基于质量功能展开的领导影响力对团队角色的影响分析

李旭超

摘要：团队管理是依据团队智慧和能力进行管理和决策的一种管理方式。其中团队角色的有效配合与分工可以提升团队组织的凝聚与加强，领导在团队管理中起着至关重要的作用，理解领导影响力对团队角色的影响可以加强团队愿景目标的实现，形成良好的团队支持体系。文章通过对团队角色的剖析和领导力的影响探究，利用质量功能展开法对领导管理方式进行优化，增强团队角色功能，提升团队凝聚力，提高團队竞争力。

关键词：领导影响力；团队角色；QFD

一、引言

20世纪70年代末，沃尔沃、丰田、通用汽车等公司把团队引入它们的生产过程，曾在世界轰动一时。据调查表明，20世纪30年代以来，美国企业中出现很多以团队为单元的组织，以IBM、惠普公司等为例的大型公司所拥有的团队居多，团队已经成为企业的基本商业运作模式。同时，在许多合作企业之间出现一些跨组织的团队，以便应对商业环境变化。

尤其现如今各行业、职业和岗位分工明确，对能力要求日益精细化，靠单打独斗很难取得成功，个人能力总是存在着这样或那样的缺陷，只有在团队中，个人的缺陷才能得到弥补和避免。团队就是由领导者和成员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

由于团队工作的连续性和统一性，领导就成为团队中不可或缺的角色。领导在团队中身居高位、肩负重任、总揽全局、运筹帷幄，人们总是期望领导者能明晰自己的权力与责任，善于根据行动要求，起到示范和楷模作用。团队领导者要发挥管理中感情因素的作用，努力创造融洽和谐的人际关系和心情舒畅的心理环境，形成团队的整体凝聚力和竞争力，同时重视成员个人需求的多样性，尊重个人等，因此，在团队中展现的有效领导取决于领导者自身所具备的影响力大小。

一个真正的团队成员之间相互依存，相互影响，除具备独立完成工作的能力之外，同时具有与他人合作的能力，团队的绩效源于团队成员个人的贡献，同时，远大于团队成员个人贡献的总和。而这来源于团队成员在团队中扮演不同的角色，发挥相互协调的作用。领导协调团队成员形成一个有机整体无疑充满挑战性。

已有文献对团队领导作出研究分析，Janice Francis Super（2020）对建立创新团队——跨团队发展不同阶段的领导策略进行了研究；关于领导-成员交换理论分析中，唐于红，赵琛徽，蒋志雄（2020）探讨了领导-成员交换差异对团队创新绩效的影响，耿紫珍，张昕，马乾，周怡欣（2019）实证分析了领导-成员交换差异对团队创造力的消极影响及其边界，杨炬（2019）进行了团队“领导替代”问题的思考；关于不同类型领导对于团队绩效产生的差异，张帅兵，苗慧勇，金加卫（2020）论述了知识共享的中介作用和员工归属感的调节效应，杨妮（2020）阐述了服务型领导力差异对团队绩效的影响研究。但综上所述，发现研究领导力影响团队角色的文献却相对匮乏。

本文从团队管理的角度出发，通过分析团队角色和领导力的有关理论，根据数据收集和汇总的结果，利用质量功能展开法（QFD）对团队领导方式进行质量规划，进一步增加团队角色作用的发挥，增加领导的有效性。

二、团队角色和领导力的有关理论

（一）团队角色类型

英国剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种角色组成。这八种团队角色分别为执行者（Implementer）、协调者CO（Coordinator）、塑造者SH（Shaper）、智多星PL（Planter）、外交家RI（Resource Investigator）、监督员ME（Monitor Evaluator）、凝聚者TW（Team Worker）、完成者CF（Completer Finisher）。每一种角色都有其不同的特征、积极特性、缺点及在团队中的作用。

执行者的特点是务实、可靠，组织能力强，虽然实践经验丰富，勤勉而又自律，但缺乏变通，喜欢做有把握的事情，倾向于将想法转变成切实可行的步骤，通过已有的经验考虑问题，希望将计划与可行的方案相连贯。

协调者表现沉着、自信，有掌控全局的能力，目标明确，思路清晰，逻辑条理，善于总结经验，提出相应的意见与建议，尤其对于团队决策的问题更加明晰，可以帮助团队成员认清角色职责以及工作计划，推动团队朝着目标前进，清除团队工作的障碍，但在创新性和执行性方面稍有不足。

塑造者精力充沛、反应快速、积极进取、勇于探索，随时准备迎接挑战，不拘泥于传统、低效和自满，并能在短时间内迅速找到拟解决方案，方案的可行性较强，进而帮助并推进团队中任务和目标的完成，同时也会说服团队达成一致意见并积极采取行动，但塑造者本身也存在缺点，比方说容易挑起争端，性格冲动易怒等。

