全面预算管理 护航建筑企业行稳致远

◎文 朱俊杰

在建筑企业中，成本控制工作的开展有效性会直接影响到企业的最终效益。传统的成本控制工作存在一定的局限性，无法从全局角度统筹性的对各项资源进行管理与配置，使得部分业务领域存在浪费严重等问题。而以全面预算管理作为纽带，能够将建筑企业各个成本支出环节进行全面的串联，以全面预算管理为依托，能够进一步强化成本控制工作的开展，助力建筑企业的成本节约与价值提升。

建筑企业成本控制所存问题

成本战略目标与项目成本控制未有效衔接在开展预算管理工作时，一方面未能够充分结合企业战略目标，预算目标的制定仅重视短期利益，忽视了企业长远的经营发展目标。与此同时，企业预算目标的制定欠缺合理性，那么在分解各项预算指标时则难以有效地指导成本控制工作的开展，成本管理同样也会受到预算工作的影响，与企业战略产生脱节。另一方面，在部分工程项目实际开展过程中，项目管理人员更为注重的是工程开展的质量与工期等内容。其片面认为成本控制工作应当归属于财务部门，在部分施工环节中对一些预算指标产生抵触情绪，仅从业务范围来考量成本支出，并不能够立于企业全局考量，甚至于在部分工程项目中，管理人员存在各行其政的问题，仅注重短期目标的实现，与企业战略偏离。

预算编制工作不到位当前部分建筑企业采用的是固定的预算编制程序。此种方式过于僵化。特别是在建筑企业中，预算工作的开展是一项动态的过程。其是在不断变化的，如果仅依据过往的财务数据或是经验来开展预算编制，则难以适应于多变的市场环境，无法充分满足建筑企业的发展需求。另外一方面，部分建筑企业的预算编制工作开展时间紧迫，需要在短时间内将大量基础数据进行汇总与分析。这导致其工作的开展难以避免地存在诸多纰漏。与此同时，在一些企业中存在各部门之间沟通协调配合不顺畅，预算的基础资料收集困难等问题，部分职能部门提供的资料与信息过于片面，使得预算编制质量不高，一些业务环节预算编制过于笼统，对于实际工作的指导性不够。

成本控制信息反馈与调整机制不完善在部分建筑企业中，其自身的业财一体化建设不足，财务部门并不能够对建筑企业前端业务进行全面的了解，特别是对于施工环节的问题明显了解不足。例如在招投标、生产、施工、验收、竣工结算等各个环节中，财务部门所能够掌握的信息过于片面，财务数据难以得到全面统计与整理，这就使得企业难以全面掌握预算的实际执行状况。同时，如果企业未能够建立良好的自我监督及反馈体系，使得预算的执行一旦偏离目标，无法及时进行信息反馈与预算调整。当成本预算出现较大偏差时，前端业务部门并未能够进行及时报告，财务部门难以对相关问题进行梳理分析，无法对下一步预算工作进行适当调整，导致在年底汇总时偏差成本积少成多，最终事后难以弥补。

成本控制业绩考核与激励机制不健全成本责任划分不够明确，未能够形成有效的绩效考核制度。同时考核周期过长，使得动态评估难以有效形成。在建筑企业中，全面预算管理工作的实施会受到各类因素的影响。如果缺少有效责任划分，在事后追责方面则存在一定的难度。如果最终未能够将相关责任点准确圈定，没有人承担责任，或仅由财务部门等单一部门承担过多责任，会导致预算责任成为一种软约束，无法对预算执行提供实质性的约束力，难以激发员工的积极性。同时，完善的奖惩机制是进一步强化绩效考核工作的必要手段。其在建筑企业全面预算管理及成本控制过程中发挥着重要的作用。唯有建立严谨的绩效考核制度与奖惩机制，企业才能够将具体的管理工作与员工的经济利益有效结合，进而充分发挥各项管理措施的作用。

基于全面预算管理的建筑企业成本控制对策

实现项目成本控制与企业战略的有机结合传统的建筑企业成本控制，更为侧重于项目的成本管理，容易忽略基于全面预算管理的全局整体控制理念。因此唯有将两者充分的结合，才能够实现建筑企业成本的全局化与一体化管控。在建筑企业中，不同的工程项目由于其施工内容、所处地域等方面会存在差异，因此其在成本控制过程中所面临的问题也是各不相同的。企业需要依据全面预算管理系统的项目评估，基于企业的实际发展状况，结合项目所在地的市场状况、文化特征等来做好预算工作。要将可能出现的问题进行合理预测，并提出相应的解决策略。同时从全面预算管理的角度进行统筹协调，使其能够与企业战略实现同步发展。在传统的预算管理体系下，是难以如此全面地将各项工作进行统筹管理。因此要以全面预算管理为依托，将各类成本问题更为细致地分解，并结合其他各项管理工作，实现更为客观科学的成本管理，进而满足企业整体的战略需求。

