新医改背景下公立医院成本精细化管理的研究

2023-02-24 15:22王颂杰
时代商家 2023年2期
关键词:精细化科室成本

王颂杰

(开滦总医院,河北 唐山 063000)

随着近年来新医改政策的推进,医院作为医疗体系的重要组成部分,承受了来自社会、市场及国家医疗监督部门的重大压力,新医改政策下,医药分开,实行药品“零”差价,药品上利润的大幅降低对医院的盈利产生了巨大影响。民营医疗机构逐年增加,医疗市场竞争愈发激烈,患者对医院看病难看病贵的关注较高,整个社会对健康的需求在逐步提升,因此,加强医院的成本管理,降低成本管理对医院管理的负面影响,重视成本精细化管理,使医院在复杂多变的形势下实现高质量发展。

一、成本精细化管理的概述

(一)成本精细化管理的含义

成本精细化管理就是从过去粗放型的成本管理向集约化管理转变,由传统的经验管理向科学化管理转变,细化操作流程的管理,细化成本分析,将成本管理融入业务流程中,实现对企业生产、经营、管理、服务和质量的精细化管理措施。

(二)成本精细化管理的特点

1.全面性

成本精细化管理需要全面的、系统的对成本进行分析,将全部科室、全部岗位、全部项目、全部金额都纳入成本管理当中,从标准、制度、流程各方面进行精细化的分析。

2.全员性

成本的精细化管理需要建立全员负责的责任体系,从管理者到员工,每个人都需要参与其中,是成本管理的参与者、控制者和监督者,以实现资源的有效配置和实时把控,建立良好的企业文化,树立成本管理意识,从源头上为成本精细化管理做出贡献。

3.可控性

成本精细化管理究其根本是对可控成本的管理,对于不同层次的成本管理来说,可控成本是不一样的,只有可控成本才是精细化管理的重点,灵活运用可控成本,才能实现最少的成本带来最大的收益。

4.标准性

成本精细化管理的每个步骤都要建立在规范的、标准的制度上,让制度规范标准,建立各个步骤的成本管理标准,以标准控制成本,使企业能够精确、高效的运行。

(三)成本精细化管理对医院的意义

1.提升医院的市场竞争力

随着医疗改革的推进,医院开展成本精细化管理,可以有效的规避市场竞争、政策变动带来的财务风险和经营风险,可以有效降低医院因追求经济利益而带来的成本不利影响,降低患者的住院费用,提高医疗服务的质量,有利于缓解医院紧张的资金压力,提高医院的核心竞争力。

2.提升医院的运营效率和效果

成本精细化管理可以提供精确度较高的运营信息,凭借成本分析来优化现阶段的医院运营管理并对运营管理的偏差加以纠正,灵活调整医院资源配置,约束医院运营管理,提升医院的运营效率和效果。

3.提升医院的绩效管理水平

成本精细化管理可以让绩效考核更加公平,利用成本数据分析,有利于改变科室间盲目的抢设备、抢空间、抢人力而带来的成本不断增加,合理利用医院资源,形成良性的竞争机制,充分发挥医院员工的创造力。

二、医院成本管理的现状和存在的问题

(一)管理方式落后、制度不健全

在组织架构上,目前医院管理中成本分析属于财务部,绩效考核属于经济运行部,而采购与储存属于药剂科和设备科,各个科室间信息系统不一致,工作缺乏系统性,数据核算的口径不一致,信息资源难以共享。没有专门的成本管理人员,机构化导致各个部门职责不明确,有推诿责任的可能性。另外,医院的核算上很难做到全成本核算,成本费用的分摊上往往利用历史数据和人员经验,准确度很差。

在绩效考核制度上,现在很多医院的医技科室为临床科室提供的服务都是按照一定比例分摊收入,而后勤科室和机关科室为其他科室提供服务则没有体现,这样计算对双方的成本管理的准确性都带来了重大影响,也无法体现出后勤科室和机关科室的作用。

(二)成本预算执行力差,缺乏有效监督

现今,大部分医院的预算编制仅仅是将前一年的数据进行简单的分析后进行编制,准确性不高,预算偏离实际,导致在实施过程中起不到应有的作用,对于预算外的成本监管不严,预算执行过程中也不会进行分析和控制,预算执行的结果通常不会纳入绩效考核中,导致成本预算并不能在成本控制中发挥作用,缺乏有效的监督机制和激励机制。而对预算执行的分析也是简单的进行比对,没有深究其完成与未完成的原因,没有把成本预算与医院实际经营情况结合起来。

