SPD模式在医用耗材精细化管理中的应用探析

刘慧颖

（大连医科大学附属第一医院，辽宁 大连 116021）

医用耗材规格型号多样、领用科室众多，是医院经济管理的难点。医院医用耗材根据价值的高低，分为高值耗材和低值耗材，低值耗材品种多、规格多、用量大，需要有一定的库存；高值耗材虽然用量少、品种和规格相对单一，但其质量、功效和专业性直接关系到患者的生命健康，要求可追溯性。

1 目前医用耗材管理中存在的问题

认清当前我国医院在医用耗材日常管理中存在的问题，了解其症结所在，探究是否需要通过改变管理模式或具体环节的管理方式，完善医用耗材管理。

1.1 采购及库存规划不科学，资金占用较多

医用耗材采购计划往往依据经验预估，为防止短缺，存在库存大量积压现象，没有一套科学的方法。一方面，医护人员缺乏成本意识，在医用耗材时申领时并没有进行严格核算，在实际使用过程中认为随时可以申领，缺乏严谨性，导致在医疗过程中医用耗材使用随意，浪费严重，成本难以得到有效控制。另一方面，目前很多医院在编制材料采购计划时，往往是依赖经验数据来编制计划，缺乏一套科学有效的编制方法，采购计划的准确性也就难以得到保证，不利于医院成本控制，资金占用较多。

1.2 缺乏二级库核算及精细化管理，收支不匹配

很多医院由于缺乏精细化的二级库管理，医用耗材领用量视同医用耗材消耗量，影响成本核算的准确性；有些医院存在医用耗材已到货但未开具发票，也没按要求暂估入账，导致账实不符；对于高值耗材实行代销的零库存模式，存在先使用后办理入库手续进行账务处理的情况，存在延迟数月报账和记账，也容易出现重复入账、错漏入账等现象。这些情况违背了收入支出的配比原则，降低了会计信息的准确性和及时性，影响医院成本管理及经营决策。

1.3 责权不明确，监管力度不够

医用耗材从采购计划编制到供应商送货、库房验收入库、科室领用，再由财务部门进行收支核算、绩效部门进行成本核算及绩效考核，整个过程似乎是衔接紧密，但涉及多个环节和部门，职责难以明确。库房关注采购入库数量却对质量掌控不够重视，财务部门不同人员对材料收入及费用分别进行核算，绩效部门只对成本费用较为关注，使用科室却又无法掌控所购材料的质量问题，财务和审计部门关注报表却对实物监管较少。责权的分散和不明晰使得医用耗材的管理困难，实现真正监管难度很大。

例如，存在有些医院没有做到定期进行严格有效的盘点，存在抽查部分品类盘点以应付检查、存在库房人员独自盘点等现象。账实不符现象不能够及时发现和整改，医用耗材的质保期、有效性和安全性不能完全保证。

2 SPD模式及关键控制点

2.1 SPD管理模式简介

SPD是“Supply Processing & Distribution”的缩写。其中Supply代表供应，Processing代表加工（或整理），Distribution代表配送。这是一种以物流信息技术手段为工具，将医院物资(药品、医用耗材)的供应、库存、加工、配送等工作进行集中一体化运行，从而达到提升医用物资管理效率、降低成本的一种供应链优化服务。SPD管理模式是在供应链一体化思想指导下产生的一种典型的精益化管理模式，它是通过借助信息化系统对医疗机构的物资的日常采购、验收、配送、使用等过程的管理体系。

在该模式中，医用耗材供应链由院外供应链和院内供应链组合交叉而成。院外供应链的主要环节有订单处理、分拣配货、干线运输、终端配送等，院内供应链的主要环节则包括验收上架、拣货加工、科室上架、科室消耗、制定需求计划等。

2.2 SPD模式下医用耗材管理的关键控制点

SPD管理模式通过相关的管理理论和信息技术支撑，综合考虑了医用耗材在医院中各管理环节的特点、运作规律以及其间的互相联系，实现了对传统医用耗材管理方式的优化和改进。

