找准定位，比盲目努力更重要

黄晓军

定位理论，是咨询行业出现频率最高的。定位理论也帮助了不少企业，如王老吉、乌江榨菜、香飘飘、长城汽车等。

定位到底是什么？为什么要做定位？如何进行市场细分？该怎么在目标市场为自己定位……

本文總结了关于品牌定位的几个问题，希望能给读者带去实实在在的价值。回答好这几个问题，你的定位就成功了一半。

定位到底是什么？

其实大多数人对于真正的定位不够了解。

首先，定位是一个颇具竞争性的概念。它提出的前提是，为了使我们的品牌获得更大竞争优势，定的位是竞争对手没有而你有、竞争对手有而你更优的。

其次，定位是一个消费者沟通的关键。因为定位意味着确定了你在消费者心智中的独特存在，而这个定位对他产生了巨大的吸引力。

最后，定位是一个企业经营体系的有机结合体。

所谓定位，其实包括商品定位、人群定位、价格定位、区域定位、业态定位、规模定位，以及促销定位。

而“怕上火喝王老吉”“中国榨菜数涪陵，涪陵榨菜数乌江”“杯装奶茶开创者”……这些为大众所熟知的定位理论产物，实际上仅仅只是品牌的促销定位。

为什么要做定位？

常言道，选对市场，就成功了一半。定位就是选市场。

由于本身具有的差异性，以及消费者价值越来越个性化，差异性决定了企业实行的市场定位和特色经营—也就是市场机会选择。

但在多圈层消费者的差异化需求中，我们的品牌不可能在所有方面都做到最好—这就需要我们在某一个方面足够亮眼，甚至做到独树一帜。

1995年，CSC index系统公司的咨询师迈克尔·特里西和弗雷德·威尔斯马出版了书籍《市场领导者修炼》。书中建立的价值准则模型显示：在产品领先、经营出色和服务亲和这三方面的某一个方面成为市场领袖，另外两个方面表现恰当即可。

后来，相继有商业领袖在这方面提出了更为具体的因素。

比如2001年，弗雷德·克劳福德时任欧洲最大的咨询公司凯捷安永的执行副总裁，其作为第一作者写下了《卓越的神话：为什么大公司从不试图在所有方面都做到最好？》一书。

书中，作者通过对世界100多家成功企业的研究得出结论：成功公司在5个方面为顾客提供了相应的利益组合，包括价格诚实、产品稳定、易接近性、独特体验和服务遵守承诺。

但他们不需要将5种利益的所有方面都做得优于竞争对手，仅一个方面做得非常出色，另一个方面做到优秀，其他方面达到行业平均水平即可。

再比如2004年，美国零售业咨询公司McMillan Doolittle的合伙人威拉德·N·安德和尼尔·Z·斯特恩出版了书籍《赢得零售：零售业可持续发展的模式》。书中表示，在品种丰富、价格低廉、时尚流行、服务便利和迅捷快速5个要素中，有一个要素做得最为出色，且其他4个要素仅达平均水平或及格水平即可。

尽管这些要素更多是在将零售商店的服务能力组合，但最终反馈到的主体，依旧是消费品品牌。

如何进行市场细分？

如果有品牌试图满足所有人的需求，最后必将陷入不可避免的麻烦。

确认一个赛道，就是对市场进行分析，包括消费者分析、行业分析、竞争者分析。在分析过程中，还存在对长期的市场环境研究，对未来5～10年甚至更长远的未来趋势进行预测，从而促使企业制定中长期发展战略。

如何选择市场机会，成为创业者赢在起跑线的关键点。每一个领域切口、模式切口后面，都存在不同的细分市场。品牌只有最先锚定自己的细分市场，才能够在后期的产品、营销等环节去瞄准靶子投放。

（1）地理细分

处在不同地理环境下的消费者，对同一类产品往往存在不同的需求和偏好，以至于他们对产品价格、销售渠道、广告宣传等营销措施的反应也常常存在差别。

这其中表现最突出的，就是防暑降温、御寒保暖类的消费品，会按不同气候带细分市场；家用电器、纺织品类的消费品常按城乡细分市场；基本生活必需品、日用消费品品牌，则会按人口密度来细分市场。

（2）人口细分

确定目标人群是消费品牌使用得最普遍的一种细分市场的方法。其细分的变量特别多，包括年龄、性别、家庭人口、收入水平、职业、受教育程度、民族、国籍等。

以下是几种常见的人口细分方法：

1. 年龄细分。年龄细分是许多消费品牌达成共识的细分变量。特别是新消费时代，我们锚定的新人群，就是90后甚至00后一代。从本质来看，新消费就是靠年龄细分。

2. 性别细分。按性别划分目标人群，大多是男性、女性两种划分方式，但在实际商业经营中，还会有不同的类别。

假如你的品牌旗下生产男士居家睡衣、男士商务衬衣，你的目标消费群体是谁呢？通过经验来看，这些品类最终的购买决策往往是作为妻子的女性群体做出的。这就意味着，你的产品设计、门店装修和陈列，需要更加关心女性消费者的思维逻辑和体验感。