在成本的预算控制方面,医院内部往往是事后反馈,即在每月结束后对本月的成本进行简单的分析,而分析的最终目的也只是奖金发放的依据,成本管理不能参与到业务控制中,没有对业务活动进行约束,事前控制和事中监督流于形式,弱化了成本对医院管理的作用。同时医院也很少会对成本费用进行单独的审计工作,监督约束力不足。

(三)信息利用程度不足

医院的财务部门对医院的医疗流程的了解往往浮于表面,不清楚成本形成的具体情况,也不能准确判断各个环节的成本投入是否合理,对成本的分析只是站在医院财务报表的角度进行一些同期或预算比较,不能将其与医院的业务进行充分融合,导致医院的业务与成本分离,战略目标不能实现。同时,对医院的成本管理分析也往往只报送到管理层,财务部门很少就科室的成本管理与临床科室、医技科室等进行沟通,使得整理的各项数据无法传递到一线科室,信息利用不充分。

(四)绩效考核粗糙

现阶段医院在绩效考核中往往以利润考核为主、收入考核为辅,将全成本纳入科室的考核目标中,成本考核不能落实到个人,员工往往不能理解科室利润与自己的关系,没有将成本管理与实际工作联系起来,对成本管理缺乏参与感,管理意识淡薄。

(五)对成本管理认识不足

以目前国家及社会各层对医院的定位,医院是非营利性的、公益性的,以救死扶伤为己任,医院的管理层就更注重于医疗技术的提升、医疗人才的培养、医学研究及教学等,对成本管理则只多停留在财务数据分析上,而这一分析只是事后控制,往往效果差,既达不到医院成本管理的目的,还会影响科室的营收。而对科室的绩效考核也只是收支结余法,大部分的高值耗材成本没有准确分配到科室,科室人员对成本管理核算不具有紧迫感。另外,医院还认为严格的成本管理只是劳民伤财,不能直接带来收入也不能影响定价,目前医院的管理方式多为粗放型经营模式,依赖经营管理和习惯性思维,而当下市场经济的发展,要求医院走出“舒适区”,一定程度的面临激烈的市场竞争,而细节决定成败。

三、公立医院成本精细化管理实施对策

(一)建立完善医院成本管理体系

实行医院的成本精细化管理的根本是建立完善的医院成本管理体系。精细化管理工作是长期性的,需要由浅入深循序渐进,而只有医院层面、管理控制层面和科室层面三个层次开展成本管理工作,建立科学的、有效的成本管理核算体系,从预算、核算、监督、管控多个方面完善成本管理体系,坚持医院公益性和社会责任的前提下,对医院、科室的成本进行数据分析和分类,从实践中找到适合医院自身的科学性、规范性、可操作性的成本管理体系。

比如目前医院的成本主要包括药品成本、器械费、水电费、差旅费、办公费、人员工资、维修费、固定资产折旧和无形资产摊销等项目,对这些繁杂众多的项目,可以从以下方面来建立成本管理体系:

1.建立责任中心,对可控成本负责

医院的特殊性可以让每一个临床科室和医技科室都成为一个成本中心,机关科室和后勤科室可以成本一个费用中心,科室主管领导应当对科室的可控成本负责,而可控成本是可以预测、计量和控制的,科室应当确定其可控成本的责任边界,并对可控成本进行考核。

比如临床科室的可控成本通常包括人员的绩效工资、药品成本、卫生材料成本、水电费、办公费,大型设备的维修费等,而不可控成本通常包括人员的固定工资、固定资产的折旧等等,将可控成本进一步细分,纳入成本考核管理中,提高资源的利用效率,以实际行动降低成本。

2.实行作业成本法,分配科室间公用成本

部分科室会共用同一台设备、人员等等,而对于设备的折旧包括相关人员的工资、各种消耗在核算时通常比较粗糙,比如直接将成本按比例五五分、三七分等等,而成本精细化要求对于此类成本可以将相关的资源归集,然后按照业务动因或者持续动因进行分摊。实现作业成本法可以减少科室对成本的扭曲,改善成本分配的相关性,减少不准确的分配,加强成本控制。

