数字化背景下医药企业财务共享构建研究

李小俊

【摘 要】 医药企业面临医疗改革、创新业务模式等带来的压力，对企业财务管理体系提出了更高的要求。文章以J醫药企业财务共享上线为例探讨医药企业财务共享建设流程及效果。J公司围绕组织与人员、制度标准、流程设计、信息系统及运营管理五要素构建财务共享平台，秉承“落地即标杆”的原则，深挖各模块价值提升点，通过全业务全流程上线推广，统一会计核算规则及制度，为建设“业财融合的价值型财务、智能高效的数字化财务”打下了坚实的基础，为财务共享平台研究提供了有益的实践借鉴。

【关键词】 FSSC； 流程建设； 运营管理； 数字化转型

【中图分类号】 F275  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2023）07-0057-06

“十四五”规划明确提出要推进产业数字化，实施“上云用数赋智”行动，推动数据赋能全产业链协同转型。J制药股份有限公司（以下简称J公司）是一家国有上市公司，主要从事中成药及保健食品的研发、生产和销售。公司提出“内生增长、外延并购”双轮驱动的发展模式，以实现高质量发展。在数字化时代，随着公司规模的不断扩张，企业财务转型升级刻不容缓。

业务的增长和扩张，势必会产生更多更复杂的数据，包括财务数据。在传统模式中，财务部门需花费大量时间和精力在低效、重复、低价值的工作中，如将数据进行手工整理、加工等。在当前科技高速发展的时代，面对外部环境的剧烈变化，迅速掌握并利用新技术必将增加企业可持续发展的资源。J公司近年不断强化ERP系统的升级改造，并于2021年开启了对共享服务平台（FSSC）的构建，将业务处理模式由分散重复的传统模式转型为高度集成的平台化服务共享模式，共享平台的实施将公司更多的财务人员从事务性工作中解放出来，从而专注于更有价值的业务活动。

一、FSSC的定义

FSSC已不是新兴事物。Gunn Partners公司的创始人Robert Gunn于1993年第一次提出FSSC服务管理理念[ 1 ]：FSSC是指通过信息技术的不断发展，以一种规范化、流程化的财务管理制度解决企业财务处理分散的问题，达到提高企业整体服务质量、降低企业运营成本的效果。

国内学者结合我国国情展开了大量研究，如陈虎和董皓[ 2 ]将FSSC服务定义为“将财务业务在FSSC进行流程再造与标准化，达到降低成本、提升业务处理效率目的的作业管理模式”。根据学者对FSSC定义的多种表述，笔者总结为四点：第一，它是一种新的管理模式；第二，它需依托信息化技术来实现；第三，它以流程再造与标准化为手段；第四，它以降低成本、提高效率等为目标。虽然我国财务共享起步较晚，但历经十几年的发展，共享服务在企业中得到积极推动，现已进入蓬勃发展阶段。

二、FSSC建设目标

结合时代背景与公司发展战略，J公司FSSC围绕支撑公司战略、引领价值创造、推动组织转型、提升核算质量、强化风险管控、奠定数字化基础六大目标，按照国家“十四五”发展路径进行规划，通过对组织、流程、系统的持续优化，经历共享初期建设、共享升级、业务扩张和深化价值输出四个阶段，最终建立价值型财务体系。

共享初期建设阶段实现了包括端到端全业务流程上线推广，项目上线即实现了财务核算处理集中化、报账系统与流程标准化，提供更高质量的财务服务。

共享升级属于创变阶段，包括进一步优化和标准纳入流程，同时开始搭建人员选、育、留机制，提升FSSC的人才培养、保留和输出能力，打通财务三支柱间的人才流动通道，为核心财务团队提供中坚力量。

共享业务扩张为创效阶段，包括对新并购企业的共享建设推广，以核算流程标准化为驱动，进一步支撑公司整体的内控管理；挖掘报账平台与周边系统的优化空间，支撑财务组织的高效运营；持续运用新技术提高运营中心的自动化、智能化水平。

共享深化价值输出为创智阶段，包括运用系统工具丰富业务决策数据支持，实现多层次与维度的数据和信息输出，出具管理报表、辅助业务部门进行商业决策，将FSSC建设为集团数据中心，为公司战略规划提供数据支撑。

