制造企业全面预算管理的困境及对策探讨

白如冰

（郑州市磴槽集团有限公司，河南 郑州 452470）

随着经济全球化的持续发展，各个国家之间的竞争不断加剧，企业与企业之间更是竞争激烈。伴随着政治、经济、病毒等多种因素的干扰，企业的生存愈加困难。制造业作为各行业的基础，其竞争程度更是激烈。因此，想要在充分竞争的环境中生存，就需要不断地自我革新，增强企业实力，越来越多的企业选择全面预算管理这一工具进行自我革新，虽然也取得了一定的成效，但在运用的过程中也存在一系列问题需要深入研究和解决，以便能充分发挥全面预算管理的功能，提高制造企业的管理水平，为企业的降本创收提供可靠的保证。

一、制造业全面预算管理的意义

作为制造企业，市场的竞争不局限于产品价格的竞争，更在于产品质量、成本、价值等多方面的竞争。由于外部环境多变，作为个别企业难以影响整个市场环境。因此，要加强企业的自身管理，提高企业综合能力，才能在市场竞争中胜出，而全面预算管理正好能够满足这一需求。

首先，通过全面预算管理，可以明确企业的规划与计划。企业在编制全面预算时，必须结合企业的战略以及经营目标，明确企业的收益、费用等需求预期，以及未来的业绩预期，以便发现制约经营的因素，以便更好的配置利用各种资源。通过将经营目标细化分解，为各个部门的具体行动提供了准绳，保证了具体执行时有据可依。其次，通过全面预算管理也可以加强公司不同部门之间的沟通。无论是因为公司总部门与子目标之间的协调，还是因为部门目标不同而引发的沟通都能有效加强，也可以避免因为部门之间目标不同而造成的行为冲突。便于更好地协调各部门的行动，促使各部门目标明确，相互理解，行动一致。再次，全面预算也可以更好地实现控制与监督。全面预算明确了绩效目标，根据预算的执行情况，管理者可以实时了解企业的目标实现情况以及日常经营情况。通过对比分解到各部门的指标与实际完成情况的差距，可以更好的发现潜在的增长机会以及需要整改的问题，必要时调整经营战略，以便更好地促进企业增长。最后，全面预算管理也提供了一个科学的员工绩效评价机制。全面预算管理将企业的总目标分解到每个部门每个人，让每个员工的权责利相互匹配。

将实际的执行情况与预算目标进行比对分析，可以让部门及个人更容易发现存在的问题及下一步努力的方向，公司对部门及个人的考核也更加客观、真实及有效。

二、制造企业全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理的认识不全面

部分企业在推行全面预算管理时，普遍认为这是财务人员的工作，由财务人员根据公司的经营状况进行收入利润预测，其他部门给予工作配合即可。这种形式的全面预算由于缺少各部门的业务及数据支撑，会导致最终编制的全面预算失真，企业在实际经营中不断地与失真的预算数据比对寻找原因，将会导致无法找到根本原因。部分企业虽然有多部门参与，但存在领导支持力度不够以及组织构架不完善的情况，在预算过程中需要不断的核对数据、比对分析、考核管理，对于有重大冲突的问题需要领导的完全支持。另外部分企业仅仅做了生产销售预算，没有做采购、费用以及人力等方面的预算，更不用说有些重大的专门决策预算、资产利润以及资金预算，单一环节的预算根本无法起到全方位的管理效果。很多企业不根据自身情况，单纯的认为推行了全面预算管理就可以解决公司的全部问题。执行预算管理需要企业提供必要的内部环境，缺少相关的预算管理制度、会计核算制度、内控制度及相关激励考核制度的支持，全面预算也无法顺利展开。

（二）全面预算编制方法不合理

部分企业在编制预算时没有以公司战略为导向，并且没有结合企业以前年度经营情况，也未认真考虑预算期内即将发生的重大事项，更没有考虑企业所处的发展阶段、国内外的经济形势、行业状况等，在缺少基础资料时编制的预算往往会导致目标过低或过高。过低的预算目标缺少先进性和挑战性，难以有效的挖掘企业潜力，更无法有效的引导和激励员工；过高的预算目标由于不具备可行性，即便通过努力也是无法实现的，会打击员工的积极性。有些企业希望通过全面预算管理来降低公司各项成本费用，但是在编制预算时使用了增量预算法，该种预算方法编制相对简单，不过这种编制方法需要确保企业之前的业务活动是必须且合理的，否则这种方法是无法达成预算目标的。同理，有些企业的经营业务都非常稳定，这时候选择了零基预算法，虽然这种预算方法更贴近预算期企业经济活动需要，也增加了预算编制透明度，但这也加大了预算编制人员的工作量，增加了编制成本。个别企业在编制预算时，仅有管理层或执行层参与，获取的信息不同，所以编制出来的预算无法得到对方认可，这会导致预算无法顺利推行。

