平台型组织下的财务共享服务中心建设

王晓珊

（北京金隅天坛家具股份有限公司，北京 100013）

伴随着数字经济的发展，越来越多的企业开始数字化转型，以客户的个性化需求为导向，以数字化技术为实现手段。组织形式也面临巨大调整，传统的金字塔组织模式无法适应数字经济的发展，部门墙、隔热层、流程桶、真空罩使得企业运转慢慢滋生的大企业病，对市场需求感知不敏感，反映速度迟缓，员工动不起来、企业创新乏力，市场竞争力下降。平台型组织在组织结构上实行三台建建设，将组织分为前台、中台、后台分别建设，不同的部分建设不同的能力。以用户（客户）为中心，前台调动中台再调动后台，让听得见炮火的人来决策；改变指挥条线上的利益分 配方式；让人人都为自己打工；倒逼了对于个体能力的要求；企业打造高效率和超稳定的人才供应链。在平台型组织架构的变革中，财务作为职能部门也必然面临着组织架构的调整。按照前台、中台、后台的三台建设，财务部门作为中台和后台的重要组成部分，如何调整架构，如何建立资源池、建立业务规则、数据分析将面临更大的挑战。财务共享服务中心是近年来伴随着科技的发展，创新性的财务管理方式。集团公司通过信息化的服务平台将共用职能集中起来，甚至建立财务服务公司，为各个管理单元提供标准化的服务。集团内的各管理主体不需要设置全套的财务职能，从而达到增加人效，降低成本的效果。

一、财务共享服务中心的作用

财务共享服务中心相比传统的财务管理架构作用如下：

（一）总体财务运作成本降低

在集团公司，总部建设财务共享服务中心，将原有分散在各子公司的会计核算，资金结算等常规性、事务性工作，统一转交给财务共享服务中心。财务共享服务中心将不同公司的同质岗位业务集中由一组财务人员集中处理。同时依托智慧化与信息化的财务平台，为企业业务运营提供高质高效的专业财务服务。精简后的子公司财务人员主要负责企业决策支持、融资规划、资本运作、税务筹划、风险管控等工作，这不仅提升子公司的经营决策与管理，提高业务处理的工作效率，降低财务人员人工成本。

（二）规范和完善企业的各项财务制度

财务共享服务中心是基于统一核算规则、统一的执行标准、统一的审核规则建立的，所以在各分子公司之间执行相同的财务制度，财务共享服务中心的建立基础就是完善的制度。搭建财务共享服务中心是需要统一核算流程和标准，并遵循集团总部制定的相同财务制度基础之上一脉相承，建立与完善财务核算系统相关的各业务系统之间的数据逻辑结构，实现数据信息互通共享，公司数据口径统一。

（三）强化企业内控管理

在财务共享服务中心内部执行统一的工作标准，在经济业务活动和财务环节中大大减少了执行差异，有效地整合集团化企业的财务数据，加强集团总部对子公司的财务控制，增强经营环节的可控制性，真正实现数据的高效分析，大幅度提升了财务专业流程的运行效率，降低了财务风险，提高集团财务规范化管理水平，加强财务风险管控。同时将实物文档流与信息流充分的分离，执行与管理相分分离，做到了职责分离、时时管控与监控，从而大大降低了企业经营风险，强化了企业内控管理。

（四）促进财务职能转型升级

传统财务管理的主要职能是会计核算和账务处理，由于业务体量大，财务人员往往是繁重的核算工作所累，没有时间和经历进行数据分析与决策，不能为企业生产经营决策提供有力支撑，不能为业务提供多样化的财务服务。在新时代下企业面临多样化的需求及变化莫测的市场环境，为了有效提升企业市场竞争力，财务职能转型迫在眉睫，核算型财务需要转型为管理型财务和赋能型财务。财务共享服务中心将核算和管理职能分开，将财务工作进行精细化分工，将财务预算、财务分析、风险监控等方面进行转型管理，培养专业化人才，促进了企业财务管理的转型升级，也迎合了现代集团化企业发展的需求。

二、平台型组织下的财务共享服务中心建设出现的问题

伴随着数字经济的发展及市场竞争的越发激烈，零和博弈关系逐步被价值共生关系取代，平台型组织成为越来越多企业的选择，在平台型组织下的财务共享服务中心建设主要出现以下几个方面的问题：

