论信息化环境下房地产开发企业财务内部控制的完善

余连娥 三明市明城康养投资集团有限公司

引言

随着经济发展进入新常态，传统的财务内部控制模式已经难以与社会现实相适应，形成了困扰房地产开发企业实现稳定发展的一大困境。由此，房地产开发企业应从战略发展的高度重视财务内部控制，主动担当作为，积极学习时代与行业发展的最新要求，通过团队建设、制度完善及常态化回溯实现体制机制完善与方式方法的优化升级，探索出一条符合自身发展利益的、区别于同类型企业发展模式的财务内部控制之路，实现良性发展。

一、房地产开发企业强化财务内部控制的重要意义

（一）有助于明确未来财务工作重点

随着“十四五”规划提出要推动实现高质量发展，房地产开发企业就逐渐将“重速度”的观念转变为“重质量”的关注，投入信息化革新的进程中来，而财务管理作为支撑房地产开发企业实现运营发展的重要载体，随着社会经济发展进入新阶段，信息化环境下的财务管理复杂程度持续增加，是多个职能部门协同配合的结果，与房地产开发企业的内部“化学反应”有较高的联系，是运营管理标准化、精细化的具体表现。因此，完善财务内部控制，有助于房地产开发企业综合审视自身发展现状，细化组织管理模式，理清财务工作思路，再造内控内审流程，增强对行业发展动向的识别与应对的能力，在日益激烈的市场竞争中明确未来工作重点。

（二）有助于优化财务管理效率效果

无论何时，财务管理都是支撑房地产开发企业运营管理的动力源泉，面对日益复杂的内外部发展环境和层出不穷的各种风险和危机，财务管理工作的综合效率不仅是竞争力的直观体现，也是其战略发展规划中的重要内容，为其他职能工作提供着源源不断的推进力。以完善信息化环境下的财务内部控制为开端，对财务管理流程进行重新梳理，形成集中化、标准化的财务工作体系，能够帮助房地产开发企业实现财务内部控制效率的稳步提升，减少潜在风险点。同时，借助SWOT分析法，对房地产开发企业实施财务内部控制优化的内部环境、外部条件、发展机遇、风险危机开展综合研判，实现扬长避短，构建符合房地产开发企业长期利益与发展特点财务内部控制方法，在源头识别风险、高效应对，推动效率与效果的双平衡、双提升。

（三）有助于达到企业发展最终愿景

就运营发展和组织管理角度而言，财务内部控制始终是支撑和推动房地产开发企业实现良性发展的强劲动力，不仅是其战略发展规划风向标，更是各个职能部门日常工作的缩影。通过强化财务内部控制，以点带面，能够推动房地产开发企业开展一次横向与纵向相结合的内部完善与全面优化，结合信息化环境持续发展背景下的具体要求，强化数据信息收集与价值挖掘，达到财务管理模式与具体方式方法优化升级的良好效果，激发新的发展潜力，对接时代发展带来的新机遇，达到房地产开发企业发展的最终愿景。

二、信息化环境下房地产开发企业强化财务内部控制面临的困境

（一）新形势下财务内部控制团队的建设进程缓慢

就本质而言，信息化环境下的财务内部控制完善对房地产开发企业的综合竞争实力与工作团队专业技术水平有较大联系，但团队建设迟缓始终是困扰房地产开发企业的重要问题：一是房地产开发企业对财务内部控制的重视程度不高。思想上的不重视直接导致了实施效率的低下，应对财务管理过程中困难和风险挑战的能力较差；二是工作团队战斗力不强。房地产开发企业实现财务内部控制完善的前提和保障是高水平的工作团队储备，而这也是困扰房地产开发企业实现高水平发展的重要桎梏，现有人员不仅专业水平堪忧，且工作职责不明确，常是“胡子眉毛一把抓”，不仅效率低，而且效果差；三是考核评价难。在房地产开发企业的组织管理结构中，对于财务内控工作的实务评价标准处于“相对空白”，导致考核评价工作过于依赖主观判断，无法发挥监督管控的功能效用，在一定程度上造成了财务资源浪费，甚至滥用，形成了阻碍房地产开发企业整体发展的桎梏。