（三）全面预算执行不到位

企业在全面预算下发后，需要时刻关注预算的执行情况。预算执行的前提是预算分解，在面对分解的不够详细具体的预算目标时，企业的某些岗位和环节无法对预算执行和控制做出有效判断，最终失去全面预算的意义。部分企业也会出现预算分析不正确、不科学、不及时的情况，不正确不科学的预算分析会误导企业的下一步执行，不及时的预算分析将无法有效反馈企业存在的问题，致使企业无法做出改正，甚至会延误市场。在预算执行过程中，部分企业仅仅在月度结束后对结果进行统计分析，缺少对执行过程的管控。也会存在仅有刚性控制而缺少柔性管控。刚性控制可以有效地管理重大项目的支出，但无法管控一些不易区分的项目，最终导致控制失衡。另外随着时间的推进，企业的内外部环境会发生巨大变化，从而使企业之前全面预算的编制基础不复存在，预算也需要及时调整，但个别企业的预算调整具有主观性、随意性，盲目调整后的预算将无法承担预算管理的作用。

（四）预算考核有问题

在企业经营过程中，有奖赏就一定有考核。但部分企业的预算考核存在原则性不强的情况，甚至存在对只顾局部利益不顾全局甚至损害全局利益的行为不予考核。在考核时缺乏公平性，对于部门或个人无法管控的预算目标加以考核。还有一些企业的预算考核标准模糊不清，被考核者并不清楚考核标准，甚至在对考核结果提出异议时也不能得到有效回复。部分企业虽然也将全面预算结果纳入考评细节，但占比较小，无法对员工起到激励或惩罚的作用。更有甚者，预算考核不严格，流于形式，考核时考虑私人关系，预算执行好坏造成的结果是一样的。另外也存在仅对预算目标完成情况的考核，但对全面预算组织工作缺少考核，这将不利于以后年度的全面预算工作。

三、企业加强全面预算的对策

（一）通过学习，加深对全面预算的认识

对于想要推进全面预算管理的企业，首先必须要进行多次全员培训。全面预算管理的全面包含了全体员工的意思，所有员工都要有预算意识，要求企业各部门、各岗位，上至企业负责人下至各部门负责人都必须参与。在全体员工参与后，也要保证全面预算管理覆盖企业的全方面业务活动，不仅要包含日常的生产经营活动，也应包含不常发生的投融资活动，对于企业的人、财、物，产、供、销各个环节也应该纳入预算管理。其次，还要对预算管理的全流程跟踪跟进，确保从编制到执行再到考核都有完整的流程制度。此外，无论是批准预算的股东会、制定预算的董事会，还是具体的预算管理委员会及办公室，不同的机构发挥的作用不同，可以有效地避免预算管理中出现松散随意的行为，也能防止在预算编制、执行及考核等环节中偏离目标，强化了全面预算管理的基础。最后，公司内部也应完善各类制度，通过健全的财务管理制度、人力资源制度、定额标准制度、内部控制制度以及绩效考核制度等，确保在推行预算管理过程中有规可依、有章可循。

（二）科学改进预算编制方法

企业实施全面预算的起点是正确的预算目标。企业在编制全面预算时首先应确保预算目标具有先进性，必须通过努力才能实现；其次，预算目标也应具有可行性，避免脱离企业内外部实际情况而难以实现，避免因此挫伤了执行机构的积极性；此外，预算目标应该具有适应性，目标的确定要以市场预测为基础，充分考虑国内外经济变化、行业状况以及竞争对手状况，也要考虑企业自身的资源状况、生产能力等；最后，预算目标编制也应该具有导向性，预算目标是公司战略发展和经营目标在预算期内的具体化、详细化，是公司战略目标的体现之一。总体来说，预算目标应该考虑企业以前年度的经验情况、预算期内预计发生的对企业有利或不利的重大事项，以及当前企业所处的发展阶段。企业应根据自身的经济业务特点、目前的生产管理水平、生产周期及其它管理需要，结合基本的经济活动规律，在定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法等编制方法中慎重选择适合自己企业的编制方法。在必要的情况下，企业应当定期评估预算编制方法是否需要调整，以便预算管理的编制真正能发挥效果。