智多星通常都是才华超众、知识渊博、聪明机敏、富有想象力的人，所以他们常常具有个人独立见解，但同时也能做到兼收并蓄、不拘小节，他们勇于提供多方面的指导与建议，会对既定的行动方针提出新的观点以供领导层参考，但他们通常会给人一种高傲，不注重团队合作的表象。

外交家人脉广，性格外向开朗，为人热情，见多识广，接触广泛，因此容易引入外界信息，适合不断探索新事物，迎接新挑战，提出与众不同的建议，参加论坛性质的活动较多，但容易见异思迁、举棋不定。

监督员理性而又冷静、为人谨慎、判断力强、分析问题较为客观，面对实际问题时能通过具体的情景进行思考，将问题简单明了，但在工作中会观察他人，对他人的工作绩效作出判断和评价，而且缺少激励，无法增强团队成员工作动机，同时自身需求的调动性也不强。

凝聚者善于交际，平和而又敏锐，对周围的环境和事物适应能力较强，在工作中也会支持和帮助他人，如果在团队发现分歧及时考虑多方面意见，打破僵局，化解非关键性的矛盾，加强团队协作，但凝聚者在危急时刻由于考虑较多，犹豫不决，会错过最佳决策时刻。

完成者喜欢按部就班、循序渐进，严格按照既定目标和时间序列完成任务，由于对计划的熟悉，能迅速识别执行中的错误及遗漏，鼓动他人积极参与，但容易带给其他团队成员紧迫感。做事认真、勤奋，但由于过度追求完美，是理想主义者，所以会局限于细节，容易产生焦虑，给自身带来压力。

对上述八种团队角色进行整理，发现影响角色发挥主要有两种不同因素，分别是职位因素和非职位因素，职位因素是工作赋予成员的特殊角色，不会因为个体而呈现出明显差异，如：执行者、协调者、塑造者、监督员、完成者。而非职位因素是取决于成员的气质和性格，随着个体的不同会呈现较大差异性，如：智多星、外交家、凝聚者、完成者。职位因素是基于成员的专业知识和专业技能所决定的，通常角色的发挥与个人的报酬挂钩，这种明确性使其在团队内形成明确协调的搭配。非职位因素不容易去评断，也不与个人报酬挂钩，不容易被发现、被重视，因此，在团队运作过程中是成员们发挥出来的、未被正式要求的作用。在团队中，成员都通过多种角色的扮演而促进对团队的运作。

（二）领导者的六种影响力

组织行为学认为，有效的领导力取决于领导威望，而领导威望来自领导是否具有影响力。所谓影响力，是指一个人在与他人交往的过程中影响和改变他人的心理的能力。影响人皆有之，但由于交往双方各自的知识、经验、能力、地位、权力等特点与条件不同，交往的环境不同，因而影响力的大小是不同的。领导者在与他人交往中的影响力的大小是由许多因素决定的，如地位、权力、知识、能力、品格和资历等因素。作为一个有效的领导者，必须对权力和影响力有正确的认识。领导者的影响力可以分为法定权、强制权、奖惩权、专家权、感召权和信息权六种。

法定权是领导者的天然权力，依据领导者的职责指派下属服从指挥和命令，同时具备任命和罢免相应的职权，下属反抗的声音相比于法定权的权威性微乎其微，指令一经作出，就具有确定性和执行性，商榷的空间较小，通常存在于明确的垂直隶属关系之间。

强制权是指领导者随时可以为难下属，而下属不能惹其生气，对不服从命令的下属进行惩罚，使之惧怕，如批评、训斥、降薪、降级、解雇等，采用的是负强化的方式。

奖惩权是领导者出于自身关系对与之关系密切的下属分配有价值的资源，既有物质方面的，比方说增资、补贴、奖金、奖赏，又有精神方面的，比如说表扬、嘉奖、晋升等，采用的是正强化的方式。

专家权多是指资质丰厚、专业精湛的领导者，凭借着知识和经验使下属对其产生尊重，下属相信其判断能力，愿意听从其决策或是提出的建议，这种影响力更多来自下属对领导的尊崇性。

感召权源自领导者的人格魅力和社交技能，下属对其由衷地欣赏、喜爱、赞同，因此愿意服从领导的指示，乐意为其做事，这种影响力也是体现出下属的自愿性。

信息权是指领导者拥有信息资源，下属依赖领导者的信息分享，领导者掌握分享信息的主动权，以是否分享信息作为影响下属的手段。

通过对领导者的六种影响力进行阐述，发现影响领导力的因与团队角色相类似，也可以划分为职位因素和非职位因素，职位因素是指领导力来自职位权力，领导力的大小取决于职位的高低，比如法定权、强制权、奖惩权、信息权等皆是如此，职位较高者比职位较低者拥有更多的权属。非职位因素是指领导力来自领导者本身，依靠其自身拥有的技术和资源影响成员的协作和团队的分工，比如专家权、感召权是基于领导本身，相比较于职位因素，非职位因素的领导力更能发挥出潜在力量，而且影响力也更为深远。