（二）缺乏信息化环境下的财务内部控制配套机制

不可否认，房地产开发企业倾向于传统型企业，对于信息化大环境发展的反馈速度与效果较差，推动财务内部控制工作实现信息化转变的配套机制建设不足，处于“边推进、边探索”的尴尬境地，相关部门和工作人员在开展实务工作的过程中无章可依，无法判断工作开展的正确性和效率性。不仅如此，内部各职能部门间的协同工作意愿与能力不足，且内部职能部门与工作人员缺乏对于财务内部控制的正确认识，配合意愿和能力不足，资源浪费相对较为严重，导致全生命周期管理模式不能高效应用，加剧了资源浪费和滥用。基于此，健全的联动机制建设，是房地产开发企业在信息化环境下推动财务内部控制完善的题中之意，能够真正实现科学化革新升级。

（三）现阶段财务内部控制综合工作效率较为低下

现阶段，房地产开发企业在财务管理的过程中多是沿用过去的思想，虽偶有创新，但总体理念保守，工作开展常常是照本宣科，对于管理制度和实务方式方法的创新意愿和力度不足，综合效用达不到既定目标，优化内部控制的进程缓慢且存在停滞风险。究其原因，是房地产开发企业在施财务管理的过程中，满足于现状，对信息化环境下的新形势、新风险考虑不全，缺乏制度化、规范化思想，不能及时地总结问题、解决问题，长此以往，财务管理模式和实务方式方法必将落后于行业发展趋势，管理效率与质量随之降低，最终形成影响房地产开发企业谋求持续发展的束缚。

三、应对财务内部控制强化困境的若干策略建议

（一）立足实际需要，强化财务内部控制团队建设

房地产开发企业应围绕“十四五”规划提出的重大决策部署，承接国家大力推动实体经济发展的“东风”，对接时代发展的最新要求，做好信息化环境下的财务内部控制谋划工作，强化专职工作团队建设，夯实发展的人力基础：第一，规划引领、有序推进。房地产开发企业要召开专题管理层会议，分析学习信息化的新要求、新调整，制定整体规划，结合实际工作进展，分解和量化战略目标，阶段性推进信息化进程。通过加强培训和内部交流，促使工作人员广泛认识到信息化环境下完善财务内部控制的战略意义，革新财务会计思维、管理理念，选择可操作性强、效果显著的关键节点作为信息化转变的突破口，以点带面，积极探索出一条符合自身发展利益、行业发展规律的信息化财务内部控制道路，推动全方位升级。同时，通过社会化招聘扩充复合型人才队伍，始终坚持科学选人、用人标准，做到因事择人、因人任命、人尽其用，提升团队工作能力；第二，定制方案、专业支撑。充分考虑房地产开发企业的组织管理与发展特点，深入学习现代化企业运营与管理思想，将涉及信息化环境下财务内部控制的工作流程节点进行集成统一，编制实务指导手册，在为财务内部控制工作提供理论依据的同时注入信息化新特色，确保转变工作有效落地、见到实效；第三，权责明晰、动态更新。建立信息化下的财务内部控制责任制，成立督导专班，专班成员分别对流程工作进行分片包管，构建岗位责任匹配机制，并将岗位职责履行情况纳入常态化工作人员考核体系中，作为评价工作人员是否称职的重要指标，设置“不称职”名额，实现有效激励，以敦促财务内部控制模式的优化升级；第四，构建考核激励机制。在推动房地产开发企业实现信息化环境下的财务内部控制模式与实务方式方法优化的同时，要充分发挥工作人员的主观能动作用，采取有针对性的考核激励措施提升工作人员开展工作的综合能力和效率效果。

