“日本宜家”逆袭史

丁洁

消费者愿意把钱花在什么地方，所有商业公司都在追寻这个问题的答案。

在经济学“理性经济人”假设里，决策主体充满理性，消费者追求效用的最大化。换言之，他们愿意为“性价比”商品买单。

“性价比”并非单纯的低价，而是性能和价格的比例，是满足一定性能要求下的低价。一些公司将它奉为圭臬，并由此走向成功：日本的堂吉诃德和宜得利家居，营收利润连续30多年增长；沃尔玛和开市客，位列美国零售企业第一、第三位。

当下的中国商业，也走到了这一模式爆发的节点：需求端，时代红利结束，消费不再井喷；供给端，一来库存增多，尾货需要出口，二来技术进步，带来低价可能。

本文将通过剖析“性价比零售”领域的标志性企业，探讨这一行业的发展。

日媒曾用“太过异常”来形容NITORI（宜得利，又名“似鸟”）。

从1987财年开始，这家被称作“日本宜家”的公司就保持着连续35年销售额和利润双增长的态势，它经受住了日本经济泡沫期、同行的竞争，从一家作坊变成了大型跨国企业，如今更是成为商业史的知名案例之一，被写入各大商业教科书中。

价格便宜是它最大的标签，这也是它在日本打败行业巨头宜家的关键因素之一。NITORI的便宜，来自于它对自有工厂等供应链环节的把控—没有中间商，拥有绝对定价权的模式，与ZARA、GAP等服饰企业控制成本的商业模型类似。这也让NITORI获得了“家居界ZARA”的称号。

2014年，NITORI中国第一家店开在了武汉。当下，这个品牌正在加速拓展中国市场，据NITORI官网信息，预计到2032年，NITORI在中国地区将展店超过1 000家。

NITORI的同行宜家一般会选用更“重”的选址模式，在郊区购买地皮，筑起几层楼高的家居仓库。而NITORI布局中国市场时，门店大多位于靠近市区的商业体内，也多以一层楼为主—这种相对更轻量的拓店模式，能帮助NITORI更快实现千店目标。

作为一个日本家居品牌，NITORI既为中国消费者带来了日本家庭生活方式的灵感，也针对中国市场做出了不少本土化尝试。

在NITORI的门店中，会发现它对一些生活场景和商品做出了细致划分：光是收纳，就拥有包括玩具、日用品、首饰、化妆品、茶具等各个场景的收纳商品。店内专门针对马桶的特设区域中，则陈列了不同厚度、不同材质的马桶贴，以及专门清洁智能马桶盖喷嘴的清洁刷、马桶刷以及花洒等。其中，花洒还分成了多个细分品类，如喷雾式花洒、增强水压花洒等。

不少家居博主爱逛NITORI，一大原因是这里有一种“淘宝”的快乐。“没有一小时出不来”，一位小红书网友表示，她每次去店里都会带走几个碗和杯具。

走进中国市场后，NITORI相比宜家更早、也更积极地进行了线上化布局，如今也依靠直播、短视频等吸引中国消费者。但仍旧是不少消费者只知宜家，不知NITORI。

这个家居巨头，为何能够成为日本家居业的头部品牌？带着巨大光环来到中国市场，是否水土不服？

我们重新打开NITORI的“履历”，看看这家日企是如何创造出连续30多年增收增益的神话？在日本，宜家为什么打不过NITORI？它的极致性价比从何而来？进入中国市场，它又将如何本土化？

2020年新冠疫情期间，日本上市企业中只有2%在增长，其中就包括NITORI。

1945年后，日本进入战后十年的经济复苏期。首先崛起的就是美妆、服饰等“面子经济”，走出了百年老牌资生堂。到上世纪80年代，日本人开始关注自身健康和居住环境，保险和家居是在当时增速最快的两大行业。NITORI就诞生在这样的时代背景下。

据NITORI官网公布的财政业绩报告（截至2022年2月）显示，NITORI已实现连续35年销售额和利润双增长，其股价也在过去30年间涨了57倍。

这个成绩对于任何一家企业来说都相当难得，更值得一提的是，NITORI連续增长的30年，正好是日本经济连续衰退的30年。

进入21世纪以来，日本消费持续低迷，资产价格暴跌、工资缩水。有数据显示，当时日本家庭平均年消费总额减少了30万日元（约1.52万元）以上。此外，单身家庭和少人口家庭不断增加，家庭结构日渐缩小。大环境艰难的情况下，日本还是出现不少经济向下、业绩向上的企业，其中就有NITORI。

“我认为预测市场的先机十分重要。预先调查5年、10年和20年后的人口结构变化，瞄准人口增加地区，采取先行开店的策略。”NITORI创始人似鸟昭雄曾在接受多摩大学校长寺岛实郎采访时说。

