探讨新时期汽车经销商如何做好资金管理工作

文/何利（北京嘉程润景汽车销售服务有限公司）

资金管理工作是企业财务管理的重要部分，随着企业所面临的环境越来越复杂多变，要想实现稳定运营与发展，企业需要提高对资金管理的重视，积极探索和改善财务在资金管理工作方面的有效路径与举措。目前，汽车经销商在资金需求难以得到满足的现状下，又伴随着资金占用高、资金周转效率低的困境，威胁着企业的健康生存。在此情况下，本文以汽车经销商为研究主体，以财务资金管理为研究主题，从资金管理概念、重要性入手，分析可能存在的问题，基于此提出可行性建议，以期为后续研究提供参考价值。

一、资金管理概述

企业资金管理是指企业资金在和外部之间的流转过程管理的总称，是企业运营活动开展的前提和保障，是为企业创造价值的主要资源。企业资金管理依据国家相关规定，结合自身发展现状，对企业内部资金资源合理规划、配置使用、审核批准和监督考核，确保资金能够达到预期的使用目的。开展资金管理工作应充分思考资金安全、资金收益以及资金流动性。

二、汽车经销商资金管理的重要性

（一）有助于企业提高其资金使用效益

独立运营的经销商门店，日常运营资金集中在车辆（包括新车和二手车）的采购销售、零备件的备货、车辆维修、试驾代步车、各类应收款等环节上，资金存在的形式所对应的业务结构相对不复杂，但资金的分配、回流和流动性管理比较烦琐，再加诸所属集团资金调配使用需求，既要保持良好流动性又要不出现冗余和短缺，因此有效的资金管理可以提升资金的使用效率，节约资金使用成本。

（二）有助于企业降低资金风险

企业在经营过程中，难免会出现不同程度的经济损失，更多高销量高返利的汽车品牌在销售环节的资金损失更为可观，如果不对这些风险加以控制，可能出现资金链断裂的风险。这就需要科学的资金管理制度体系，门店和集团管理层能即时掌握企业的运营状况，控制风险，保障企业的资金安全。

（三）有助于提升企业的核心竞争力

汽车经销行业，属于资金相对密集型行业，良好的资金流动性和充裕的资金保证有助于高效的营运实现营运目标，为企业创造更高的价值。在对汽车经销商的价值评价体系中，周转效率指标占有很高的权重，在资本市场中被重点关注，是经销商核心竞争力之一。因此，建立科学的资金管理体系和策略，具备良好偿债能力，带来更高的企业效益和投资回报率，是提升企业的核心竞争力的关键因素之一。

三、汽车经销商资金管理存在的问题

（一）融通资金能力较弱，存在资金链断裂等风险

汽车经销行业是低资本金/高杠杆的经营模式，这种模式本身存在资金融通渠道有限，资金融通能力弱，资金链易断裂的风险。

因模式的限制，大部分经销商集团采用以门店独立与银行或金融公司和品牌商“三方协议”融资方式，同时配以车辆质押、资产抵押或大股东担保的形式支持企业整车销售业务。在采购过程，由汽车经销商提供一部分的保证，剩余购车款则由银行/金融公司贴现或贷款，企业将汽车的合格证质押给银行/金融公司监管并支付融资利息。在汽车销售后获取销售款，归还银行融资款项赎出合格证，完成一个融资还款周期。车辆如果不能在融资期限内销售出去，资金无法收回或销售亏损不能全部收回，需要额外融通资金填补，否则就存在资金链断裂风险和企业信用风险。

（二）资金预算制度不健全，资金管理的监管有章无序

汽车经销商行业始终面临着规模和效率的双重挑战，特别对于中小型的经销商集团，获取更高的利润，扩大经营规模（更多的品牌代理，更多的门店数）是最快和相对容易的选项。在这种指导思想下，预算制度的严肃性会向意料之外的所谓机会妥协，形成新的资金占用或挪用，资金管理日度无据，问题累积到出现资金问题时，企业已面临着严重的财务危机。这种着重短期利益编制的投资和营运预算，本身有很大的随意性，导致营运和投资预算目标无法实现，资金预算自然也无法达成。

另外，经销商门店营运大部分采用总经理责任制，多数企业尤其是中小集团缺乏严格的财务资金管理和资金预算体系，相关岗位责任体系没有或不完善，财务人员缺乏监督意识，财务监督机制无法落实。多数情况下这些企业内部审计机构也缺乏权威性和独立性。