三、FSSC流程建设

J公司秉承“落地即标杆”的原则，从组织与人员、制度标准、流程设计、信息系统及运营管理五方面展开工作。一期项目实施中涵盖了全业务全流程模块，包括费用报销、采购付款、资产报账、总账报账、预算管控、资金计划管控、支付管理、收付款认领、共享派单、会计平台管理、流程管理和移动应用等。

（一）重塑财务职能及组织

重塑财务职能及组织是建设FSSC的起点。J公司FSSC建设前，财务人员分散且财务岗位设置重复，导致财务人力资源浪费，增加了公司人工成本。同时财务人员结构不合理，投入基础核算工作的财务人员较多，占比66%，无法深入价值分析。为支持公司“双轮驱动”战略，实现价值创造，J公司通过对组织架构优化调整，逐步构建“专业财务、业务财务、共享财务”的组织体系，实现专业对接与业务支持对接的矩阵结构，在有效提升专业性的同时，明确业务支持责任，职责清晰，管理扁平化，推动财务职能由“核算事务型”转到“价值创造型”（如图1所示）。

随着业务的整合和FSSC的建立，三大职能体系分工和相互间的运作模式更加明确，集中的更集中，专业的更专业，分散的更分散，J公司对三大职能体系职责进行了重新切分。

专业财务是财务管理工作规则的制定者，需结合公司战略确定财务管理发展方向，以财务特有的专业性与指导性支持业务高效运转，为公司提供决策支持及指导意见。主要职责包括财务战略规划，财务组织、财务管理体系建设，制定公司财务管理政策与程序、规则框架，计划与预算制定，平衡资源配置，管理报告与分析，风险管理与内部控制，资金管理、资本管理、税务筹划，财务信息化规划及推动建设等。

业务财务负责提供经营业务与决策支持，通过贴近业务、融入业务，做到业务、财务一体化，助力业务发展，实现价值创造。主要职责包括按照财务管理要求结合业务特点落地实施，预算管控与分析、业绩评价、业务决策支持，财务风险监督、内控指导，基于核算需求协助完成必须在本地完成的相关核算工作等。

共享财务以提高财务核算质量、夯实数据为基础，通过规模化和集中化的运作，提供真实、合规的财务信息，为业务决策支持提供数据支持。主要职责包括会计核算集中处理，财务数据管理及输出，财务会计体系建设，资金集中结算，标准化财务合规审核，总账关账、财务报表、发票开具服务、会计档案管理、人才培养等。

（二）统一相关政策制度

统一核算制度与管理标准是FSSC顺利运行的基石。各业务单元按照统一的业务处理标准和工作程序开展核心业务，实现会计人员对同质性业务高效处理，也有利于企业会计信息横向比较，避免分、子企业或业务单元间出现标准执行偏差[ 3 ]。Janssen等[ 4 ]认为FSSC通过对流程、制度等進行统一，能够大幅提升企业的风险管控能力，改善企业经营绩效。

统一核算制度，促进流程的标准化和效率化。J公司制定了统一的费用报销管理办法，统一各业务单元间标准达20余项，消除共享模式下的费用管理差异，确保管控标准的统一性和合规性，为共享集成管理奠定了基础。

统一管理标准，利于业务单元间会计信息的横向比较。FSSC建立之前，部分被并购企业的核算规则和数据标准口径均存在差异，这势必会对并购的协同效应产生影响。FSSC通过在系统中嵌入核算标准，利用业务集中化处理的特点，可实现制度规则在全公司内的统一。J公司针对费用场景统一制定了160余项核算规则，针对总账统一制定了260余项核算规则，同时对报账要求进一步标准化，包括附件、业务场景描述、财务审核要点等。

（三）赋能财务流程体系

赋能财务流程体系是FSSC高效运转的抓手。J公司的FSSC流程主要从企业财务管理循环出发，进行财务流程端到端环节的设计，包含费用报销流程、应付流程、应收流程、总账流程、资产流程、资金结算流程。在流程实施过程中，J公司取消了传统纸质材料的线下签批程序，通过运用移动审批技术支持报销申请、附件上传、查看报账进度、随时随地审批等线上审批环节，极大提高了报销单据的传递速度和审批效率。