（一）财务共享服务中心下的各生态圈的个性化财务需要得不到有效满足

在财务共享服务中心下，各子公司的会计核算，资金结算等常规性、事务性工作，统一转交给财务共享服务中心。平台型组织中，根据不同业态有不同的业务特点，链接相关上下游资源、周边资源、客户等，建立互惠互利、共存共生的关系，形成不同的生态圈，不同的生态圈财务处理方式也不同，在财务共享服务中心的模式下，各生态圈的个性化需求不能有效满足。财务共享服务中心作为后台，更愿意以统一的规则和统一的制度以不变应万变，容易放弃掉不同业态的个性化需求。

（二）组织形式的不断变化对于财务共享服务中心的固定流程提出挑战

在平台型组织的条件下，前台作为市场前端是直接接触客户的，是以客户和市场为中心的多元智能集合体，是自主的、核心的、分布式强前端小团队。小前台兼顾了灵活性和竞争力强的特点，灵活应对市场变化，根据市场变化随时调整策略的方向。

前台的灵活性也给财务共享服务中心的提出流程挑战，财务共享服务中心是建立统一规则、统一制度的基础上，当前台有组织变化的时候，财务共享服务中心的组织流程要相应变化。由于地域差异、专业差异等原因，组织流程不能及时更新的事情时有发生，在一定程度上限制了前台的变化。

（三）财务对业务赋能不够

在企业受国际不确定性进一步加强、疫情反复、房地产市场收缩等影响，企业经营压力进一步扩大，市场竞争越发激烈。企业对于成本的管理的要求进一步提升，需要财务人员应在各业务关键环节中发挥价值引领作用，强化财务管理意识，传播财务管理意识，提高销售报价的合理性，为销售赋能；提高业务处理效率，为客户提供良好的服务体验；通过专业财务数据分析参与经营决策，通过历史数据跟踪分析为企业管理提供建议。

在平台型组织中，小前台在参与市场竞争的过程中，依靠中后台的资源与竞争对手比拼，后台部门管理企业的一类核心资源，深耕四大领域，是市场规则的制定者，违规行为的处罚者，资源池的建设者，数据的掌控者和挖掘者；中台利用信息化平台，建立数据模型进行分析，利用资源调取分析平台调用后台的各种资源。前台根据业务需要随时组建，要求为一线配置齐全的职能，有一套自己的班子，其中财务职能必不可少，财务共享服务中心的建设使财务职能集中在后台，离前台很远，不利于赋能前台。

（四）业财融合不够

平台型组织模式进化的终局是“无限分形”，根据市场需求，由合适的员工迅速组合成为最适配的团队。驱动业务团队不断成长的不是严格的考核，而是经营团队与平台休戚与共的利益捆绑，对业务团队实现责、权、利的对等。其中权的匹配中，需要对业务团队适度授权。按业务团队的表现适度授权，包括人、财、事。由于财务主要的管理是有后台的财务共享管理部门负责，距离业务较远，业务需求反射弧较长，面对临时聚散的小前台不同业务团队的融合度是不够的，财务对业务不够条件，业务对财务不够熟悉。导致业财矛盾突出、业务需求得不到有效满足，财务拿不到精准的业务数据。

三、完善平台型组织下的财务共享服务中心建设的建议

在平台型组织下，财务核算和管理工作要贯穿后台、中台，既要承担后台强风险管控、资源建设，又要承担中台赋能业务的职责。财务共享服务中心建设要融入平台型组织的建设中，具体建设建议如下：

（一）财务共享服务中心分生态圈设置标准化的管理流程

平台型组织的财务共享服务中心属于后台的一部分，秉承着后台4大角色要求，在财务共享服务中心建立是要着重市场规则的统一，风险的把控，数据资源的管理。对于不同生态圈之间存在的财务业务发展水平差异，财务管理流程呈现复杂多样化的特点，需要通过优化整体管理流程的梳理，建立统一的业务审核要点、业务处理原则，保证企业财务共享服务中心管理工作能够有序开展。