（三）员工资金管理意识不强，业务水平有待提升

大多数经销商进入这个行业时，市场环境较好，管理粗放，信息化程度不高，财务人员常身兼数职，能力水平也参差不齐。大部分财务人员将工作重点放在财务核算上，资金管理基本停留在收付流水记账的环节，对企业的运营模式缺少理解，不能与时俱进更新自己的行业知识储备；企业缺少资金管理的组织架构和明晰科学的资金管理方面培训、激励考核机制，影响企业财务资金管理的开展。

（四）企业内部利润管理有待改善

在现阶段，多数经销商管理者更关注汽车前端销售和相关传统衍生业务，忽略汽车售后市场的经营开拓服务。汽车品牌商更多支援汽车销售端，大部分企业严重依赖品牌商返利支持缓解资金运转带来的压力，收益来源宽度不足利润来源受限，甚至出现大规模因销售亏损造成的资金缺口无法弥补的情况。再加上成本费用控制尚存在精益性不足，盈利途径宽度不够，前端销售策略不科学造成大规模亏损，无法获取应有利润而造成资金流失。

四、加强汽车经销商资金管理的对策建议

汽车经销商/经销商集团应以自身的基本定位、现状与战略发展为基准，建设符合自身需求的配套资金管理制度体系。结合汽车品牌商特点、经销商行业运营特点和标准进行改进和变革，使其发挥实质性的价值。

（一）资金预算管理重构，利用信息化手段，建立相对科学完善的资金管理机制和模型

科学的全面预算管理体系下的资金预算是资金管理的根基，而科学的预算管理制度是建立在决策层具有长远发展的思维、规模和效率平衡的能力基础上，离开这两点，就不可能有严肃的制度，以及制度执行的环境。

全面预算管理的资金预算制度，应包含资金动态预测系统、资金安全监控系统和客户信用管理系统，并辅助数字技术支持，建立业财一体化平台，在传统的资金管理基础上进行组织结构翻新，引进资金管理人才，重构符合企业资金管理的系统和模式，提高资金管理效率和效益。

第一，建立资金动态预测系统，以及符合组织架构的多层级监控体系，变革传统的预算模式，进行全面预算重构。首先，建立资金预算模型。根据集团扩张计划和经销店标准的年度营运计划，结合门店品牌商融资渠道、额度、形式和利率，以及停留在运营过程中各个环节标准周转时间，测算出标准的资金规模和结构，并据此制定标准的资金预算计划。其中集团决策层负责年度和季度的资金预算（包括融投资、运营和资产维持），各门店据此编制精确到月度甚至周度的经营资金预算，最终汇总至集团形成总体周、月、年度资金预算。其次，建立资金预算滚动预测修订体系。门店在月度、周度计划执行中出现偏差，及时对比并修改其后资金预算，并通过报告系统及时报告，形成滚动资金预测；决策层每月检讨，并根据企业的经营现状和经营的各个环节可能的变化影响及时进行动态资金预测核查，调整资金的结构和数量，以及融资渠道和方式的重新配比和资金配置，实现良性资金流，保障企业经营。

第二，建立资金安全监控系统，提升财务资金管理中心精细化控制监督能力。由于汽车经销商本身的行业特点，融资规模占企业资金比重超过70%，近几年疫情突发影响了资金回流稳定性，资金管理难度加大。财务资金管理中心和核算中枢协调，利用信息技术在预测系统展示周度、月度及未来资金进出变化趋势，与资金预算对比，形成可视化看板，对于较大数额资金差异重点标注，并单独形成报表报告，按照既定汇报程序，结合合理的审批流程核查重新配置，确保资金得到有效使用和安全。对存在问题的店、点实时反馈给相应的管理部门，协同实施策略调整，确保资金按预算计划趋势运行。

第三，客户信用管理系统，通过业财融合系统，将企业的客户端、供货商、银行、税务等触点进行综合，构建多个环节相互衔接的信息化管理机制，实现采购、销售、服务资金动态监控。建立的过程结合企业自身规模和不同品牌商的特点，对上下游的客户进行信用管理，不断规范完善审批程序，以达到在短时间内发现资金操作异常，展开持续性资金管理优化调整。

（二）业财联动，优化业务流程，优化资金结构，规避资金风险

经销商合理的购进与有效的销售服务可获得合理的资金流转速度，结合资金预算重构，关注资金流入流出重点领域，优化结构，重点监督。例如通过资金管理中心，监控资金停留在每一个环节的周转速度，预测冗余、短缺等，借助“冻结资本”的监督管理体系和模型，消除“冻结资本”，接近行业优秀的标准，实践中会取得更好的优化资金结构的结果。

销售团队、备件团队、售后团队等是与资金效率提升的实践人员，需要提升他们的资金管理理念认知，教育培训提升，结合资金管理相关业务流程优化，直至建立资金管理相关的KPI考核，如基于销售订单管理的业务模型配套的库存周期管理指标等，来提高整体门店的资金管理效率和效益，规避风险。