1.费用报销流程管控

费用报销是共享服务中最复杂的模块，涉及业务场景和需统一的口径多，在流程设计中需重点关注。J公司FSSC上线前，依靠人工查阅报销标准的方式线下审核报销单据，效率低且较容易出错。报销单据线下签批流转增加了报销时长，会计手工录入记账凭证核算效率偏低且不利于标准化。随着业务量的不断增加，通过手工方式已经无法满足财务合规管控要求。因此，J公司FSSC充分利用信息化系统实现了费控标准的线上化控制，有效杜绝了超标准报销、票据不合规等问题（如图2所示）。

J公司费用循环建设注重风险与合规管理，通过系统内嵌标准和控制规则，在经办人、领导审批、财务审核等各环节进行智能预警提示。包括系统内嵌八项规定管控规则，提升合规水平，降低企业风险；系统内嵌内控管理相关规则，加强风险控制；系统内嵌避免重复报销的警告机制，防范资金风险。通过报账系统与人力系统的对接，实现系统自动按出差城市及员工职级控制出差补贴、人均招待标准、系统识别发票强弱控敏感词等，超标、涉及强控敏感业务则禁止提交或启动特殊审批程序。

2.应付流程个性化设计

J公司报账系统上线前应付款管理缺少标准化及规范化，主要表现为各子公司在审批权限、支付流程、付款方式、支付效率方面均存在差异。此外，由于J公司未上线付款管理平台，依赖人工控制付款期限，导致对供应商的挂账需通过财务人员导出明细表通知经办部门，存在一定滞后性。

共享设计对应付账款流程进行了优化，从采购部门源头入手，针对采购部门与财务部门在采购发票“三单匹配”环节重复校验进行优化。以往J公司在收到采购发票后，采购部门线下对采购订单、入库单、采购发票进行核对，无误后交给财务部门线上做三单匹配校验，重复动作低效且耗费人力。为此，公司采购付款模块采用“SAP+报账平台”模式来改善。首先，报账系统根据搜索条件实时查询SAP中收款供应商未完成发票校验的采购订单信息；其次，在报账单发票扫描后，采购部门经办人员勾选自动完成发票校验，在没有独立的SRM系统情况下，将报账平台直接同SAP对接并实现“三单匹配”，充分体现了该方案的优越性。J公司在账龄付款方面亦做了优化设计，根据合同生成付款期限，到期前一周系统自动提示报账人确认，确认后自动生成付款申请单并推送至付款工作台，减少了人为控制（如图3所示）。

3.应收流程个性化设计

应收流程的关键是收款流程设计。在共享前，存在应收款项入账不及时，部分客户在公司业务人员不知道的情况下汇入款项，因财务及业务人员对款项性质不明了，导致应收账款未能及时入账，使得后期无法及时对账或清账，增加了公司财务风险。

为解决收款认领问题，J公司在SAP和报账系统分别设立了“收款工作台”，SAP负责关联方收款及满足一定规则的客户收款，如SAP系统可根据回款交易附言中的“信贷范围”自动认领所属客户及业务线，对不符合自动认领条件的收款则全部转移至报账系统收款工作台中。主要功能包括补填信息、款项分割、款项签收、自动记账等，即由业务人员补充输入认领信息并自动回传SAP系统完成会计凭证记账。对客户回款跨不同业务线的，则通过款项分割功能完成两条业务线的记账。J公司双系统收款工作台的设计将原业务人员的线下沟通认领迁移至报账系统实现，提升了账务处理效率，增强了用户体验（如图4所示）。

4.总账流程标准化

总账流程设计重点为尽可能使业务标准化及规范化。J公司对涉及总账的业务场景进行全面梳理，共得到总账业务大类47项，小类260项，并设置统一的规则来规范总账业务的标准化程度。共享后，FSSC还需持续负责更新总账业务场景与梳理对应核算规则，并同步至当地财务。此外，J公司还设计完成总账凭证自动生成并推送SAP，提高了凭证自动化率。

