的过程同时也是会计核算、分录制作和报表编制的模拟过程，每一笔预算事项和具体会计科目对号入座。编制预算有会计核算过程和数据分解依据，使得编制预算事项的修改和调整有据可循。

同时应用专业的预算编制工具能够提高预算工作效率。预算编制工具可分为办公系统EXCEL 表格工具，用友等财务软件中的预算模块和专业预算管理软件。根据数据加工分析处理能力、集成化程度、灵活性、易用性特点，选择适用于本企业预算编制工具。提高预算数据的精度和工作效率，实现预算管理工作全面性、系统性的推动。

2.构建预算编制模型，将预算目标逐层分解

充分研究企业生命周期发展阶段，识别企业发展中的关键问题，分析企业外部环境如经济、政策、技术、社会因素、行业环境，内部环境如管控、资源、市场等内容。首先利用SWOT 工具从机遇与威胁和优势与劣势四方面分析，对企业行业综合排名，明确企业市场竞争地位，建立企业的战略预算目标；第二，根据战略目标建立与企业自身模式相适应的预算模型；第三以业务为主线，结合生产过程和作业分解细化各项预算指标，预算指标可量化分为财务指标和非财务指标。建立战略目标和预算指标的对应关系，使全面预算指标的量化考核成为战略落地的有效工具。

3.调整预算编制周期

由于经济的快速发展和市场竞争的瞬息万变，建立一成不变的预算编制周期有时候很难适应企业的发展需求，除了考虑运用不同预算编制方法的特点，还须建立与行业业态和产品相适应的预算周期。企业预算周期更强调高效务实，除了传统的滚动预算按年、季度、月度的滚动频率外，有些企业还需根据产品生产销售周期及项目投资工程周期建立不同时间跨度的滚动频率。这样既能更好的落实年度预算目标，又能跟企业的实际经营运转情况相契合。

（三）强化预算过程管控

从时间发展顺序来看，事中控制在全面预算控制中起到承上启下的作用，事中控制能够修正事前控制带来的偏差，减少事后控制调整的频率。建立事中控制程序注意以下几点：第一，强化预算执行进度跟进，进度分解为执行年度、月度、周或细化更短的时间预算管控。企业可根据实际管理需求建立预算执行率和预算执行偏差率等多项管控进度指标，分析总结各项指标变化波动的原因，有的放矢的采取纠偏对策。第二，重视资金预算管控。在资金预算管控过程中，把握风险可控、成本和效益平衡、时机最佳的原则，严格控制事前资金审批和事中资金支出，强化预算资金编制项目细化程度，提高预算资金批复额度审批准确性。提高资金的使用效率和风险防御能力，保证资金有序流动，使资金的使用在预算可控的安全范围内。第三，强化预算执行监督过程，建立预算管控的反馈机制。建立预算监管相关机制，对企业预算监控中存在的问题形成汇报材料，定期以召开分析会的形式或其它信息传导方式形成反馈，以问题为导向对预算监督中存在的问题建立解决方案和追踪机制。对监督问题的整改情况采取定期回头看的方式对比改进效果，提高监督质量。

（四）建立全面预算考核体系，明确责任主体和预算事项的权、责、利

全面预算管理各个组织体系必须要有明确清晰的权限和责任。只有做到权责分明，权利和责任分量的合理划分，才能避免或减少预算工作的权利滥用和责任不清导致的扯皮推诿。在全面预算管理组织机构所从事的具体活动中，应该明确规定其应承担的经济责任，同时赋予其履行职责所必须的权利。将权利和职责结合起来，预算各项活动才能顺利运转和推进。首先，从全面预算流程中明确权责。从预算编制、预算执行、预算考核三个阶段中，设置好各项预算工作内容上权利和责任划分。明确每项工作环节具体的权利内容和责任内容。其次，从组织架构上明确预算权责。通过企业组织结构的设置和经营业务单元的设置明确预算权利和责任的划分。严格界定预算的决策、工作和执行三个层面机构的权利和责任。因为全面预算管理中具有全员参与，业务范围全覆盖，管理流程全程跟踪的特点，所以整个综合管理系统庞大而复杂，权责内容需明文规定落实细化到具体的工作部门和工作人员中，并牢固树立绩效导向、责任追究的权责理念，将绩效管理贯穿于预算管理全过程、各环节，切实发挥预算管理主体责任。

四、结束语

综上所述，全面预算管理是一项系统的管理工程。制造业企业需要不断地探索适合本企业的全面预算管理模式，在组织体系和制度搭建、软件硬件资源配备实施、预算各环节流程管控等方面不断地改进、优化和完善，科学地、全面地、系统地开展全面预算管理工作，把预算管理转化为管理会计的实用工具。为企业的决策工作提供更加精准的分析判断，充分发挥全面预算管理的作用和价值，加快企业战略目标落地，实现企业美好愿景和使命。