地方国有建筑企业绩效考核存在问题及对策研究

李美晨LI Mei-chen；吴红霞WU Hong-xia

（华北理工大学管理学院，唐山 063210）

0 引言

随着供给侧结构性改革及税收“营改增”税制改革，越来越多的地方国有建筑企业开始深度参与地方建设。随着标志性工程项目施工越来越多，其在行业中的影响力也越来越大，根据兴业证券关于建筑央企、地方国企、建筑民企营业收入的研究报告，其2021 年前三季度营业收入同比增长21.3%、27.7%、10.4%，净利润分别同比增长23.6%、36.4%、-1.5%。可见，地方国有建筑企业迅猛崛起，实力显著增强。面对市场监督日渐趋于严格、商业模式趋于产业链化、数字信息化不断更新、运营成本不断增长的新发展形式，很多地方国有建筑企业发展进入人才管理的瓶颈期，企业越来越认识到“人”是企业核心竞争资源的重要组成部分，必须要注重对员工的管理及人才的培养，从而提升企业的核心竞争力。绩效考核，作为管理员工的重要手段与方法，直接关系着员工的工作态度与效率。因此，良好的绩效考核是地方国有建筑企业发展过程中的重中之重。

1 地方国有建筑企业发展现状

随着区域高质量发展的深入推进，都市圈、城市群的不断的兴起，地方国有建筑企业发展欣欣向荣。地方国有建筑企业近年来的发展主要有三种方式：一是国有建筑资产大重组，从而形成大的建工集团，规模扩大了，从而能获得更多的银行信贷，承接更多更大的项目。二是以股权为纽带，“联合”发展。在营改增税制改革让背景下，地方国有建筑企业按照属地原则，与分散的施工企业或施工队伍等区域力量联合，在当地注册，上缴税款、创造GDP 和带动就业，并且受到地方政府的支持，从而快速占领市场。三是深度参与地方建设。地方国有建筑企业对自身企业战略定位明确，以为政府及民众提供工程建设施工的服务商、地方基础设施建设的谋划者、推进者和工程实施者的身份，“绑定”政府，深度参与地方基础设施、工程项目的建设，对地方基础设施建设起到越来越重要的作用。

基于此，地方国有建筑企业发展迅速，不断壮大。对于建筑企业来说，项目管理人员是企业的核心，迅速成长的地方国有建筑企业让员工所处关系复杂，项目的增多，人员的合并，使项目管理人员的向心力与凝聚力不足，并且很多员工表示工作付出与回报不成正比。加之所处后疫情时代，大环境下供应链资源成本不断上升，用工成本、原材料价格不断上涨，地方国有建筑企业开始出现了对上竞争不过级别更高、实力更强的央企，对下不如低成本、机制灵活的民营企业的尴尬局面。在员工层面，人员晋升难、员工看不到希望等因素，员工开始跳槽，员工流失，团队协作性不高，人员散漫等问题更加明显。因此，在竞争愈演愈烈的市场大环境下，地方国有建筑企业必须要重视企业员工管理，建立科学的员工考核制度与晋升制度，培养人才核心竞争力，顺应时代创新发展，促进企业长远发展。

2 地方国有建筑企业绩效考核实施现状

绩效考核是国有企业改革的重要内容之一，其目的在于盘活员工工作积极性，提升员工工作效率，从而增强市场竞争力。目前，地方国有建筑企业所实行的绩效考核陷入一个困境：不做不行，因为其他企业都在以此作为提升企业活力的抓手，并且上级单位也要求要做，但是，做了却常常没有效果，甚至会起到员工不满的反作用。

大多数地方国有建筑企业整体组织架构完善，一般都是企业集团按地域或项目分布下设分公司，分公司内部在下设专业序列单位或施工区域分部，例如北京城建、上海建工等。当前，地方国有建筑企业对项目管理人员的绩效考核普遍都是按照级别自上而下围绕“工作能力、工作态度、工作效率、工作成果”等方面进行打分制，即项目经理对分管领导考核评分、各系统分管领导对各部门负责人考核评分、部门负责人对具体项目管理人员考核评分。如表1。

表1 员工个人考核评价表

不同地方国有建筑企业绩效考核分值与考核指标可能些许不同，但基本都可以归为表1 的四大方面，并且考核文件中的指标说明也比较笼统，人为影响因素较大。

学术界越来越多的学者也开始关注建筑企业的绩效考核。胡小帅（2020）认为新时期国有建筑施工企业绩效考核存在目标不清晰、缺乏配套体系、只注重考核结果等问题，并提出相应的改善措施。[1]李琛、杨阳（2020）通过分析建筑企业工程管理人员绩效考核的特点，认为存在认知度低、设计不规范、缺乏有效沟通等问题，并从考核体系设计前准备、指标设计、实施与考核三个方面提出对策建议。[2]张洋（2020）提出要建立健全绩效管理体系，搭建完备的绩效考核系统，提出通过改进绩效考核的指标，侧重考核过程，提升员工工作积极性；并且还强调要注重绩效考核结果运用，划分月度、季度为基础的考核周期，注重明示改进方向和改进意见。[3]刘晓静（2019）以T 建筑企业为研究实例，深入分析该企业绩效考核现状及存在问题，引入平衡积分卡理论，以战略目标为导向，充分利用四个维度，提出要实现平衡积分卡绩效评价与激励机制的融合，并且要与时俱进，提升绩效考核体系信息化水平。[4]