2015年起，由于日本本土小家庭化、少子高龄化和都市圈一体化，NITORI开始进入市中心的热门地段开店，特别是东京的银座、新宿等街区和人流量大的车站。

日本留学生夏风到日本的第一天，就去涩谷的NITORI买了被单枕头四件套。“我是很自然地去那里购物的。之前看关于日本留学的攻略，一些人提到了NITORI。到日本后，班里的同学也都提到了它。”

他选择从NITORI买家居用品的重要原因之一是方便，东京密集的轨道交通能将他送到位于车站旁的门店，一站式购齐后再运回家，也可以直接通过NITORI的自有App下单。

在完成对日本国内的线下渠道布局后，NITORI开始向全球市场进军。2013年10月，NITORI美国首家店在加利福尼亚州开业；2014年10月，NITORI中国大陆首店在武汉开业；2022年1月、3月，NITORI分别在马来西亚和新加坡开设了第一家店。

似鸟（中国）投资有限公司表示，“在中国开店的方针，是不断在超过1 000万人口的城市开出新店。”

创始人似鸟昭雄在自传《没有一种运气是偶然》中写道：NITORI能发展到现在这样的规模，80%靠的是运气。但运气并非来自偶然，“所谓运气，是由过去的人际关系、失败与挫折、冒着巨大风险挑战等深刻、漫长而严酷的经历所酝酿而成的。”

NITORI前身是1967年在北海道札幌成立的一家家具杂货店，夫妻俩将这家小店做得有声有色。看到生意发展势头好，似鸟昭雄便在更好的地段开了一家大店，但不久后就遇到了强劲对手，导致业绩直线下降，辛苦几年打拼下的事业面临破产。

转机发生在1972年，当时似鸟昭雄在美国考察旅行，他发现在Sears及J.C.Penney等有名零售店中，沙发、睡床和餐桌等家具的旁边，搭配着销售色调和图案一致的窗帘、地毯及床上用品等家居饰品，且以低于日本1/3的价格出售。这样的“性价比家具”在日本是空白。

回国后，似鸟昭雄开始了大刀阔斧的改革。他效仿美国同行，自己开发、设计、生产、销售，并设立一号店，发起了日本家具业的制造革命。在日本，NITORI几乎没有对手，让同样走性价比路线但价格稍高一些的“家具界大佬”宜家很是头疼。

宜家于上世纪70年代踏入日本，但因为业绩不佳使其两进两出日本。2001年宜家三进日本，2006年才正式开张。而彼时的NITORI已从似鸟家具转型，发展出了一套更本土化的营销模式。

最核心的，还是主攻性价比。

和柳井正操刀优衣库类似，转型后的NITORI打着“极致性价比”标签，通过大卖场式的销售方式，以及独家开发的商品、销售体系实现店铺运作的低成本化，迎合了当时低迷的日本经济。“大家提到NITORI，自然会想到‘物超所值’”，似鸟昭雄曾表示。

当时宜家在日本玩的是北欧那套路数，走北欧风、轻奢路线—就拿价格标签来说，宜家总是将规整且迷你的价格标签挂在家具边上。而在NITORI的门店里，各式特卖、打折的大型标语，以及产品介绍和价格，都被摆在货架上最显眼的位置。

在日本泡沫经济时期，这种“家具大卖场”的布置正好强化了NITORI实用经济的特点，让它在与宜家的比拼中胜出。

不过，宜家虽在日本步履艰难，但在其他国家仍是巨头。在开发商品时，宜家更注重平整包装设计（IKEA Flat-pack），“平整包装”不仅是开发和设计重点，也是生产管理流程上的关键，这个做法使得宜家家居大幅降低了仓储空间及货运成本。

美国GAP公司创造的SPA供应链模式，被ZARA和优衣库熟练运用在了他们的企业里，并写入了各大商业教科书。

SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌专业零售商），是由企业全程参与的一种“垂直整合型”经营模式。这套模式意味着从设计到生产、售卖整个链路都掌握在自己手中，没有中间商，有绝对的定价权，能做到极致性价比。

现在SPA模式也不仅仅用在服饰业，NITORI就是这套模式的践行者。

首先，直营生产，高效把控供应链，把控品质。不同于宜家采用外包工厂，NITORI会投资经营自有工厂，其70%以上的产品由海外自有工厂制造，且从设计、生产管理到物流，全都由自己一手掌握。目前其越南、印尼两座工厂最为重要，似鸟昭雄在自传中提及他曾多次往返于这些亚洲工厂。

其次，加快货品更迭。似鸟昭雄曾分享，在选品上，NITORI的标准是15 000个SKU，每年必须更新70%，而其中的20%可能是前一年的爆款。似鸟昭雄认为，爆款的生命周期是1年，而后就会拥入模仿者。想要黏住粉丝，需要不断研发新品。资料显示，NITORI自有品牌占比达到了90%。