5.资产流程变革

资产模块通过报账单的方式纳入共享范围，资产业务场景包括资产新增，资产调拨、处置，信息变更，在建工程新增及转固。在资产各项工作的切分上，实际减值测试和盘点工作由当地业财部门负责，折旧和摊销的账务处理由ERP系统自动计算完成，减值、盘盈盘亏调整、处置等的账务处理由FSSC总账组负责完成。J公司共享前，固定资产购置、报废等依靠线下填写采购申请或报废单并线下签批；共享后，公司启用了固定资产管理系统，实现了固定资产申请审批流程的线上化。该系统同时与报账系统、ERP系统实现对接，自动生成报账单及固定资产卡片信息，提升了流程效率。

6.资金结算流程

J公司建设共享平台前，已对部分公司资金管理由分散改为总部集中管理模式，总部控制下属子公司的财务业务和资金运转。J公司“统一上收下拨”的资金集中管理模式因前期未上报账系统，所以通过SAP系统对接资金系统实现集中付款。共享前的资金管控未实现端到端控制，仍存在一定资金风险。程平和万家盛[ 5 ]指出由于传统的资金管理模式方法与现代FSSC的模式协同性并不强，已不再适应当前企业的资金管理要求。

J公司在资金循环设计中，充分考虑发挥后发优势，强化资金安全管控，整体流程提效近80%。首先，通过报账系统与资金系统对接，待支付数据自动传输到资金系统，无需手工导入，在实现资金闭环管理的同时，大幅提高了资金结算效率；其次，报账系统实现了与预算系统、资金计划系统打通，经办人在填报报账单时，预算不足将导致无法提单，若无资金计划，则报账单无法推送资金系统进行付款，实现了资金的计划管理；再次，为提高资金计划的准确性，公司启用了资金计划自动排期方案，通过资金计划系统与报账系统打通，将资金计划从线下收集资金转为线上收集并自动排成，自动化程度进一步提升；最后，实现资金系统与ERP系统的集成，实现付款凭证自动生成与清账，公司总体自动化凭证生成率达95%以上。

四、FSSC运营管理

J公司在共享运营管理设计方面既有传承又有创新。基于FSSC的发展路径和整体定位，公司FSSC服务中心从独立部门运营模式逐步向市场化的利润中心模式迈进。在运营期，可将FSSC视为成本中心，按照受益原则，选择全成本分摊或固定费率分摊；在卓越期，可将FSSC视同利润中心进行独立管理，精确计算FSSC各项支出，并考虑利润加成，对服务按量计价、结算，实现创收。

J公司针对FSSC运营指标维度设计包括绩效管理、质量管理、流程管理、系统运维等。其中，质量管理与绩效管理最为重要。绩效管理主要包括组织绩效和人员绩效，通过绩效来激励员工的工作积极性，质量管理主要从外部客户的需求入手，不仅要不断完善操作流程提升操作的标准化，而且要持续健全质量检查与控制办法，定期进行质量评价，以应对可能存在的风险。

FSSC成立初期，J公司将共享运营模块分为三个小组，即流程优化组、质量管理组、综合服务组。其中流程优化组主要负责流程优化需求与设计、FSSC流程制度管理、系统前端运维、流程执行情况分析等，质量管理组主要负责服务标准和服务水平承诺管理、运营质量管理、FSSC绩效考核、服务水平分析等，综合服务组主要负责共享人力相关工作、共享行政相关工作、档案管理、客户服务等。

五、FSSC数字化建设

J公司FSSC上线前，财务系统与周边业务系统之间相互独立，需要人工从各个系统中取数并加以整合，形成了信息孤岛。在数字化蓝图规划中（如图5所示），J公司提出以建设FSSC服务为核心，运用大数据、云计算、人工智能等新技术建设数字化财务，完善智能前瞻的财务数智体系，推动财务转型，助力业务发展。其数字化蓝图可分为三个建设阶段：一为信息化阶段，该阶段主要是打基础建能力，打造基础平台实现信息数据的统一归集；二为数字化协同阶段，实现数字化应用，通过分析各项数据洞察客户需求；三为智能化阶段，在前两个阶段的基础上，运用人工智能满足企业个性化的新需求，逐渐完善行业生态平台。

J公司共享建设初期属于信息化发展阶段，以共享建设为核心，搭建互联互通的FSSC平台。报账平台与周边14个系统完成了对接，实现系统有效集成化、报账信息电子化、审批在线化、记账远程化，为J公司向数字化发展打下了坚实的基础。

