国有企业负责人考核现状及优化

文/朱祯（苏州工业园区国有资本投资运营控股有限公司）

当前，我国经济发展迈入新阶段，经济增速放缓，注重经济发展的质量，这对于我国企业的发展也提出了新的要求，企业也要重视发展的质量，高投入高消耗的发展方式已经不适应当前的持续发展理念，企业在发展经济效益的同时开始注重内部管理的优化，通过合理利用有限资源，规范内部管理的各项程序实现内外部协同发展，保障企业的健康运营。国有企业当前实行负责人绩效考核的方式，由于负责人是企业发展的中坚力量，可以充分发挥负责人对于企业内部的带头引领作用，通过绩效考核与负责人的晋升、利益挂钩的方式，拿掉以往国企负责人铁饭碗的头衔，增强员工的忧患意识，激发员工创造力，杜绝员工不作为的现象，进一步在国企内部形成公平公正的竞争环境，内部的活力得到提升，国有企业的竞争优势进一步加强，在未来，负责人绩效考核的方式还将进一步在企业内部开展并且不断优化，为国有企业的发展创造动力。

一、国有企业负责人绩效考核的意义

国有企业在我国的经济地位特殊，随着国企规模的不断扩大，其发展理念与模式也得到了一定的创新。近年来，对于国有企业负责人的考核受到广泛关注，这是优化国有企业内部管理的重要方式，负责人是企业发展的引领者，加强优化负责人的管理方式，对负责人实施考核，对保持国有企业的竞争优势意义重大。一方面，实行国有企业的负责人考核制度，这是企业发展的动力源泉，通过企业现阶段的发展状况结合当前的市场环境，制定当前企业的发展以及盈利目标。在这个过程中将总体目标细化分解，发挥负责人的领导作用，通过绩效考核的方式，对过程进行详细规划，及时考核监督完成进度，保障国企负责人带领企业完成阶段性的目标任务[1]。另一方面，绩效考核对合理利用内部资源具有促进作用，内部资源的利用情况是绩效考核的重要指标。通过考核的方式，杜绝资源浪费的情况，保持国有企业发展的先进性。再就是绩效考核的实施有利于国有企业内部形成良性的竞争环境，通过考核结果，对人员开展激励，可以通过升降职位以及增减薪资的方式，保障有能力的人能够得到晋升，提高负责人的积极性，杜绝负责人不作为的现象产生。在企业内部形成竞争、合作的工作氛围，国有企业的经营活力就会被充分激发，促进国有企业综合竞争力的提升。

二、国有企业负责人绩效考核因素

（一）业绩完成指标

业绩完成指标是衡量企业阶段目标完成情况的重点，通过业绩指标的考核，加强国有企业负责人的压力感与责任感，从内心转变思想观念，接受并适应当前激烈的竞争环境，杜绝不作为的行为作风。业绩完成指标主要是指财务方面的指标，包括基础、拓展、挑战三个层次的指标，在完成基础指标的情况下，向拓展以及挑战指标冲刺，实现更高水平的目标[2]。当前，在国有企业的内部考核中，考核的标准大多是负责人的业绩完成情况，薪酬的制定也与业绩完成的情况息息相关。除此之外，部分企业在业绩指标下设立了二级指标，主要包括：净资产收益率、净利润、运营费用、劳动生产率等。

（二）安全生产指标

安全责任大于一切，一切的生产经营活动都要建立在保障人员安全的前提下。当前，生产安全是各大企业关心的重要指标，尤其是从事工程建设、社会保障业务的企业，更要牢固树立安全生产意识，企业一旦发生安全事故，对企业造成的影响是巨大的。这反映了负责人管理的漏洞，是疏于职守的体现，对企业的名誉以及经营都造成严重的影响，也不利于提高内部员工的工作积极性，负责人作为第一责任人，将会受到非常严厉的处罚。在国有企业中，为了保证员工的生产积极性，维护国有企业的良好形象，要最大化地降低企业的安全事故发生率，这就需要企业负责人时刻加强戒备心理，不能疏忽，加强各个环节的监督，切实肩负起自身承担的责任。因此，在国有企业负责人绩效考核过程中，安全生产指标不容忽视，在绩效考核指标中所占的比例更大。甚至为了突出安全生产的重要性，在绩效考核中，如发生重大生产安全责任事故实行“一票否决”，这样既体现了安全管理的严肃性，又体现了底线原则[3]。

（三）资金运转指标

资金作为各大企业生产经营的重点环节，决定着企业的生死存亡。对于国有企业也是一样的，在实行对国有企业负责人的绩效考核中，要重视资金运转指标的考核，资金运转指标是考验国有企业负责人管理能力的重要体现，通过合理科学的指标设置，促进国有企业内部投资以及融资的合理性。由于资金管理问题导致企业的项目不能正常开展，属于企业负责人管理的重大失误，若出现这种情况，将会对企业负责人进行严厉惩罚。相反，资金管理良好的情况下，也会对负责人进行相应的奖励。