（1）遴选和采购。在传统模式下，医院中的耗材供应往往需要采购人员通过人工方式汇总并传递订单，不仅工作量大，而且效率低下，最终使得采购部门处理耗材订单任务繁多。SPD管理模式通过相对集中化的供应管理，以线上下订单方式协同进行耗材的采购，明显减少采购人员的采购统计工作量。不仅如此，所有的货款、发票均以线上的方式处理，可实时查询订单，查看耗材的配送、货款状态以及发票等即时状态。

（2）验货与入库，在传统模式下，医用耗材的验收人员需要通过人工方式逐个查验品牌、包装等信息，还需要查验供应商的证照、产品注册证等供应商信息，查验过程繁杂费时。SPD管理模式通过引入医用耗材证照资质管理系统，实现证照资质自动管理；通过引入送货排队的计划，能够高效安排供应商有计划地按时发货，减少扎堆送货；通过实行电子验收管理，实现批号效期系统自动验证和耗材的扫码入库上架。

（3）存储和配送。在传统模式下，医院各级库房之间相互独立，信息闭塞。使用耗材的科室在需要耗材时需要向器械科提出申请，等待确认信息后再汇总向供应商发送订单信息或通知库房拣货、推送。耗材供应周期长。如遇耗材断供，则严重妨碍医疗活动的进行。传统模式下，医用耗材以供应商配送时的大包装或拆零后的小包装为单位配送给各科室消耗，耗材消耗情况难以追溯和统计。SPD管理模式借助院内耗材管理系统对科室实行“实时消耗减库存”，全程监管耗材的生命周期，实现耗材可视化管理。基于医院历史数据分析确定科室二级库的安全库存量、补货点、最大库容量等，当消耗量降到科室库补货点时，系统则自动按照各科室预计使用量“波次”推出各类耗材的拣货条码，拣货员再依据条码去指定的货架拣货。

在SPD管理模式下，耗材中心库管理人员可依据以往的消耗规律将所有的耗材加工成定数包，实行条码管理，定期主动推送至使用科室；对于手术耗材，将其加工成个体化手术套包，采取定制配送的方式提供手术室。除此以外，SPD管理模式还可以跟踪到患者的耗材实际使用量，实现耗材成本的精细化核算。

（4）使用和结算。传统模式下，耗材采购以供应商货票同行、科室以领代支的方式为集中特色。SPD管理模式则可以实行消耗后结算。科室医护人员取用定数包时进行扫码拆包，定数包一扫码则表示被消耗，物权即转移至医院，月末再在医院按照拆包数量与供应商进行结算，有效降低了医院的库存成本和风险。

3 SPD模式下医用耗材的管理优势

针对当前我国医院普遍存在医用耗材物流效率低下、库存管理混乱、耗材囤积、高值耗材无法追溯等问题，SPD模式在供应链管理理论和信息技术的支撑下，在医用耗材管理的实践中实现全流程可追溯的精细化管理。

3.1 实现大库房零库存，科室二级库管理

医院大库房零库存，由供货商将已经通过招标的材料存放医院，医院库房或科室代为保管，不形成医院资产。科室建立二级库，使用时通过医院HIS系统计价收费。SPD模式的管理可减少医院库存，降低资金占用成本，消减库存管理风险。

SPD模式对高值耗材采用代销管理模式，待使用后履行购销程序，供货商提供发票，医院办理入库手续及相关账务处理。

3.2 自动核验供应商资质证照

根据耗材使用的相关管理规定，对供应商资质重新进行审核，将原来的品种证照录入SPD管理系统，设置有效期限的自动预警，实现电子化、智能化管理，保障医用耗材的使用安全。