（三）提升全员业务模式的认知，提高资金管理能力和水平

在企业的资金管理过程中，有的集团是搭建了业财一体化平台，在信息化相对完善基础上建立资金管理运作模式，有的是在数字转型中，无论哪个阶段的集团企业都需要更高素质管理团队参与其中。除了集团层面的资金管理以外，经销商门店的自身管理能力也是不可或缺的。

首先，汽车经销商管理者应转变资金管理思维模式和理念，建立良好的资金管理内部环境。随着信息化和经销商数字转型推进，财务的核算工作不断减少和弱化，更多的是向运营财务管理职能进行转变，财务人员需要懂运营业务，应更多地接受运营业务模式的培训、学习。经销商门店财务人员资金管理工作更多偏重于品牌商融资渠道政策的信息反馈，品牌商返利政策的追踪和返还节点，门店资金结构的优化，偏离预算管理标准结构的情况下及时反馈并协同各部门调整运营策略等，综合分析，汇总形成集团数据供集团层面管理和决策需要。

其次，企业应当加强对财务人员的资金管理能力培训。可以采用老带新的方式促进员工对企业整体制度、流程、业务模式熟悉，利用信息技术建立学习交流平台，制定固定的培训制度和体系，促使财务人员管理转型并胜任资金管理工作，其中包含信息化技术培训，熟悉系统，操作流程，提高资金管理中信息化手段的利用，提高管理效率和精确度。

最后，重新建立适合资金管理新模式的组织结构，不仅是财务内部包括业务团队，全员参与资金管理，在此基础上设立关键KPI指标并建立相应的管理考核目标，完成自我监督、自我管理和自我提升的功能。

（四）加强内部审计，强化监督管理

资金进入企业后以各种形态存在，如何保障每个环节和形态中标准的流动性和安全性，避免冗余和短缺，除了上述讨论的几点内容之外，还必须配套相应审核和审计体系来实现监督功能。资金审计体系应建立在汽车经销商行业特性和经销商集团自身资金运行模式的基础上，围绕资金不同表现形态设置相应的审计关键指标。

一般集团都会设置审计部门，确保审计人员的专业性、权威性和独立性，开展必要的培训，设立必要的审计人员考核关键KPI考核，借助企业的信息化手段远程数据审计和现场审计结合，完善资金审计职能，为企业决策层提供相应的独立审计意见，审计过程也同时可以对企业资金运行模式进行必要的优化。

（五）强化利润管理，拓宽获利渠道

一般汽车经销商的总营运收入除了保证企业运营之外，还需要根据经销商发展战略需求，进行相应的投资资金准备，尤其是中小经销商集团，投资资金基本依靠门店经营获利筹集，还需要满足投资者股息分配的需求。因此，汽车经销商应考虑发展和投资目的，而不仅仅是维持现状，除了外部融资以外，最有效途径是提高自己的盈利能力水平，才能从根本上满足企业对于资金的需求，“短贷长用”经常是经销商走向资金链危机和盈利能力下降关键所在。

因此，在现有模式、结构的基础上加以开拓调整，同时寻求新的利润增长点，特别是新形势下行业转型过程中，注重为客户提供服务的体验过程中为客户创造价值，实现多赢，满足客户需求，在保留客户的同时为企业带来更高的收益和充足的资金。

另外，企业可以提升企业运行效率为突破，主要是人员效率，“冻结资本”标准效率管理，获取更高的投入产出比，从某种程度上为企业降低成本费用夯实基础，从资金源头提升资金使用效率来获取更高的利润。通过资金结构、效率管理为十几家以中端品牌为主的经销商集团年度带来超过千万元以上的利润。

据此结合企业规模发展战略规划，更好地规划经销店之外的投融资计划，促进集团规模的扩大，获取规模效益，而非盲目扩张，增强抗风险能力。

五、结语

综上所述，汽车经销商资金管理过程中，根据行业特性和企业未来发展战略规划，建立集团化集中的资金管理调配和监控模型，以及门店独立运营下具有品牌特性的流动性和结构优化的管理模型相结合，有效提升企业资金管理效率和效益，帮助企业合理规划资金资源，做好资金风险防控。在当前“后疫情”的新阶段市场环境下，资金管理需要更加精益化，打破传统管理思维模式，加强信息化建设，完善资金管控机制，在实践中不断总结经验，结合市场变化和运营管理发展变革，以及自身集团特点，逐步总结、修订、完善适合发展阶段的资金管理制度，为企业日常运营和发展的资金管理提供指引，确保企业健康长远发展。