再次，重视用户需求，增加细分供给。例如，NITORI自有品牌的功能性枕頭，被做出了四类人群的专供款，如打鼾、气味敏感、肩颈酸、怕热。

最后，自建物流，削减成本。NITORI的做法是在全球布局，自行投资海外物流中心及进出口公司，充分运用区域的贸易优惠政策。例如，NITORI直营工厂生产出来的家具，并不直接配送到终端市场，而是全部送到上海和广东惠州的库存中心，全球各地的物流中心向上海、惠州的库存中心订货之后，再送到各地区门市。指定地区的消费者可以享受到免费的家具配送服务。

这种从商品、生产制造、物流到零售都整合起来的模式，让NITORI的利润率可以达到16%，远高于日本家具行业5%的平均值，这让NITORI大获成功。

不是上海也不是北京，2014年NITORI将其中国首店开在了武汉群星城综合体里。

首店选在武汉，NITORI或许有它的思考。一方面，2014年武汉GDP首过万亿元，中产家庭数量大增，家居品质需求也在提升，这是一个进入武汉的好时机；另一方面，对手宜家也选在2014年于武汉开店，大家都看到了这个活跃的市场，又一次展开正面交锋。

资料显示，NITORI武汉群星城门店约占地2 000平方米，位置在武汉武昌区一环线内，位于城市的核心区域。

多位用户在大众点评评价，这家两层的门店东西全、好逛。紧接着，NITORI又在武汉开出6家门店，目前收缩至4家，其中3家都开在永旺梦乐城。后者是一家日系购物中心，是日本永旺集团100%出资的子公司。

从目前在国内扩张的态势看，NITORI在多个城市和永旺强捆绑。譬如杭州两家门店之一，就开在永旺。一方面，优先考虑与“老乡”合作；另一方面，日系商场和日系品牌放在一起，也能吸引到部分同方向的消费者。

2017年，NITORI在上海中山公园商圈开了中国大陆第14家门店，开业当天门店吸引了不少撑着伞流着汗在门口排队的上海市民。时至今日，NITORI在中国市场已拥有57家门店，其中有14家位于上海，比如去年开业的宝山日月光中心、LaLaport上海金桥、上海久光中心、康桥新田360等购物中心门店—除久光中心外，大部分门店都位于上海外环。

为适应本土化，NITORI在中国采用了与日本不同的选址逻辑。在日本，NITORI多开在郊区，而中国门店则选择先开在市区。这或许与品牌传播有一定关联，此前就有不少消费者反馈说与宜家在中国的开店势头和传播相比，NITORI过于低调，而鲜明的绿白店招在市区点亮，更集聚话题度。

目前，NITORI主要有3类线下店铺模式：位于大型购物中心内的家装店，售卖小件生活用品的家居店Deco Home，以及全品类一站式的大卖场。

而在中国，其开在市区的店铺更偏向第一类，瞄准市区小型家庭，在商品价格构成中，低价商品约占六成、中间价商品约占四成。“瞄准的消费层是20-30岁年龄段的女性白领及年轻夫妻。”似鸟昭雄曾表示。

这也符合消费者的购物需要。例如，杭州宝龙城的NITORI门店，所处位置周边集聚着大量写字楼，都市丽人们会利用午餐闲暇来店购物，购买一些办公室、家庭小物件。

想要征服更多的中国消费者，更大的机会还是在线上。在数字化这一点上，NITORI最初展现出了比宜家更快的速度。

据悉，2015年NITORI就入驻了天猫，并于2020年入驻京东。在NITORI天貓店里，家具商品实付299元包邮，家具类单件商品实付1 490元包安装服务、送货上门，不少商品在指定区域内还能免运费送达。

目前，两者的线上化都有了新进展。在NITORI和宜家天猫店，沙发、床等大件商品的详情页中，都推出了“放我家”看商品效果的页面—让消费者可以清楚商品是否和家里的风格与环境适配。此外，短视频和直播也成为这两个品牌吸引中国消费者下单的重要方式。

在陈列上，宜家开启了更有逛店欲望的内容化尝试，进入店铺第一屏出现的是首发新品，往下滑，下方瀑布页中出现卧室、厨房等场景的软装解决方案，可以让消费者一站式采购。而在NITORI天猫店中，仍以爆款推荐等单品展示为主，缺少整体的空间划分和布置方案。此外，在天猫粉丝量级上，宜家是NITORI的20倍，NITORI仍不是其对手。

家装和家具行业，被称为“互联网最难啃的骨头”。2020年，中国家装行业市场规模为2.6万亿元，预计2025年将达到3.78万亿元。目前业内市场格局极度分散，2020年行业龙头的营收均未超过50亿元，市占率甚至低于1%。

其中，红星美凯龙走的是渠道卖场的商业模式，没有提供完整流畅的场景化购物体验。不少主张低价爆款百货的品牌开始抢占市场，更多来自家居产业带的中小商家，在性价比上更具优势。

未来的中国平价家居零售标杆，或许就将来自其间。