建立分级管控机制，一级管控主要针对共性平台进行搭建，共享规则进行梳理，共用资源进行链接；二级管控组织在一级管控要求的基础上，针对不同生态圈的特点制定生态圈内部的共用规则、共用平台、资源链接。财务共享服务中心的内部人员基础分工也以二级管理的生态圈内作为共享的范围内共享，形成1+N的共享模式，既能统一标准、降控成本、把控风险又能高效对接生态圈内的业务处理。

（二）完善财务共享服务中心信息平台的建设

在财务共享服务中心的实现是依赖财务共享服务中心信息平台来实现的。采用先进的信息技术来加快财务管理模式的转变速度，整体提升企业的财务工作效率和运营管理水平。组织形式的不断变化为信息化平台的建设和运行提出挑战；在信息化平台建设的过程中要综合考虑这种情况的发生。

在财务共享服务中心平台建设中要与ERP、办公系统、HR薪资系统、资产管理系统、订单管理系统、售后管理系统等公司业务系统形成有效结合。考虑多主体的业务处理和数据处理。在业务处理系统中，设置多主体的模式，并设置好管理主体与财务主体的映射关系。在数据处理中通过统一的信息化平台，建立数据中台，利用管理主体与财务主体的映射关系，将数据进行分类进行收集、整理、归纳、分析，建立数据分析模型，利用数据分析，反哺业务管理，为业务赋能，为经营管理决策提供依据。

（三）设立财务管理部门及财务BP岗位，建立后台与前台的联动纽带

在传统的财务共享服务中心建设中，在企业所属当地一般会设置一个当地的财务管理岗位，主要是税务管理、单据收集等。在平台型组织中，这个岗位被赋予了更多了职能，不单单是处理属地的财务问题。将以BP的形式运用后台财务的授权和资源，财务BP全程参与业务经营活动，通过发挥财务专业的优势，将有效的管控和敏锐的洞察贯穿于企业经营的各个层面。财务BP根据前台业务的需求，制定前台业务执行过程中的个性化财务解决方案，以专家的身份业务赋能；并将业务需求回传给后台财务部门，运用平台数据进行数据分析，将数据与业务紧密贴合，为管理层提供深入浅出的数据分析、经营分析和市场预测。

（四）完善人才培养体系，推动业财融合

平台型组织的前提是建立学习型组织，财务BP也是重要的组成部分；财务共享服务中心模式运转中专业人才也是的关键要素之一。组织加强对于财务共享服务中心管理人员的队伍建设，定期开展相应的培训工作，后台财务共享服务中心人员的管理人员要有知识储备和应对各项财务工作的能力，财务共享服务中心人员要致力于提高工作效率；财务BP要熟悉外部财税政策、内部财务制度、财务管理架构、财务处理流程、业务流程，不仅能够拥有扎实的专业知识和处理基本财务工作的能力，同时还需要提升财务工作人员的战略眼光和市场变化的洞察能力。财务共享服务中心管理人员能够加强企业各部门之间的有效联系，提高业务融合度，实现财务为业务赋能，业务为财务提供数据依据，提升财务为企业模式转型提供专业且准确的建设性意见的能力，实现双赢。

四、结束语

市场环境瞬息万变，数字经济为企业发展提供了更多可能。企业在数据经济的浪潮中，组织架构也不断调整，平台型组织以小前台灵活应对市场变化、大中台提供强有力竞争力，后台专业搭平台、建资源池为企业发展提供动力的组织模式，很大程度上提高了企业的活力。在数据经济发展的过程中，有越来越多的企业选择了平台型组织，在平台型组织下构建财务共享服务中心模式，来实现企业各生态圈的业务数据标准化、统一化，以帮助企业提升整体财务处理能力和效率。虽然目前依然存在各种问题，但是通过分生态圈设置标准化的管理流程和建立分级的财务共享服务中心信息平台，实现满足各生态圈的个性化需求；通过完善财务共享服务中心信息平台的多主体运行转换模式，实现管理架构与财务架构的有机统一；通过培养综合素质高的财务BP，建立业财融合的纽带；通过打造管理会计人才培养体系，实现业财融合赋能业务。最终实现通过数据分析、数据运营，为生产经营决策提供依据，实现数据拉动企业发展。