基于波士顿矩阵广告企业战略规划研究

王翠

摘要：企业的战略规划对企业未来的发展有着长远的影响，目前广告企业的总体战略选择不准确，导致企业在实际运营中遇到各种各样的问题，容易使企业陷入经营风险而不自知。因此，本文首先阐述了战略规划和波士顿矩阵的定义，分析了广告企业特征、波士顿矩阵在广告企业战略规划中的作用、以及按波士顿矩阵的原理广告企业业务类型的分类；然后分析了广告企业战略规划存在的问题，主要包括企业的总体战略一味选择成长战略，而没有根据企业内外环境综合评估制定战略类型；企业经营战略盲目选择低成本战略，一味降价来获得客户；企业间恶性竞争，员工的工作积极性下降，以及对企业自身产品的定位不清晰等问题；最后针对这些问题，提出企业应根据自身内外部环境选择战略类型，应明确自身的优势选择合适的经营战略，根据波士顿矩阵对产品进行定位，有效地推广企业的明星业务及金牛业务，针对问题业务及瘦狗业务根据实际情况选择合适的战略类型。充分发挥企业的优势以达到价值最大化，合理分配资源，使企业实现可持续发展的目标。

关键词：战略规划；波士顿矩阵；企业

目前，我国大部分广告企业是通过招标和引荐来获取业务机会的，没有形成自身的品牌影响力，不具有独特的核心竞争力，总体战略规划定位不准确，对自身发展缺乏长远谋划，没有为达到最终目标寻求有效的途径，导致广告行业同质化严重，利润空间小。本文基于波士顿矩阵原理，对广告企业的产品或服务进行分类，了解产品或服务的竞争力、盈利能力、经济价值，探讨广告企业如何选择相应的战略规划，帮助企业规避经营风险，提升竞争力，为企业可持续发展保驾护航。

一、基本概念和基本理论

（一）企业战略规划的定义

战略规划是指企业为了实现自身的可持续发展，从全局出发，通过对企业内部、外部环境的分析研究，制定的适合企业自身的长远性谋划，是企业为实现最终目标而寻求的途径。企业制定的战略应具有应变性，是事先计划和突发应变的组合，在战略执行过程中，应依据过程控制和结果评价不断调整战略方向，以使企业获得竞争优势，实现价值增长。

企业战略类型很多，如扩张性战略、收缩性战略、稳健型战略、成本领先战略、差异化战略等等，按照战略形态的表现形式，企业战略可分为扩张性战略、收缩性战略和稳健型战略。

（二）波士顿矩阵的内涵

波士顿矩阵是基于企业现有的各种业务及资源进行的市场定位分析，从而为企业确定战略发展方向的投资组合分析方法。该方法认为，市场引力和企业实力是决定企业产品结构的两个基本因素，企业业务的市场占有率代表市场引力，增长率代表企业实力，两个因素相互作用，可将企业业务分为“明星业务、问题业务、金牛业务、瘦狗业务”四种不同性质的类型，以此来分析企业产品的竞争力、盈利能力，并为企业选择合适的战略规划提供依据。

（三）广告企业的界定及其业务划分

1.广告企业的界定及业务特点

广告企业是通过互联网、广播、报纸、户外大牌、灯箱、线下活动等各种形式，传播和宣传客户的产品或服务的性能、质量及功能等特点的企业，以让更多的人了解认识客户的产品或服务，使客户的产品或服务的销量得以提升。

广告企业可以根据波士顿矩阵的原理，将自身业务进行划分，以此来更好的了解产品或服务所带来的经济价值，对企业的战略发展提供依据，帮助企业及时发现自身的经营风险，在日常经营活动中作出正确的判断，为企业的可持续发展提供可靠的依据[1]。

2.基于波士顿矩阵原理广告企业的业务类型划分

广告企业的传播形式主要有互联网、户外、电视互联网，程序化购买、传统及其他。根据波士顿矩阵原理，广告公司按各种类型的投放收入占比及利润占比，将业务可分为明星业务、问题业务、金牛业务、瘦狗业务。

第一，从近三年的营业收入占比及利润占比来看，广告企业互联网业务收入占据了企业营业总额的三分之二以上，在2022年甚至达到了77%，一直呈增长趋势。然而，互联网业务利润占比却远远低于其营业额的占比，即互联网的毛利率低于企业的平均利润率，但是互联网业务是企业的主要经济来源，利润率虽然偏低，但是给广告企业带來了大量的经济利益的流入，所以广告企业的互联网业务归类为金牛业务。

第二，户外业务的营业收入占比仅次于互联网业务，近三年营业额趋于平衡，利润占比也趋于平衡，即户外业务的利润率跟企业的平均利润水平保存一致，未来的发展方向，有待观察，因此广告企业的户外业务归类为问题业务。