三、国有企业负责人绩效考核的现状

（一）绩效指标设置不合理

绩效考核开展的前提是制定各项绩效考核指标，绩效指标是绩效考核的依据。当前，对国企负责人的考核过程中，存在考核指标设置不合理的现象，首先是绩效指标设置单一化，单一的指标无法全面考核负责人的现实经营管理能力，影响企业经营效益的因素有很多，除了负责人对于企业的管理，还有众多无法控制的因素，例如，当前企业面临的外部环境、企业上阶段的财务状况以及正常经营波动情况，均会影响国有企业的业绩。所以，单一的以销售收入、利润达成以及资本的增值情况作为考核标准是不合理的。在考核过程中要融合多种指标，进行定量与定性、经济与内部管理等多方面综合评价，采用全方位的考量方式，除了上文提到的业绩完成、安全生产、资金运转指标外，在内部管理方面，可以考察企业文化建设，看管理制度是否健全以及负责人是否带领企业获得更多的荣誉等。其次是绩效指标的设置落后，达不到企业现代管理的要求。相比于民营、外资以及合资企业，国有企业的管理制度具有滞后性，人员思想意识传统，创新动力不足，国有企业负责人的考核指标不能随时代改变，落后的绩效指标导致企业的考核难以发挥应有的效用。

（二）考核结果未能够与激励机制相结合

考核结果与激励机制相融合是绩效考核落实效果的重要保障，在国有企业实施绩效考核过程中，存在考核结果未与激励机制相结合的问题，企业实施绩效考核，主要是为了评判员工的真实能力，通过绩效考核的量化结果，激励员工不断自我改进，从而帮助企业提升经济效益。所以，绩效考核结果未影响到员工的切身利益，员工就很难形成心理重视，及时寻求自身的调整方案[4]。当前，国有企业负责人考核体系当中缺少相关的激励措施，考核结果未发挥对负责人的激励作用，也不能对其造成影响，企业内部的执行力弱化，负责人不作为，员工在这样的工作环境中，其创新力及动力也难以充分发挥，企业内部的创新动力不足，绩效考核的意义难以实现，绩效考核工作最终也会走向形式化。

（三）缺乏有效的监督机制

在任何企业内部，一项制度的执行都离不开监督的保障作用，监督机制健全，执行到位，制度的作用才能充分发挥。当前，在国有企业负责人的考核过程中，缺乏相应的监督机制，这是制约考核效果的重要因素。监督机制不健全，内部人员开展工作就没有相应的依据，在监督的过程中就容易受到个人感情的影响，影响监督的公平性，监督机制容易产生形式化现象。国有企业当前的监督机制，与企业的经营发展状况不符，未对员工形成有效的约束作用。国有企业开展内部财务工作的监督，考核有效性得不到保障，第三方的审计机构负责国有企业的财务审计工作，更偏重于审计时点的财务数据的准确性，而单项的财务数据难以直接运用于企业负责人考核，同时也无法全面评价负责人的工作成效。因此，对国有企业负责人的工作难以形成有效监督，约束作用无法充分发挥，无法保障绩效考核工作的充分落实。

（四）绩效考核过程没有进行持续绩效沟通

国有企业的负责人绩效考核未进行及时持续的过程绩效沟通，绩效管理是一个闭环的过程，由设计具体的绩效指标、绩效工作落实、绩效结果评价以及实施改进措施4个阶段组成，任何一个环节落实不到位，都会影响企业最终目标的实现。当前，国有企业绩效评价的时间周期不一，有季度、半年度、年度多种方式，对企业负责人上阶段的经营责任展开评价。但在此过程中，没有对绩效的完成情况进行动态的实时监控和及时的沟通，无论采用何种周期的绩效评价方式，都要注重过程的把控，以及对经营环节问题的分析，这个过程是及时改善绩效指标落实、保障企业经营目标实现的重要途径，过程绩效沟通未得到落实导致企业的问题改善措施执行多数情况具有滞后性。国有企业的绩效考核是为了保障实现企业的经营目标，而不是形式化的考核，滞后的沟通难免会给企业的经营带来一定的损失。