优化建筑企业全面预算管理体系下的成本预算编制优化预算编制程序。基于全面预算管理的建筑企业预算编制程序，应当依据上下结合、分级编制、逐级汇总的流程来开展。具体来讲：其一，下达目标。企业要依据自身战略目标，并结合当前的市场状况做出初步的预测，进而确定预算编制工作开展的相关政策，并下发到企业各职能部门。其二，编制汇总上报。企业要发布预算指导文件，其中包含了各项预算制定的前提条件、原则、方法、数据来源、数据制定原因及各项数据所需达成的目标等。各职能部门依据自身业务所需统计并汇总财务数据，依据预算编制政策，汇总编制自身部门的预算草案，并上交给企业管理层进行审核。其三，审核平衡。企业在汇总各职能部门的预算草案之后，要充分考虑各类影响因素，对预算方案进行可操作性分析，并提出平衡建议与相关整改意见，反馈到各职能部门督促修改。其四，审议批准。经各部门修改完成预算编制方案之后，向企业管理层进行汇报，对于不符合企业战略发展或财务预算目标的各类事项要予以否定。财务部门则以此为基础，编制企业的预算方案。其五，下达执行。在经由企业管理层批准年度总预算之后，企业才能够实现预算编制的初步完成。此时财务部门应当将各级指标体系进行分解与细化，并逐级下发给各职能部门。

加强预算编制的基础工作建设。预算编制工作的开展需要全面且可靠的业财数据作为支撑。因此，企业自身要在日常工作中注重对信息数据的收集、汇总、筛选与存储。建筑企业可以通过积极优化自身的信息化建设，实现日常工作中数据的及时归集。与此同时，企业要进一步深化自身的业财融合工作开展，要通过业财一体化建设使业务与财务部门之间加强交流与沟通，使各项预算执行及成本支出数据能够及时反馈到财务部门，进而能够在开展预算编制及日常工作中，使业财部门能够建立紧密的合作关系。通过业财部门之间的深度融合与交流，帮助建筑企业基于全面预算管理的成本控制工作实现有序开展。

优化成本预算差异分析及动态调整工作一般来说，在全面预算管理下，会通过各项指标来衡量企业的生产经营状况是否正常，进而能够找出预算产出偏差的节点。而差异化分析工作的开展，要建立在前端业务的数据有效反馈基础上。财务部门根据工程项目施工环节中反馈得到的各项信息比对相关指标，找出差异产生的原因并进行差异化分析。在此过程中，要对成本、收入、费用、所得税等各项影响到目标的因素进行分析，结合实际成本与预算偏差，对差异化的节点进行合理的调整。另外一方面，建筑企业所面临的市场环境是不断变化的，实际生产经营过程中存在诸多的不可预见因素，因此在前期完成成本目标预测及责任分配工作之后，为了保证成本目标的有效落实，还应当构建动态调整机制。一旦工程项目中某些节点发生了成本超支的状况，要实现对成本的动态调整管理，就要着重加强对信息交流渠道的建设，保障财务部门能够及时地获取成本实际支出数据，进而能够及时发现产生差异的节点，并结合各方面信息进行适当的调整。在此过程中，企业要构建统一标准的业务模块，要将各个工程项目的业务行为及业务数据口径进行统一，确保不同部门之间的信息交流顺畅及数据的及时共享。

加强全面预算管理体系下的成本控制考核成本控制考核是对基于全面预算管理成本控制的评价过程。其不仅能够起到对成本管理工作的总结，还能够实现对预算管理的延续。成本考核指标一般是分为非财务指标与财务指标。其中非财务指标主要是对下一预算周期及未来经营的预测，而财务指标则是对上一预算周期工作的总结评价。考核工作开展之前要明确考评对象，针对于不同部门或工程项目等，要对考核标准进行独立的设置，在考核结束之后，依据考核结果设置相应的奖惩措施。奖惩机制的设置要公开、公平且公正，以此充分调动员工积极性。基于全面预算管理的成本控制的考核，要针对于各个部门及所有岗位员工，全面预算管理的实施是涵盖了全体员工的。因此，考核的范围同样也应当涉及到所有岗位，要通过对预算目标的细致分解，将考核指标分配到具体岗位人员身上。要通过细化的考核标准，实现成本预算约束与激励作用，以此才能够真正实现考核评价工作的有效性。

不难发现，建筑企业基于全面预算管理的成本控制是一项系统且复杂的工程，需要覆盖到企业生产经营的全过程与全体员工。因此，在实施过程中要不断地对其进行优化与完善，进而为建筑企业的持续发展起到保驾护航的作用。