燃气企业多元化发展过程中的战略成本管理研究

文/王浩 （西南油气田燃气分公司）

燃气企业是负责向社会供应各种商用燃气的企业，伴随着我国能源市场改革的逐渐深入，燃气企业的数量越来越多，企业之间的竞争越来越激烈，燃气企业在经营发展过程中面临的压力越来越大，在这种情况下，很多燃气企业制定了多元化发展战略，通过拓展业务进一步增强自身的发展能力，减少燃气市场发展带来的各种风险。与此同时，为了进一步增强自身的市场竞争力，燃气企业对成本管理的重视程度也不断增加，很多燃气企业制定了战略成本管理方案，将成本管理提升到企业战略高度。但是战略成本管理相对于传统的成本管理难度更大，对燃气企业成本管理能力和水平要求比较高，在这种情况下，有必要对燃气企业多元化发展下的战略成本管理进行更加深入细致的探讨与分析。

一、战略成本管理的基本框架

（一）价值链分析

企业的价值主张是由多个系列价值活动组成的价值链构成，价值链的构成是否科学合理，是否能够满足企业的需要，是否能够适应市场竞争的变化要求，有一定的不确定性。就要求企业在经营管理工作中，要根据自身的发展需要和客户的需求，不断优化价值链，以此为基础来提升企业价值，优化的过程中主要包括外部价值链能够和内部价值活动的优化，通过上述措施和方法，可以有效地控制和降低企业的价值链成本，进一步提升企业的整体价值。

（二）战略定位分析

企业通过战略管理，制定详细的战略发展方案，在方案中明确未来的发展方向和目标，根据企业当前的经营发展状况，确定竞争范围和与之对应的竞争策略，明确企业的价值主张，以此为基础将企业有限的资源价值最大化，让企业能够在激烈的市场竞争当中建立长期竞争优势。在这一过程中，如果出现战略失误或者是偏差过大，都会给企业带来较大的成本损失。

（三）成本动因分析

价值链的优化目的是提高企业的价值和降低成本，要想确保价值链的优化能够达到预期的目的，进一步增强各项优化措施的针对性，在这一过程中要求企业必须在价值活动中进行成本动因分析，所谓的成本动因分析是指影响成本变化的主要因素，以及这些因素对成本变化的影响程度，在确定成本动因及其影响程度的基础上，按影响力的大小采取与之对应的管理控制措施，以达到提升企业活动价值和降低企业成本的目的。

二、A燃气企业多元化发展过程中的战略成本管理分析

（一）基本情况

A企业主要从事天然气销售，以满足地方经济社会发展过程中的天然气需求。该公司成立后，借助于自身的资源优势走上了快速发展之路，公司主营业务的市场占有率越来越高，其中压缩天然气在本地市场所占的比重已经达到了70%以上。但是伴随着我国能源市场改革的逐渐深入，最近几年A企业在经营发展过程中面临的压力越来越大。一方面经营天然气销售的企业越来越多，企业面临的市场竞争压力越来越大，企业的利润越来越低，在这种情况下转型发展已经成为企业在经营发展过程中需要解决的一个重要问题。在转型发展的过程中，该企业围绕压缩天然气的销售为中心来构建自己的产品和服务体系， 依托母公司的资源优势拓展业务范围，在压缩天然气产品的基础上，陆续开发了成品油批发零售、燃气终端销售、天然气管道运营等诸多领域。通过不懈的努力， A公司初步走上了多元化发展之路。

（二）实施战略成本管理的措施

1.管控结构性成本动因措施

A企业在管控结构性成为动因方面主要采取了以下措施。第一，想方设法地扩大公司规模，从市场竞争的角度来讲，公司的规模越大市场竞争能力越就越强，越有利于控制和降低成本，所以A企业在发展的过程中将重心放在扩大企业规模上，尤其是企业的资产规模，在经营发展的过程中着力拓展新的业务，以新的业务带动企业规模的扩大。第二，增强解构成成本动因管理控制能力，以公司在发展过程中的并购成本为例，其中的成本主要涵盖前期需要培训并购人才、聘请中介机构等费用，以及购买成本，从结构性成本动力控制的角度来讲，要从各项费用的实际构成和综合分析入手，例如请中介的费用50万，购买成本500万；请经验丰富业内口碑良好的中介虽然花了100万，但是购买成本只有400万，可以节省50万元，就是结构性成本动因控制的结果。当然，是否能够达到这一目标对A燃气企业来说也存在着一定的不确定性，还是以并购为例，虽然聘请经验丰富业内口碑良好的中介可以降低购买成本，但是是否能够降低带有一定的不确定性，因为前一种情况并未实施。所以，在结构性成本动因分析的过程中一定要做到具体问题具体分析，要站在成本结构的角度准确地核算、分析和判断，这样才能达到预期的效果。