四、国有企业负责人绩效考核体系优化措施

（一）加强考核办法适时调整

当前企业面临的环境不断变化，原有的绩效考核方式以及与现阶段企业面临的实际情况不符，因此，在现阶段仍然保持原有的绩效考核办法是不适宜的，企业要立足自身情况，制定新的绩效考核办法，随着发展形势，不断作出调整。针对国有企业负责人考核方式中指标单一的问题，应适应时代发展，根据现实情况，修订新的考核办法，在拟定新的考核办法之前，应调查了解国有企业过去的经营业绩考核细则以及实施考核的情况。在此基础上，要依据国企改革的新理念，结合国企实际，拟定国有企业新的考核办法。首先要设定考核的初步流程，与历史的考核方式进行对比，及时发现新考核方式漏洞，并开展修订工作，加强与数据公司之间的合作，开展多方面数据的收集，通过多次测算、对比完善新的考核办法。新的考核办法要实现创新，融入当前的业绩以及改善的状况多方位考核，通过全方位、明确的细则实施办法，采用大数据的手段提高国企数据处理能力以及效率。

（二）考核结果合理应用措施

国有企业开展负责人绩效考核，目的就是优化内部管理，因此，针对考核结果要辅助有效的激励措施，以考核结果为依据，对负责人进行奖励或惩罚，调动负责人积极性，增加其工作责任感，形成国有企业内部良好的管理秩序，通过考核结果与激励措施的连动作用，反推企业下阶段的经营状况，考核结果会影响负责人晋升以及薪资的调整，依据国有企业负责人的阶段性考核结果，评估阶段性完成情况，根据结果，进行相应的奖励与惩罚，可以通过职位的晋升与下降或者薪资的升降，刺激企业负责人的积极性，在干劲充足的情况下，带领企业发展迈向更高的水平。

（三）对考核方案以及结果进行监督

开展绩效考核的前提是制定科学合理的考核方案，加强方案执行环节的监督是过程控制的重要手段，国有企业实行对负责人的考核制度，能够有效提升负责人的工作积极性，是完善内部控制系统的一种重要方式。考核方案是考核实施的重要依据，因此，国有企业要加强对考核方案的监督审核，确保制定出公平的、对员工能够产生激励作用、刺激企业经营改善的考核方案，一系列工作都要立足于国有企业的实际，符合企业当前的发展现状。在方案敲定后，要重视绩效考核方案的执行，执行与落实是发挥绩效考核效果的重要保障，加强执行环节的监督，避免内部开展绩效管理工作流于形式化，难以发挥对国有企业经营的改善作用。要监督绩效考核的结果，绩效考核的结果能够帮助企业发现问题，国有企业应当依据考核结果，进行分析，发现现阶段企业发展中存在的问题，并且及时采取改善措施，采用专人负责的方式，监督改善工作的执行，保障国有企业负责人考核制度的完善与落实，促进国有企业发展。

（四）加强绩效实施过程中的沟通

首先，良好的企业内部管理一定是建立在充分沟通的基础上，人员之间的沟通是发现问题及时解决问题的重要途径，通过内部人员开展良性沟通，企业在经营环节以及执行制度落实过程中，人员的效率都会显著提高。持续沟通是过程监督的重要环节，是对当前阶段工作的重要反思，国有企业要重视绩效考核实施过程中的沟通，通过持续的动态监管与绩效沟通，及时发现经营问题，采取相应措施，能够保障现阶段经营目标的实现，同时，也为下阶段的经营管理目标实现积累了一定的经验，通过不断的尝试、反思与总结，优化国有企业负责人绩效评价体系。在这个过程中，首先制定阶段目标，在执行考核过程中加强控制，保持与国有企业负责人的日常沟通，分析经营状况，保证当前阶段目标的达成，最终实现企业的战略目标。

五、结束语

经历多年的发展，国企负责人绩效考核评价体系逐步完善，这是国企改革完善现代化管理的重要环节，通过完善的考评机制，解决国有企业内部当前存在的矛盾。当前，任何企业无法改变所面临的大环境，只能寻求自身的改变适应环境，立足于新的环境，转变传统观念，加强国有企业思维模式的转变，改变内部管理人员不作为的现象，在内部形成开放、竞争、公平的管理环境，增强国有企业在不同环境下的生存能力，国有企业作为市场经济发展的主体，更要保持自身的先进性，为其他类型的企业发挥带头模范的作用。当前的经济环境对国有企业来说既是机遇，又是挑战，市场不断扩大是其面临的机会，但企业身处激烈的竞争环境当中，承担了比以往更多的压力。国有企业要谋求自身的改革与创新，保持发展优势，打造优良品质，重视企业文化建设，通过优秀的企业文化增强人员凝聚力，完善绩效考核体系，激发国有企业创新活力。在此过程中要注重建立科学合理的绩效考核标准；完善相应的激励机制，注重对结果以及过程的监督；加强与负责人绩效实施过程中的沟通，通过各种完善改进的措施，加强国有企业负责人绩效考核的合理性、科学性，帮助国有企业稳健发展。