（二）发挥规模优势，健全财务内部控制的配套制度

就本质而言，房地产开发企业在信息化环境下的财务内部控制完善就是将重复性、基础性的内部控制环节，整理出一套标准化流程，立足发展现状，结合信息化需求，夯实制度基础，实现财务内部控制模式和实务方式方法的优化升级，适时抓住市场变动机会，实现企业资产价值保值增值：第一，实现财务内部控制集中化。立足房地产开发企业的运营发展现实，以长期发展规划为根本指引，灵活运用财务管理信用授权机制，达到内部高效协同的良好效果，营造团结统一的良好氛围，构建业务定向帮扶机制，畅通数据信息共享与传输渠道，将内控意识、机制和能力浸入到业务活动中，出现财务管理问题及相关风险苗头时，实现高效互通共享，达到“全局性”应急反应机制，在第一时间采取保全措施，稳定财务资产价值，将风险与危机出现造成的损失降至最低。第二，提升资产配置效率。房地产开发企业在开展财务内部控制的进程里，应以科学化数据分析方法与软件平台为依据，设定日常量化标准，这个标准不仅是对以往工作开展的总结，更是在充分吸取时代和市场发展趋势基础上总结得来的，能够站在信息化、现代化发展的角度上为房地产开发企业的战略决策提供参考，优化资源配置方案，最大化资源投入产出比，稳定经济效益与市场占有率。不仅如此，还可以通过利用信息化财务资产管理工具，对运营管理各环节的成本预算、使用控制情况进行综合分析和考核评估，整合、裁撤高成本消耗项目，落实精细化基础上的全流程成本把控，实现降本增效的良好效果。第三，推动实现信息化成本管理。结合房地产开发企业的发展特点，引入并高效运用信息化成本管理系统，在充分开展项目可行性分析的基础上设置目标成本计划，分析潜在内外部风险与危机，对项目实施全过程的成本监督管控，推行财务系统和成本系统兼容，成本数据自动转换财务系统使用，提升信息化成本控制水平，实现提质增效。不仅如此，随着业务类型、工作流程的丰富与调整，要紧紧抓住信息化成本管控的关键环节，持续对现有系统进行优化提升，建立长效机制，紧跟时代发展脚步。

（三）常态反思总结，推动财务内部控制制度优化升级

房地产开发企业应以构建信息化财务内部控制平台为载体，规范财务内部控制流程及数据信息备案等工作细节，推动管理模式与方式方法优化升级：一是建立总结与评价机制。房地产开发企业在开展日常财务内部控制的进程里，要承认问题和错误倾向的客观存在，开展定时与不定时的工作回溯，将一个流程中的工作放在“显微镜”下，及时发现问题、解决问题，并以此为突破口实现运营管理模式的全方位优化升级，实现自我完善、自我革新的良好效果，在日益激烈的市场竞争中明确发展思路，达到运营管理协调性、科学性的双平衡、双提升，杜绝“放手”式监控模式，推行“24小时+”的过程把控机制，确保财务管理内部控制效率效果的稳步提升；二是构建信息化财务管理内部控制平台。房地产开发企业要召开专题管理层会议，出台内部文件进行强调，充分发挥协调效应，对接信息化大背景带来的具体要求，加强各职能部门与财务管理之间的协同配合能力，编制数据信息规范化格式，构建电子信息化财务数据操作与传输平台，通过数据中台、内部OA管理系统、CRM系统、ERP系统、财务系统的完美结合，让数据互联互通，形成内部控制信息化系统；三是优化内部职权分工。立足于房地产开发企业的实际情况，对组织管理结构的运行效果进行客观评价，善于、敢于发现财务管理内部控制历史中存在的权责不对等、权力不明确的问题，对接新时代企业运营与管理要求，实现组织管理结构“扁平化”，落实岗位职责对等机制，严格财务管理授信、授权机制，杜绝将营运性开支反映为资本性开支等弄虚作假的现象，强化财务安全；四是做好数据转化。信息化环境下财务内部控制工作的深化开展，是房地产开发企业内部多个职能部门协同配合的结果，房地产开发企业应充分意识到数据信息高效传输与处理的重要意义，在精细化财务内部控制的框架下进行数据信息格式的统一，推进“制度表单化、表单流程化”，从数据输入、数据处理和数据输出三个方面开展控制，实现工作流程链上的数据格式统一化转变，从而在确保数据信息安全的同时兼顾数据处理效率性，帮助房地产开发企业实现更高水平的财务内部控制。

结语

信息化环境下，市场竞争日益呈现出白热化的趋势，给房地产开发企业提出了更高、更为严格的要求，谋求信息化、科学化转型升级已经成为逃不过、避不开的重点问题。而财务管理因其特殊性质，通过在信息化环境下实现体系与模式的完善加速信息化、体系化进程，增强发展协调性，已经成为各房地产开发企业的必然之选，对其自身乃至国民经济的又好又快发展都有着不容忽视的战略性意义。现阶段，在推动财务内部控制完善的过程中仍面临着许多困境，通过制定有针对性的弥补和提升策略，以信息化环境下高效率的财务管理工作为起点，提升运营发展的综合效益，可以充分发挥财务工作在驱动房地产开发企业整体发展中的特殊作用，抓住重要机遇期，登上发展“新台阶”，实现“新突破”