（三）强化全面预算管理执行力

正确的确定预算目标仅仅是开始，将预算目标计划贯彻执行下去才能达到全面预算管理的效果。预算控制是预算执行的重要环节，全面预算下发后，需要准确的将预算目标分解到各个部门及个人，确保各预算单位的权、责、利相匹配，保证公平合理，也更有助于预算目标的实现。分解完毕后，通过预算执行分析制度，在预算执行情况通报会上公布各预算单位的执行情况，明确部门责任归属，彻底解决预算执行中的问题，并加强原因分析，提出下一步改进措施。在对预算进行分析时，需要明确具体的分析对象，确保能对主要问题加以分析，之后需要充分收集预算执行数据、历史数据、同行标杆企业数据，在对以上数据进行差异分析后需要找到内外部原因并撰写分析报告，以便于制定下一步的行动计划，及时的进行预算调整或绩效考核。在对预算的管控过程中，需要加强过程管控，通过年度、季度、月度、公司级、部门级、个人级预算目标进行管控；在管控过程中也应遵循重要性原则，严格管控重点预算项目，尽量简化非重点项目的审批流程。此外，应通过刚性控制和柔性控制的共同实施进行预算管控，通过刚性控制保障某些项目不超预算，通过柔性控制来管控日常经营相关的业务。也可以通过业务控制和财务控制方式相结合来确保预算控制的顺利实施。预算执行过程中，一般情况下是不能调整年度预算的，但并非不可以调整预算。当企业的内部及外部环境发生变化导致目标实现不可行时，需要及时进行调整。但预算的调整需要有明确的调整机制，并且应遵循谨慎、客观、合理、可行的原则，并逐级向预算管理委员会提出申请，预算管理机构通过分析后逐级向上申报，最终经董事会确认后方可进行调整，保证预算管理的严谨性。

（四）严格落实全面预算考核

过程管控确保了全面预算的正常推进，而预算考核则是对预算执行效果的直接评价。通过对预算结果进行检查、考核与评价，为企业实施奖励和惩罚提供依据，为预算管理提供建议和参考。预算考核应遵守动态考核和综合考核，确保在预算执行中和完成后都有考核。正确的预算考核应当遵循目标性原则，因为企业战略目标的具体化是企业全面预算目标，所以应当引导各部门注重公司总体目标及长远目标，不能仅考虑局部目标。例如在销售部门考核时，就不能仅考核是否完成收入指标、毛利指标，也要加强对应收款及存货周转率的考核。另外也应该保证考核具有可控性，对于责任部门管控范围内造成的偏差应负有全部责任，但对于部门无法管控的因素造成的预算偏差，应当结合实际情况予以考核，避免出现责权利不匹配。预算考核也是动态变化的，必须有一定的时效性，可结合企业的管理基础、内外部环境变化，另外需要考虑选择合适的考核时点，例如季度、半年度考核。此外，在对预算进行考核时必须保证公平公正公开，对于相同的绩效应给予相同的评价，避免出现不满情绪，挫伤员工积极性。对于考核标准、考核过程及结果，应当保证公开，标准的公开有助于员工的监督；考核过程的公开有助于增加员工的信任度，确保考核结果能被大家接受；考核结果的公开，可以确保对结果有异议的可以及时反馈。在对全面预算目标完成情况进行考核后，还应该对全面预算组织工作考核，以便于提高以后年度预算组织效率。

四、结束语

面对竞争日趋激烈的情况，制造企业想要发展壮大，就需要不断地进行自我革新，加大创新步伐，提升自身的综合管理能力。在运用全面预算的过程中，必须正确的理解全面预算的意义，明确预算管理的功能和原则，创造合适的环境并制定出合理企业的目标。在全面预算的执行过程中，更要严格做好预算控制、分析和调整，也要同步做好预算考核，让全面预算管理工作不断的细化优化，发挥出预算管理的真正效果，确保制造企业在市场竞争中立于不败之地。