综上所述，无论是国有建筑企业的实际绩效考核现状还是诸多学者的研究，不难得出，地方国有建筑企业绩效考核的总体现状是考核模糊、考核方式指标设置不合理、实用性不强。具体表现在：第一，对于地方国有建筑施工企业的绩效考核过于概括化，并且流于形式，并且受人为主观影响因素过大。第二，目前学者对于绩效考核优化方式虽注重通过KPI、平衡记分卡等科学绩效考核方法及理论来实现，但需注意，每一种考核方法的应用都不该是生搬硬套，而是应针对不同企业的实际情况，综合考虑多种方法的利弊，综合运用，从而让绩效考核发挥最大作用。

3 现阶段地方国有建筑企业绩效考核存在问题

3.1 考核目标不明确

当前由于新冠疫情的影响，建筑施工企业受到很大影响，但近两年，由地方国有建筑企业绩效考核现状可知，其绩效考核体系并未发生较大变化，只是形式考核，考核组虽存在但发挥作用不明显，这说明绩效考核缺少统筹管理，考核的目标并不明确。具体表现为：一是绩效考核专门职能部门作用发挥不明显，没有因地制宜，与时俱进地进行绩效考核设置，统筹管理不够；二是绩效考核不明确，项目管理人员主观能动性发挥不足，对考核认识片面，没有认真对待；三是在大环境相对艰难的情况下，绩效考核没有契合企业战略发展。绩效考核与企业发展应是相辅相成的关系，企业战略引领绩效考核方向，绩效考核反作用于企业发展，从而互相促进。对于国有建筑企业来说，不同的工程项目、施工周期不同、施工地点不同、客观环境不同，其所考核的重点应有所不同，要按照企业战略目标阶段性目标建立明确的绩效考核目标，从而让部门员工团结协作，共同完成目标，激发“一股绳”的团队精神。

3.2 绩效考核机制不健全

较多的地方国有建筑企业绩效考核明显忽略了两个重要机制的落实：一是监督机制。考核者管理层缺乏绩效过程的实时监测，虽然很多企业成立了绩效考核领导小组，但小组成员并没有发挥监督考察作用。在实际的考核过程中，考核组一味地统计考核结果，缺乏平时的绩效考核监督，只在最终环节以考核表作为绩效得分依据，但是，由于没有考核过程中的监督校验，最终呈现的考核表格真实性无从验证，没有多层次的签章把关甚至没有证明材料。二是反馈机制。绩效反馈在绩效考核中发挥着巨大的作用，要想让整个部门不断提升竞争优势，达到团队合力发挥极致的效果，就必须让绩效考核体系得到反馈机制的指导，从而让绩效考核稳定运行。[5]自上而下的绩效考核设置，让项目管理人员绩效考核麻木，有些内容根本没有考虑员工自身实际工作情况，反馈机制的欠缺让绩效考核“错不自知”。三是激励机制。目前，地方国有建筑企业的绩效考核的激励机制大多都是与薪资挂钩，很多项目管理人员的级别几乎为后两档，大家抱着“你好我好大家好”、“平平常常”这样的心态面对绩效考核结果，久而久之薪资激励起不到良好的效果。利用管理学中的激励理论，结合实际，除了物质性奖励激励，对员工升职、工作肯定等激励应同时并进，多方式激励员工。

3.3 绩效考核体系不健全

随着地方国有建筑企业的发展，其承接地方标志性施工项目越来越多，很多企业开始转型，并且工程项目业务也开始延伸至产业链上下游，新型PPP、EPC 等模式出现，工程项目管理人员的业态也变得复杂。在这样的变化下，地方国有建筑企业的绩效考核体系缺陷展现明显：一是绩效指标设置与考核的任务不匹配。岗位KPI 指标没有侧重点，对于工程项目管理人员来讲，一个员工可能对应多个项目，每个员工工作情况大不相同，而绩效考核指标却没有设置个性部分，这就出现了绩效指标与考核任务未能合理分配的问题，导致不能全面反映员工情况。二是绩效考核指标设置不具体。单单注重对“德、能、勤、绩”方面的考核，这样考核尺度难以把握，因此会出现“人情关系”的现象发生，让绩效考核流于形式，失去原本的意义。三是绩效考核过分强调结果，忽视过程。绩效考核是地方国有建筑企业提高管理水平的重要工具，而很多企业只将其作为衡量员工薪资和工作完成情况的工具，缺乏考核过程的反馈，导致绩效考核成为“事后考核”，不仅没有提高员工工作积极性，反而让项目管理人员懈怠抱怨。