3.建立内部转移价格

医院可以建立内部转移价格,即医院内部各科室间互相提供产品和服务所采用的结算价格,对提供服务的科室来说是收入,而对使用服务的科室来说则是成本,这样可以弥补比例分摊的不合理性,让科室成本的核算更加公平、合理和准确,调动各个科室的工作积极性。

4.完善业务流程

医院的管理是始于流程的,完善的业务流程才能带来成本的精细化,而有控制的简化业务流程,让业务流程制度化、合理化,保证业务流程符合成本精细化的要求。

例如,药品成本和卫生材料成本在医院成本中占比较大,而药品成本和卫生材料成本则最需要对业务流程进行有关管理。建立完善的药品和卫生材料的采购、入库、保管、出库、使用的业务流程,提高对各项物理的管理能力,定期对药品和卫生材料进行盘点,确保账实相符,一旦出现盘盈或者盘亏,积极与相关部门核实并查明原因,有针对性的改进业务流程中的不足。同时合理压缩药品和卫生材料的采购成本,在保障质量的前提下使用国产药品和耗材;对于药品和卫生材料的领用实现严格管理,对于高值耗材实施全程管理,强化使用环节的管理,有效避免浪费行为。

(二)严格实行预算管理

“预则立,不预则废”,预算是医院计划工作的成果、是医院经营管理的依据,医院实行成本预算管理可以有效的控制医院的成本,预算管理是需要临床科室、医技科室及辅助科室的共同参与。

在建立预算时,应当基于科室的实际业务需求,从源头上梳理业务环节的资源消耗来建立成本的预算,使预算贴合实际,制定各科室的标准成本,明确划分出成本管理科室与业务部门间的职责,为预算执行打下良好的基础。

预算执行时,要严格管控预算,确保无预算不执行,做到最大限度的使用资金。对于预算外支出,要严格执行审批流程,分析其支出的必要性及出现的原因,尽力杜绝再次发生。

预算执行完毕后,成本管理可是要将实际成本与标准成本进行对比分析,及时的发现问题、解决问题,从而有效的降低不必要的成本支出,提高医院资源的使用的高效性。

(三)加强成本信息分析

医院庞大的成本信息需要科学的搜集、整理、汇总才能获得有效的数据,可以引入相关信息系统,建立能将整个医院各个环节纳入其中的信息平台,实现信息互通,将成本分析从以月为单位改进成按日、周的计算周期,针对不同科室的成本特点建立成本管理的平台,实现数据的同源、及时、准确。另外,利用多种成本分析方法,比如本量利分析、成本结构分析、成本趋势分析等,从多个维度分析成本,找到成本管理中的薄弱点。

(四)强化绩效管理

为了将成本管理落实到科室、落实到个人,医院需要针对各个科室的特点,将科室成本管理中的重点、难点、关键环节明确,有针对性树立成本管理的目标,使每个人、每个环节都是成本考核的考核点,让每一个工作都是受控的,实现成本管理系统化、目标化,确保成本管理能够覆盖整个医院的关键环节。

建立一套科学的绩效考核体系,利用平衡积分卡,将效益指标、效率指标和综合指标结合起来,完善成本管理的责任制度,在约束的同时实行激励,将成本目标分解到科室甚至分解到各员工,加大考核力度,将成本管理、药品比、耗材比等指标纳入员工绩效考核制度中,依据成本考核结果对有贡献的员工加以奖励,提高科室和员工的积极性和主动性。

(五)提高全员成本管理意识

成本精细化管理是有效降低成本的一种途径,是追求精益求精的理念,是医院态度、观念和文化的结合体,所以精细化管理需要以人为本,让全员参与到成本管理中。

对于管理层,应当建立成本精细化管理的意识,正确认识成本管理对医院的重要性,对于基层员工,应当细化成本指标到个人,让每个人的工作都和成本管理相结合,调动员工的积极性和主观能动性,加强对成本管理的宣传,做到每一个员工都重视成本管理并愿意严格遵守成本管理制度的要求,做到内部资源的优化。

四、结束语

医院的成本精细化管理应当贯穿医院管理始终,是医院应对新医改政策、应对严峻的市场竞争的重要手段,只有依赖精细化、规范化、有效率的成本管理,不断寻求降低成本的方法,将成本管理做细、做实,才能提高医院公益性的可持续发展,满足患者期望和需求。

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