第三，电视互联网业务（OTT）及程序化购买（DSP）业务，虽然收入占比增长不是太多，但是利润占比增长明显，即电视互联网及程序化购买业务的毛利率远远高于企业的平均利润水平，如果此类业务得以推广，被广大客户所认可，将会成为企业经济利益的主要来源，因此广告企业的电视互联网业务及程序化购买业务归类为明星业务。

第四，传统及其他类型业务的收入和利润占比都在逐年减少，项目毛利率也并不高，因此广告企业的传统及其他业务归类为瘦狗业务。

二、广告企业战略规划存在的问题

（一）广告企业总体战略选择不准确

目前，广告企业普遍存在的问题是：没有根据外部环境、内部条件选择合适的战略类型。任何企业都想发展壮大，一些企业由此而一味选择成长型战略（即扩张性战略），然而并不是任何时候都适合成长型战略。当宏观环境乐观，市场对产品的需求量大，企业内部稳定，未来收入会有提高的时候，企业可以理性的选择成长型战略。然而当外部环境发生变化，资源状况不足，企业所面临的发展机会相对减少的时候，选择成长型战略，会给企业带来很大的经营风险。例如：广告企业的客户主要为车企，当汽车行业因为市场环境变化，导致销售市场低迷时，很多企业却没有及时调整经营战略，即没有由成长型改为收缩性战略，导致这些企业经营下滑严重，甚至由此被市场淘汰。

（二）经营战略选择不准确

首先，许多广告企业在经营战略选择的时候容易掉入“成本领先”的误区，在面对项目招标时，客户往往根据价低者得的原则，选择报价最低的广告企业，进而影响广告企业在进行报价时，为了得到签单，而压低企业自身利润。想要在众多的广告企业中脱颖而出，价格优势是最直接的体现，在“供大于求”的大环境下，广告企业为了赢得客户，一味的压低自身的报价，来获得更多的价格优势，能在客户的面前夺得更多的加分机会，最终得到项目的签单。因为很多项目的媒体投放金额（成本金额）没有太大的谈判空间，只是根据企业的年单量来确认返点的比例。企业在面对客户的报价降低的时候，自身的利润空间就在减少。如此陷入恶性循环，可谓鹬蚌相争渔翁（客户）得利。

其次，广告企业之间恶性竞争。企业之间打价格战，关注重点和精力就会从广告的创意、投放的点位、广告的设计制作，转向单纯的价格比拼，在实际运营中，更容易“偷工减料”来降低成本，提高企业利润。例如：户外大牌的投放，正常是一个月换画一次，而为了减少成本，在客户允许的情况下，改为两个月换一次画。虽然客户允许，但是对于广告企业而言，会有不好的效果呈现，即在给企业做负面的宣传，不利于企业的长远发展。

最后，员工的积极性下降。企业为了维持自身的运营，在面对低利润或者无利润的项目时，也坚持去做，本质为了留住客户，以争取后面更多的合作机会。但是企业员工往往提不起很大的兴趣去全身心的投入，认为项目没有利润，还需要投入众多的人力财力，付出与收益不成正比，容易产生消极的情绪，不能全心全意为客户服务。例如：在客户的要求中，企业做一季度投放，但是要负责出二季度的投放方案，而二季度的投放不管方案通过不通过，同样需要招标比价的方式来获得项目。负责出方案的员工就会抱着：“方案通过也是给别人做嫁衣，即使得到项目续签，也没有很大的利润空间”的想法，而产生消极心理。

（三）产品定位不准确

企业不能很好的区分自身产品的盈利情况，往往是客户需要什么给什么，以客户的想法为主导，企业陷入围着客户转的误区，完全丧失了自己的战略规划。对于自己有优势的产品，不能得到充分的推广；对于自己不擅长而客户需要的产品，付出双倍的努力，事倍功半，才能得到客户的认可。对于付出，企业得到的收益并不成正比。企业自身擅长、利润高的产品，往往有事半功倍的效果，而不能充分的得以利用，造成资源浪费。

三、应用波士顿矩阵完善广告企业战略规划的对策

（一）企业根据自身内外部环境选择战略类型

企业根据外部环境，结合自身优势选择适合的战略类型。企业战略规划，能够对企业资源进行合理配置，明确企业不同时期对资源的需求，合理进行资源整合，优化资源配置，实现企业资源价值的最大化[2]。当企业所处的内外部环境都处于优势时，以发展壮大为导向，选择成长型战略；当企业外部环境出现不利的因素，或者企业自身状况不适宜快速发展时，选择稳定型战略；当企业的现有的资源条件，不足以应付外部环境的改变时，选择收缩性战略。

（二）企业选择适合的经营战略

企业应明确自身的优势选择合适的经营战略。企业的竞争优势往往来源于两个方面：一是低成本优势、二是独特性优势。企业针对不同产品的特性，选择不同的经营战略。例如：金牛业务-互联网，企业拿到了代理商较高的业务返点，且业务量越大，返点比例越高，这时企业就可以选择低成本战略，来取得更多的签单机会；对于明星业务-电视互联网，企业可以通过电视所在区域、电视不同品牌等特性，做到区分并精准投放，此业务利润率较高，企业就可以选择差异集中化战略。