3.3 统一耗材名称，建立商品字典

以耗材注册证上的商品名为唯一名称，设置编码，建立商品字典库，打破了原来商品名和通用名交叉的混乱，实现了医保、物价、耗材管理、耗材使用等各个部门耗材名称的统一，建立一套标准的医用耗材编码系统，严格执行一物一码的原则，通过条码扫描使产品信息与患者信息对应，实现信息的规范化和一致性，为耗材信息管理标准化奠定了坚实的基础。

3.4 SPD模式下实现数据互联互通

在SPD模式下，医用耗材供应链在院内延伸到临床科室甚至患者，在院外延伸至各供应商，实现从科室申领、审核、采购、配送、入库、出库到消耗的完整供应链管理，实现全过程跟踪和网络化信息监管。关联收费系统，对所有耗材赋码管理，临床使用扫码时自动计费，从而杜绝跑冒滴漏现象的发生。与临床电子病历系统信息打通，实现耗材使用后的效果监测与评价，不断提高医疗服务水平和能力。

3.5 实现库存材料预警机制

无论是一级库房还是二级库房，均实行预警机制管理，包括数量预警和效期预警。通过医院医用耗材物流系统监测与人工日常巡检相结合，动态掌握材料的数量、效期，做好临界值记录。通过预警机制，及时有效地预见库存材料的数量上限、下限，保持合理库存，为制订合理的计划采购量提供参数。设置生成预警和有效期一览表，便于跟踪和监管。

3.6 建立SPD运营监管中心

SPD运营方根据医院管理需要，为医院监管部门提供耗材运营数据。如供应商证照和耗材效期、近期配送情况、SPD仓库备货情况、本期耗材使用情况等，为耗材管理的精准施策提供了可靠依据。

4 SPD项目建设风险提示

SPD的模式在我国运行时间不长，没有建立起一套标准化的规则。有些经验不足的服务团队，在项目实施以后才发现并不适合医院当前的环境，也不能达到预期的效果。

4.1 选择优质的服务商，避免断货风险

有些SPD项目承接的服务商软件产品灵活度不够，导致无法顺利协调和推进软件部分的开发和完善工作；也有的服务商经验不足，导致实施进度缓慢；还有的服务团队稳定性较差，由于工作强度、薪资、时间及管理制度等不够合理，导致服务人员快速流失，频繁更换，而严重影响项目的整体效果。

SPD是服务类项目，对于承接单位的综合服务能力要求非常高，需要同时进行软件运维、硬件运维及人力服务，这三个板块任何一个出现短板都会影响项目效果，甚至出现断货风险，影响医疗服务。医院和服务商要做好充分的前期调研和试运行工作，对库存和补货点做好测算，以便顺利实现现有供应模式与SPD模式的顺利转换。

4.2 做好与医院HIS系统的对接

我国没有实行全国统一的耗材编码，因此，在该项目上线前，做好编码分类，需要与医院医保、物价等因素，建立统一使用的耗材编码体系，实现信息互通；在数据整理及报表上，要考虑与医院的成本系统、绩效考核系统对接，相关科室都要参与该项目的可行性调研与具体实施。

4.3 保障SPD服务商运营费

SPD项目建设需要向项目运营商支付运营服务费，有的是医院按服务量的一定比例支付，有的是转嫁给药品或耗材的供应商来承担，根据供应的体量额度按比例缴纳运营服务费。大中型的医院，供应商往往有很多，如不事先协调和约定好运营服务费，会导致运营商前期垫资压力过大，不愿继续投入，使项目搁浅。

5 结语

SPD模式是一种精细化管理方式，对医用耗材从购入到最终使用消耗全过程实施管理，真正达到了既管物又管账的目的，有效杜绝了粗放管理的不良现象发生，强化了部门、环节的责任意识，树立了良好的管理理念，为医院持续、健康发展奠定了坚实的管理基础。但这种模式还不成熟，需要医院管理人员足够理解并熟悉项目实施过程中的所有流程，避免运营风险，才能保证最高效的落地效果。