4 针对绩效考核存在问题的改进措施

4.1 明确考核目标，建立正确考核观

针对地方国有建筑企业绩效考核目标不明确的问题，可以通过多种方式进行优化。一是采用科学方法明确考核目标。采取平衡记分卡进行战略目标设计，其具有一定的平衡性，可以有效地兼顾企业均衡发展。平衡记分卡所考察的内容指标是相对比较丰富的，既有财务指标和非财务指标的平衡，也实现了企业长期战略发展目标和短期经营目标之间的平衡，甚至对企业的外部和内部环境也进行了有效的考察平衡。对于地方国有建筑企业来说，与当地实际结合，运用平衡计分卡可以在达成企业战略共识的基础上，继续对企业战略目标进行分解，分解成可以操作、可以实现、并且可以考核的分目标，从而进一步转化为可量化的考核指标。二是加大宣传，增强员工绩效考核观念。有明确的考核目标，科学的考核体系，还需要在项目管理人员之间宣传绩效考核的重要性，让员工树立正确的考核观，这样才能让绩效考核顺利实施，并发挥最大作用。

4.2 健全三项机制，强化统筹管理

一是及时监督与反馈。及时有效的绩效过程监督与反馈机制可以不断改进企业的绩效考核体系，并完善体系中存在的不足，也能够实时反映被考核者自身存在的某些问题，从而不断改进今后的工作方式方法，使职工不断提升自身能力，并且快速向企业文化靠近，让企业更加快速达成战略目标。二是多方式强化激励。想要解决职工积极性不高的问题，就要转变绩效考核思路，强化激励措施，使地方国有建筑企业由绩效考核型转为能效型，做到重视“绩”、“效”的基础上，兼施激励与监督，不单单以工作量作为考评内容，也充分考虑任务完成的质量及效果。将绩效考核与员工管理结合起来，从而起到鞭策的作用，对于超额完成的职工给予适当奖励，提拔优先考虑；对于表现差的员职工及时批评，提拔延期的处罚。值得特别注意的一点，激励与监督制度的建立也要求绩效考核周期不能是一年，而应适当地缩短考核周期，做到常激励、常监督，这样才能充分调动职工的工作积极性。

4.3 整合运用四种考核方法，创新考核体系

对于地方国有建筑企业的项目管理人员来说，科学合理的绩效考核指标及任务分配是当前必须要解决的重中之重。只有实现全方位的考核，才能尽可能创造一个公平公正公开的工作环境，有效地调动企业工作人员的工作积极性。但是传统的工程项目管理绩效考核工作中，所应用的相应考核方法是相对比较单一化的，而不同的考核方法中所应用的的考核指标也是具有一定局限性的，很难有效实现对于项目管理人员的科学考察，因此在当前项目管理人员绩效考核指标的完善过程中必须要丰富相应的指标内容来更好地对员工进行绩效考核，这就需要在绩效考核体系设计过程中整合考核方法，因地制宜。

整合思路是将平衡记分卡（BSC）理论看做统筹大局的战略思想；把目标管理法（MBO）原理作为理论基础，将目标层层分解把关键绩效指标（KPI）和360 度考核法作为企业绩效考核各个层面的战术工具。它用来解决绩效考核指标的量化问题，即为企业提供具体实施指南。如图1。

图1 四种方法整合框架

在具体的绩效考核实施过程中，首先，根据地方国有建筑企业的发展情况，运用平衡记分卡为企业提供一个从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度构建一个具有因果关系、并相互协调的指标体系，从而将企业战略目标转化成日常执行的框架，保证战略全局。其次，地方国有建筑企业职能部门多，要将契合企业文化与战略发展目标的绩效考核目标运用目标管理法进行层层分解，传递到每个基层员工，确保确保各个部门、各个岗位都有可衡量的工作目标，并把这些目标作为绩效考核的考核标准，从而调动各级管理者和员工的积极性，并充分发挥其主观能动性。再次，运用关键绩效指标法明确每个层级的考核重点。建筑企业涉及项目多，项目具体施工内容不一致，因此要根据相应的重点工作内容来进行针对化的考察，制定相应的考核指标。需要注意的是，关键绩效指标法太侧重企业员工绩效的达成成果，忽略企业战略目标以及外界环境等多方面的影响，所以还要适当地结合平衡计分卡法中的相应考核指标设定，使相应的绩效考核不再停留于职工个人的行为问题，还需要对企业整体战略目标的实现与企业阶段性发展目标的协调，使企业的整体利益与员工的个人利益能够实现共赢。最后，利用360 度考核法中的评价方式来更好地了解被考核者在不同人眼中的形象，从而了解自身的优势和不足。除此之外，绩效考核指标的完善过程中除了对于评价指标的丰富之外对于相应的权重设计也是至关重要的，相应的权重设计也会对最终的考核评价质量产生很大程度的影响。层次分析法与模糊综合评价法能够将与决策相关的元素分解成目标准则方案等层次，在此基础上更好的进行定性和定量分析，并且进行指标评价，从而得到科学合理的绩效考核指标。