六、FSSC建设效果

（一）控制前移，源头管理

J公司财务以前更多在事后报销中进行管控业务，因業务已经发生，导致对业务的管控力度较低。共享后公司扭转了该局面，将控制与预防从事后向事前与事中转移，尽可能履行好财务的监督职责，将风险因素在业务还未发生时清除。例如在提单扫描时，通过发票系统维护强弱控敏感词、校验开票内容，判断购买产品或服务是否违规，并根据敏感词类型执行对应操作。此外，报账平台还内嵌费用标准、八项规定等控制规则50余项，实现系统自动校对的核验功能，从“人控”向“机控”转变，提高FSSC的审批流程进度，进一步释放财务人员的精力。

（二）互通互动，信息共享

J公司利用共享上线，实现了报账平台与周边14个系统的对接，使内部各系统与财务系统建立了关联，打破信息孤岛，实现数据的互通互动，逐步搭建财务数据中台。具体包括预算系统、ERP系统、人事系统、业务管理系统、资金系统、支付通道、发票系统、影像系统、差旅平台等。通过将报账平台与其他业务系统有效衔接，极大地提升了数据传输效率，有助于利用数据开展分析，助力管理决策。

在數据互通的基础上，共享建设主要有以下显著成果：一是在报账平台建立后，报账、付款流程流转信息更加透明化，实现信息流、资金流的同步，促进财务系统与业务系统的深度融合；二是报账系统集成了人事系统数据、客户及供应商主数据、预算数据、资金计划数据，实现主数据的集中管理；三是结合公司现状痛点，扩展收付款工作台应用领域，建立高效的“收款+付款”的自动认领与核销模式，高效实现与客/商/员工/机构的往来款项认领和自动清账；四是打通核算系统、付款平台，实现费用及付款凭证自动生成并清账，三单匹配线上校验，减少无意义的财务人力损耗，释放财务人员精力。

（三）减少环节，流程提效

在确保财务核算一致性与规范性的基础上，J公司将具有同质性的会计核算工作归集到FSSC完成，减少重复审核环节和岗位的设置，人员提效达15%，实现了减员增效。

随着FSSC的不断完善，J公司不断简化管理流程，减少管理层级，降低管理成本，提高管理效率。首先，以付款类单据为例，上线初期，所有单据都执行初审加复审的二级审核机制，待运行稳定后，公司拟结合运营稽核结果，针对标准金额的单据进行风险判断，若风险系数较低，可考虑将其简化为一级审核。其次，J公司报账系统与差旅平台完成了对接，实现了数据传输与结算自动化，未来差旅平台将自动结算并推送差旅费用，差旅补贴至共享池，无需业务部门审核。

综上，J公司FSSC在标准推动、流程升级、系统优化、人员增效方面均已初见成效，随着业财职能统一和财务工作标准及信息化系统的持续优化，FSSC带来的效益将越发凸显。未来J公司如何借助数字化技术和方法来重塑工作方式、拓展财务管理视线并实现新的价值？刘勤[ 6 ]指出：FSSC先进和后进的差距不仅体现在业务流程、核心技术、信息系统、组织架构等设计方面，更重要的是发展战略、管理理念、经营模式等方面的不同。J公司后续将持续深入业财融合，站在业务的角度，与业务一起关注公司的价值创造，向“价值创造者”的财务角色转型，为业务发展、业绩创造、价值创造共享更强的财务支持。

【参考文献】

［1］ GUNN R W，et al.Shared services：major companies are reengineering their accounting functions［J］.Management Accounting，1993，75（5）：22-28.

［2］ 陈虎，董皓.共享之路如何走：财务共享服务的流程管理［J］.财务与会计，2008（8）：51-52.

［3］ 周俊颖.管理会计视角下的财务共享服务中心构建路径［J］.财务与会计，2021（23）：67-68.

［4］ JANSSEN M，JOHA A.Emerging shared service organizations and the service-oriented enterprise：critical management issues［J］.Strategic Outsourcing：An International Journal，2008（1）：35-49.

［5］ 程平，万家盛.大数据下基于财务共享服务模式的A集团资金管理［J］.会计之友，2017（6）：121-123.

［6］ 刘勤.本土FSSC五大发展趋势［J］.首席财务官，2017（18）：10-11.