2.管控执行性成本动因措施

在管控执行性成本动因上A企业主要采取了如下几个措施。第一，控制企业的人力资源队伍的规模，通过多样化的运营方式，控制和降低人力资源成本，公司目前已经形成多种用人形式，包括聘任制、劳动力派遣、服务外包等多种形式来控制劳动力的成本，又有意识地加大干部职工的培训教育，强化他们对公司各项发展战略的认同感，使他们能够全身心地投入企业的经济发展之中。第二，重视和加强质量管理，将质量管理与业务拓展以及成本管理有效地结合起来，同时对人力资源管理工作的重视程度也不断增加，尤其是在人才的选拔和任用等方面，形成了一套科学完善的人才选拔和任用机制。

（三）SWOT分析

1.SWOT分析过程

适合业务拓展的人才选拔机制，对公司各项业务的拓展起到了良好的支持作用。但是在人才选拔和任用过程中也存在着一定的不足，主要是因为公司是国有企业，在人才选拔和任用的过程中程序相对比较复杂，针对青年职工没有为其提供足够多的平台和机遇来展示自己的才能，在一定程度上限制了人才的成长和作用的发挥。

（1）优势

A企业的成本战略管理中的优势主要体现在以下几个方面。第一， A企业成本管理体系较为完善，按照所属上级集团公司的要求，建立了较为完善的成本管理制度，对各项工作中的成本管理有明确的目标和要求。第二，丰富的成本管理经验， A企业在成本管理工作中明确了具体的责任部门及其岗位，参与成本管理控制的企业领导及相关部门负责人、岗位工作人员，在成本管理工作中积累了一定的经验。

（2）劣势

A企业在战略成本管理工作中也存在着一定的劣势和不足。这主要体现在以下几个方面。第一，公司成本管理制度没有根据公司业务拓展情况进行改进和优化，成本管理制度中的部分内容与当前公司的经营发展现实需求存在一定的偏差。第二，现有的成本管理控制制度不够细致，尤其是在新业务的成本管理控制、新项目的成本管理控制上没有制定详细的成本控制计划和动态化的成本控制机制。第三，成本控制目标不够细致，广大干部职工在成本管理控制上的责任不够明确，没有将责任落实到每一个工作岗位上。

（3）机会

A企业在战略成本管理中的机遇主要体现在以下几个方面。第一，国家对国有企业内部治理体系改革和完善的支持力度不断增加，深化国有企业经营管理改革的政策越来越多，这为A企业强化战略成本管理提供了有力的政策支持。第二，我国能源市场改革正在逐步深入，虽然能源市场的竞争愈发激烈，但是A企业在市场竞争中已经具备了一定的优势，让其有充足的资源可以投入到战略成本管理中，利用战略成本管理进一步夯实自己的成本优势。第三，人力资源市场的快速发展为企业战略成本管理的实施提供了人才机会，企业可以根据自身的战略成本管理的实施需要，通过人才市场寻找合适的人力资源管理人才，以此为基础，不断提高自身的战略成本管理能力。

（4）挑战

A企业在战略成本管理中的挑战主要集中在以下几个方面。第一，企业传统的成本管理理念是制约战略成本管理模式实施的重要因素，这不仅体现在制度和思想的方面，也体现在具体的管理措施和环境方面。第二，战略成本管理的实施是一个长期的过程，对任何一个企业来说，都是一个不小的挑战，在实施的过程中，从组织管理体系到资源投入都需要适应战略成本管理的理念要求，在短时间之内可能会影响企业成本管理工作的成效。