三、质量功能展开法分析领导影响力对团队角色的影响

质量功能展开（Quality Function Deployment，QFD）通过质量屋将顾客对产品抽象的质量要求转化为具体的、可定量的质量控制的指标，并将这些指标贯穿于产品的设计、生产、销售、售后等各个运营环节之中，以便尽可能地提高用户的满意度，是现代管理和质量工程的核心技术之一。采用这种方法进行领导影响力对团队角色的影响分析，是借用了质量功能展开法的核心理念，通过该研究方法理解管理上的问题。

（一）获取专家测评信息

本研究通过对20名的企业管理专家发放调查问卷的形式进行采集信息，让每一名专家给相应的团队角色的重要度打分，分值范围为1～5之间的整数，重要度與分值成正比。随后对收回的16份有效数据进行汇总和统计，分别计算出每一个角色的相对重要度权重百分比，如表1所示。将相对重要度权重百分比绘制成饼图，如图1所示。从图中我们可以发现团队角色中 “智多星”“外交家”“执行者”“协调者”“塑造者”的重要度权重百分比所占比例相对较大，即增强这5个团队角色有助于提高团队的竞争力。

（二）建立团队角色与领导影响力之间的关系矩阵

首先，将每个团队角色的重要度权重百分比转化为1～5之间的整数数值代表其重要度权重，分值范围：重要度权重百分比在100%～80%之间重要度权重为5，重要度权重百分比在79%～60%之间重要度权重为4，重要度权重百分比在59%～40%之间重要度权重为3，重要度权重百分比在39%～20%之间重要度权重为2，重要度权重百分比在19%～0%之间重要度权重为1。其次，确定领导影响团队角色的大小。在划分关系分值时，为了确保区分各团队角色受领导影响力大小的排列顺序，通过多次向相关专家征询意见，经过反复修改和归纳，汇总整理出了一致的意见，将关系分值为4级，分别为0，1，3和9。各级表示的关系： 0=没有关系；1=领导影响力与团队角色有较小的关系；3=领导影响力与团队角色有中等的关系；9=领导影响力对角色有直接和明显的影响。

各领导影响力影响团队角色的总得分值为：

B＝W·R＝（w1，w2，…，wm）·r■  r■    …  r■r■  r■  …  r■┆  ┆  ┆  ┆r■  r■  …  r■=（b1，b2，…，bn）

式中W代表团队角色的重要度权重对应的向量，R代表团队角色与领导影响力之间的关系矩阵，B代表各角色影响的重要度得分对应的向量。

最后，依据各角色功能的得分对所有的功能排列优先序。

（三）数据汇总分析

从表2规划矩阵中可以看出，“法定权”“专家权”“奖惩权”和“信息权”是其中重要度原始得分较高的领导影响力。人们普遍认为，领导影响力是领导者的威望和地位，当领导确定了企业中的职位，领导者就会得到相应的权力，而权威则是领导者与被领导者之间通过相互接触自然产生的，其大小取决于领导者在被领导者心目中的认可度与接受度，既有外在又有内在的力量，具有兼容的特点。因此，领导者的影响力不仅取决于领导者的地位和权力，还取决于被领导者心目中领导者的个人地位，即领导权威，最显著的是“法定权”“专家权”“奖惩权”和“信息权”。这4项是影响团队角色发挥的关键因素，对其着重加强优化，有利于团队角色的责任分工，可以更高效地配置资源，提高团队凝聚力，提升团队精神，提高团队合作能力。换言之，领导力主要来自其行使的职位权力，但同时具备领导魅力的领导者能够成为真正的领导者，即“感召权”等柔系权威，在维持上下级关系的过程中，领导者需要细心，不能只贯彻职位权威，因为职位权威只会使职员按部就班照做，想要使他们对决策信服，需要通过其他可能的影响办法，使他们发自内心地服从领导所下达的指令、实施工作，有效地施加领导影响。

四、优化策略

团队领导与团队成员有时并没有明显的界线，但是领导在团队中却发挥着重要的作用。而在团队组建与运转过程中，团队领导需要把握一定的策略，只有这样才能事半功倍，促进团队的成长。