企业应发掘产品的特性。在做项目竞标时，可以更多的体现自身产品的特性亮点，低价固然重要，但是产品的性能、效果的呈现也应是客户所关心的重点。一味的低价，只能是粗制滥造，不仅达不到想要的效果，还可能因为低廉的品质，引发市场的不信任，产生负面的影响。而产品的独特性，是其他企业不具备的，也是企业的优势所在，应该扬长避短，以达到企业价值、效益最大化。例如：户外投放的特性是区域下沉，投放不仅仅局限于一线二线城市，企业还可以在三四线地区投放，甚至深入到郡县。一二线城市的潜在消费群体固然重要，但是此群体所接收的新鲜事物也更多，有更多的选择，产品也有更多的竞争。而三四线地区及郡县地区的客户群也是庞大的消费群体，下沉的广告投放也会带来意想不到的效果。

增強员工对企业战略规划的支持和认可。企业战略规划的制定，实施需要员工提供有力支撑和保障。领导层积极宣传、讲解企业战略规划，使员工对企业的未来发展有一个全面的认知，并且在思想上认同企业战略发展[3]。同时鼓励员工积极学习，提升专业素质，为企业培养一支高素质，硬技术的团队，为了战略规划的实现，共同努力。

（三）波士顿矩阵定位产品

企业通过波士顿矩阵对产品或服务进行分类，准确的区分各类业务在企业中的不同地位，制定与之相匹配的战略，集中企业资源，增强企业自身的竞争力[4]。根据自身优势，及产品或服务的亮点，将自身最有优势的产品推荐给客户，达到利益最大化。

企业的明星产品-电视互联网及程序化购买业务，出现开始被列在互联网业务中，随着时代的发展，越来越被重视，逐步从互联网业务中脱离，并被广大的客户群体所认识和接受。企业在方案和策略中，实施市场渗透战略，将其作为主要推广业务，引导更多客户了解此类产品的好处，所能带来的不一样的效果。市场对产品的认可，能有效的提升产品的市场占有率，为企业创造更多的价值，并推进社会的不断进步和发展。

对于金牛产品-互联网业务，在保持现有状况，实施稳定战略的基础上，还应寻求新的发展，不能一味的墨守成规，随着5G时代的到来，互联网的高速发展，广告行业应紧紧跟随市场的变化，采取及时有效的措施，对各种新鲜事物保持积极学习的心态，不断扩充自身的业务范围，把握好企业的战略发展方向，使企业能可持续发展。

对于问题产品-户外业务，也由曾经的户外大牌，细分为户外电子屏广告、公交车身广告及电梯平面广告等。期中户外电子屏广告，是户外与互联网的结合体，互联网的出现，让户外媒体彻底的告别了传统运营时代，成为了新的广告形式。企业应紧紧跟随时代的步伐，实施转向战略，及时完成户外业务的转型，尽快适应新时代的发展。

对于瘦狗产品-传统业务，传统业务是媒介由广播、报纸等构成的广告。随着互联网时代的到来，大批纸媒宣布停刊休刊，传统媒体逐渐衰退，人民从每天的广播报纸，转为手机新闻，纸质杂志转为电子书，传统业务也在同互联网相互融合。广播长期以来保持稳定的投放量，有其特定的客户群，尤其是在快节奏的日常生活，广播随意穿插在我们身边：做饭、洗漱、开车、健身都能接收，而不单独占用时间。如若企业的优势不在传统业务这一块，可以考虑选择放弃战略。

四、结束语

企业的战略规划对于企业的长远发展有着举足轻重的作用，然而目前广告企业在制定战略规划时存在很多不足，导致企业容易陷入经营风险而不自知。本文根据广告企业在实际运营中的现状，深入研究其中存在的问题，希望帮助企业及时发现问题，并能有效运用波士顿矩阵来发掘分析，寻找解决办法，规避企业运营中存在的风险，发挥自身优势，优化资源配置，有效保障企业战略规划能顺利实施，使企业的战略目标得以实现，企业得以实现可持续发展。

参考文献：

[1]于丹.基于波士顿矩阵的企业战略研究[J].中国集体经济，2021 （24）：39-40.

[2]张海洋.如何让企业战略规划有效落地[J].现代商业，2022 （16）：129-131.

[3]康淑红.企业战略规划需要遵循的原则及方法[J].营销界，2020 （07）：110-111.

[4]刘俊言.浅谈波士顿矩阵在企业战略规划中的应用[J].中国市场，2021 （34）：88-89.

[5]沙震宇，王丽，赵建美，翟林.波士顿矩阵分析在学科发展战略研究中的应用[J].江苏卫生事业管理，2020，31 （07）：961-963+9702.