表1 SWOT分析矩阵

2.战略选择

综合 SWOT分析结果以及对应的相关战略可以看出，对于A燃气企业来说，比较适合其战略成本管理的是so——强化型战略，也就是在现有成本管理制度和对应机制的基础上，按照战略层面管理的要求对其改进和完善，如工作制度改进和优化等，提高自身的战略成本管理能力和水平。为达到战略成本管理的目标，重视和加强成本管理队伍建设，建立一支高水平的成本管理队伍，制定具体的成本管理战略方案，并确保详细落实到企业的成本管理实践中。其他三种战略并不适合该燃气公司，主要是因为在成本管理工作中，其虽然存在一定的不足，但是不需要采用扭转性的战略进行根本性的变革，而保守型的战略，显然不符合该公司战略成本管理的基本目标。多元化战略可能会偏离战略成本管理的目标，影响战略成本管理的实施效果。在综合上述分析的前提下，最终选择强化型战略作为战略成本管理改革的基本战略。

三、A燃气企业多元化发展过程中的战略成本管理建议

（一）结构性成本动因管控优化

在结构性成本中心控制上，针对A企业提出如下几点建议。

第一，在开拓新的业务的过程中，尽量选择自己的优势领域，也就是以能源领域及相关领域为基础进行，因为在这些领域企业具有一定的经验积累，或者是对类似市场的发展较为熟悉，这样在战略发展的过程中，可以通过成本控制来降低风险。

第二，在结构性成本动因管控和优化的过程，建议A企业要详细了解目前企业的成本结构，在深入分析成本结构的基础上，将成本构成划分为若干个类型，认真分析每一类成本主要影响因素，以及这些因素对该燃气公司每一类成本的具体影响程度，在充分把握这些关键要点的基础上，进行详细精准的控制策略，既要对成本动因进行控制，又要考虑成本动因的发展变化，以及由此可能会给企业成本带来的负面影响，同时还要利用各种成本动因可能产生的积极影响来调整和优化企业的成本结构。

（二）优化战略成本定位

在执行性成本动因分析的过程中提出如下几个建议。第一，重视和加强成本管理组织机构及队伍建设，从战略层面管理的角度来讲，A燃气企业在实施战略成本管理的过程中需要建立科学完善的成本管理组织结构和管理体系，尤其是要加强成本管理制度相关人才队伍的建设，通过招聘或者是培养等其他方式，获得所需的成本管理人才，要求其在战略成本管理中必须具备一定的经验，利用他们在战略成本管理上的经验，提高自身的战略成本管理能力与水平。第二，为成本管理人才素质能力的发挥提供良好的平台和机会，提供必要的条件，建议该企业成立一个专门的成本管理控制小组，具体负责本公司的成本管理控制工作，包括战略成本管理方案的制定和实施，具体的成本管理控制配套措施等等，利用该平台引导成为管理人才进入相关工作岗位工作，利用他们的专业知识和丰富的经验，为战略成本管理的实施提供助力。

（三）价值链成本控制

在价值链成本控制上，建议A企业在经营发展的过程中，详细分析每一个产品或每一项业务的价值链的具体构成，以及每一个价值良好的各个环节的具体价值增值及其变化，再详细把握这些特点的基础，对每一个价值链进行调整和优化，比如说减少价值链上的无用环节，或者是不创造价值的环节、价值创造较低的环节等等，也可以对上述环节进行调整和优化，比如说在把握每一个环节的影响因素的基础上提高该环节的价值创造能力，每一个环节的价值创造能力得到提升以后，企业在这些产品和业务的价值链上的创造能力也会得以明显提升，这对提高企业的整体价值及其创造能力具有非常重要的意义和作用。

四、结论

市场经济的快速发展和不断完善，为A燃气企业的发展壮大创造了良好的条件，多元化经营是企业发展壮大的必然选择。

在这一过程中，配套的成本管理方案必须科学完善，必须能够体现出企业多元化发展的需要。要站在企业发展战略的角度来审视成本管理控制问题，积极应用战略成本管理模式，进一步增强自身的成本管理能力与水平，企业才能有效地控制和降低多元化发展过程中的成本，在实现多元化发展目标的同时，进一步提高企业的盈利能力和水平。