（一）维护团队健康成长

在团队中，如何使团队成员能够全身心地投入，并且在工作中有好的表现，是每个团队领导首要的工作，在运用领导力时要清楚定位、关注团队表现，要综合各种影响力的效果，利用领导的职位性权利鼓励团队成员之间进行充分的沟通，促成成员的互相信赖。在处理团队问题时，依据领导的专家权力和信息权利为团队提供资源和协助，帮助全体成员成长。不要一味地压制，过多使用强制权，要根据实际确定激励的方式。不断为成员提供工作挑战、定期培训来激发成员成长。领导者既是一个团队的领航者，也是一个团队的典范和标杆。一个领导者要有表率作用，做到以身作则、率先垂范、敢为人先，才赢得团队的爱戴和尊敬，团队也才会有更大的执行力和凝聚力。

（二）建立团队共享领导

团队领导和团队成员共向承担领导责任是在团队层面的共享领导行为。为了达到团队的共同目标，团队成员自愿和自发地为其他团队成员提供指导，那么共享领导可以通过增加团队承诺、综合个人和团队资源解决复杂任务、团队成员之间互相支持以及信息共享为组织带来竞争优势。在团队领导和团队成员之间共享，当团队成员在某一方面拥有关键知识、技术和能力时，就可以在该方面进行领导，而不是仅靠领导者个人的果敢决断、高瞻远瞩，这种工作模式可以促进领导者与下属成员组成的管理团队共同承担责任，并激发下属成员的主动性，增强团队角色的互补性，使之形成强大的凝聚力和对团队目标的一致承诺，这时需要领导扮演更多的是完成者和凝聚者，较少的塑造者和监督员。

（三）树立学习导向型的领导风格

领导者必须有一定的洞察力、清晰的愿景、良好的表达能力、沟通能力以及实现愿景的能力。学习导向型的领导者拥有广阔的眼界，丰富的经历是必不可少的。要在团队中树立学习导向型的领导风格，管理者需要知道自身的局限性。随着变动因素的增多，培养清晰的愿景越发困难。所以，领导者将他对局面无法控制，应向下属寻求帮助。随着团体和组织的发展，诸如领导依赖、同事关系、如何高效工作等一些关键问题随之产生，不仅要求领导者需要有恒心和耐心，同时，学习导向型领导者也必须具有可塑性并且做好改变的准备。在团体发展的每个阶段都需要领导者对应于团队角色发挥相应的权力来帮助组织找出问题并解决问题。同时，团队领导也需要注重内涵和自我提升，尤其学习型社会，团队的发展也需要同步更新，成员要树立终身学习的奋斗追求，领导者除了完善个人品质与技能之外，也需要紧随信息化和国际化的发展浪潮，捕捉关键资源，迅速交换各种信息，在这个市场环境瞬息万变的时代，领导者必须足够出色、足够敏锐，以面对各种各样的可能性，通过探索与实践获取更多的信息与资源。

（四）共享權力成果

在领导力中由于垂直的领导关系形成的法定权影响力最大，意味着职位层级对领导者与成员之间管理起重要的作用，领导者的职责越大，权力空间必定不小，很多成员往往会依赖这种资源，遵从领导者的无条件指派，虽然达到了管理效果，但会抑制团队创造力，带给团队不可逆转的损失，错失团队发展机遇，相较于单一领导模式下团队，如果能将权力下放，采取授权式领导方式会更有益于释放团队活力，并且团队的创造力主可以从外交家、智多星、完成者身上得来，通过领导力的改变，在不同阶段行使相适应的权力，或许是专家权，或许是奖惩权，但都起到了配合作用，而不是以权力为中心，使成员自由参与程度增强，在团队营运中成员能够自我调节、自我发挥，这种方式能够激发出更多的创造力，激活团队潜力，把握更多机遇，让团队成员共享权力成果，形成团队的协调与塑造。

（五）提升综合能力

通常认为作为一个团队领导者，需要博采众长，触类旁通，这是领导者赢得尊重的重要方式。每个人都喜欢跟比自己知识渊博的人往来，因为能够从中学到东西，汲取经验，帮助自己成长。作为一个领导者，需要加强自身的平台建设，认真刻苦地学习新知识，不断提升和进步，加强自己的专业知识和品德修养。既需要善于交际，又需要埋头苦干、脚踏实地将企业决策付诸实践，兼具智多星外交家和协调者多种角色。除此之外，光拥有广博的知识还是不够的，更加重要的是学会思考。只有通过思考，才能将知识融会贯通，形成自己的思想，而只有具有独立而深刻的思想的人，才会具备独有的人格魅力。人格魅力是建立个人影响力的基础，也是团结伙伴，凝聚人心的力量，在团队组合中，不同角色充分发挥各自的优势作用，能够协调、优化多方资源，实现团队在运行和创新等方面的配合，灵活多变地应对未来的机遇与挑战。

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（作者单位：三亚学院）