3. 受教育程度细分。接受不同教育程度的人，对于消费结构和理性决策存在明显区别。

4. 收入细分。一个人的收入水平，会直接影响其消费欲望和支出模式。

从我国居民收入现状来看，关注低收入者是最大的市场。著名经济学家、国务院参事汤敏在访谈中表示，现在国内中等收入群体的数量在2亿～3亿人，富裕群体在1 000万～2 000万人规模，哪怕把这部分算为4亿人，中国依旧还有10亿低收入人群。

5. 家庭生命周期细分。在人口细分中，我们还能够从家庭生命周期入手，对人群单身期、新婚期、养育期、空巢期等各个阶段的生活场景进行细分。

（3）行为细分

在常见的市场细分中，消费者的行为变量也能够影响品牌的发展。首先是消费者的生活方式差异，最明显的就是生活态度。

90后年轻一代，相较于上一代消费者，属于乐于社交、追逐新潮的消费群体。这类人群越来越接近于西方的消费方式，追求提升生活舒适程度，愿意超前消费。

由此，不少支付工具、商超开始向消费者提供信用消费服务。而今你走到街边买一个烤红薯，都能够使用花呗付款。

这其实是消费者在消费过程中寻求的利益差异。利益差异即每个人的需求个性。

上世纪八九十年代，当上海人还在拿肥皂泡洗头时，一个叫蜂花的品牌出现了，提出洗发和护发要分开来做。紧接着，宝洁带着一款叫做“海飞丝”的洗发水进入中国市场，一句“去屑实力派”的广告词打得蜂花措手不及。

再到后来，去屑、柔顺、去油、保湿、防脱等，各个功能性的洗发水开始摆上商超货架。但不可辩驳的是，这些都是消费者在选购洗发水时所寻求的利益点。

其实，市场细分可以从不同角度来进行。没有哪一种细分方法能够适合所有的品牌，我们必须找出影响消费者购买行为最重要的一个因素，或是几个因素综合考虑。

你的细分真的靠谱吗？

由于市场细分不同，产品和服务不同，我们应当承担的生产成本、销售费用等指标也可能存在不同的波动。如何權衡市场细分下的收入和成本？这就需要在确定目标市场前，验证团队所细分的市场。

由曾庆均教授主编，科学出版社2012年出版的《零售学》中，就提出了4个细分市场的参考标准。

（1）可识别性

可识别性即细分市场的购买力和规模大小可以识别和衡量。目前，细分市场规模大小的测量，一般推荐的是TAM方法论。

TAM（Total Aaddressable Market），即潜在市场总额，指的是特定产品/服务在市场中的潜在用户总数。这个数据建立在没有竞争对手、所有市场都可触达的理想条件下。比如你开一家航空公司，理论上能够服务14亿中国人。

TAM的计算结果，直接影响未来的两个规模指标：

第一个是可服务市场（Serviceable Available Market，SAM）。SAM示意的是，企业的产品/服务在TAM中能够占据的市场规模，如理论上航空业能够服务14亿中国人，但实际情况而言，有10亿人没有坐过飞机。所以其SAM仅有4亿人的市场。

第二个是可获得市场（Serviceable Obtainable Market，SOM）。SOM是指企业的产品/服务目前所获取的市场，或未来将要获取的市场。它是SAM的一部分。

就像在4亿位对坐飞机有需求并愿意付费的消费者中，你的竞争对手其实已经占据了50%。这部分人可能很难再转移到你的产品/服务上，所以你可以将SOM设置为在SAM先获取20%的人群。

在充分竞争下，SOM始终小于SAM，前者可以代表企业一定时期内的市场潜力，后者则是这项需求的目标市场份额。

（2）可盈利性

这个很容易理解，细分市场的容量必须保证品牌获得足够的经济效益，至少能赚到钱。不然，这个细分市场最终是没有意义的。

（3）可接近性

可接近性，主要指我们在选择细分市场时，凭借当前自身的能力是否能够切入到这个市场。最基础的表现是，我们的营销动作能够让细分市场的消费者看到；我们的产品和服务能够通过一定的渠道触达细分市场的消费者。

（4）可区分性

如果一个细分市场对营销战略的反应和其他市场基本没有区分，则没有必要把它当作独立市场。

这里的区分，其实需要消费者自己去区分。在很多细分市场中，品牌都会通过一些巧妙的话术去引导消费者产生区分，从而将一个本没有必要的细分市场发展成为一个独立市场。

洗发水就是典型案例。2007年之前，人们对洗发水的细分，最多还停留在去屑、防脱等功能性上。但彼时，联合利华就推出了全国第一款“男女区分”去屑洗发水“清扬”。

让消费者深信细分市场的可区分性，能够在激烈的市场竞争中开辟更多的机会。

你要为多少个细分提供服务？

在我们有效地细分出众多市场机会后，取舍其实是最难的问题。

美国营销学者拉塞尔·哈雷曾在对购买牙膏的消费者进行研究后，将牙膏市场划分为4类利益细分市场，分别为防蛀洁齿、牙膏口味、包装、经济实惠的价格。

这4个需求，都能够成为各自的细分市场，但到底能搞定几个？我们不能抱着试一试的心态去搏所有细分市场，这需要一个自我评估的过程。

（1）市场潜力评估

一个细分市场的发展潜力，需要考验创业者和投资人的判断。现如今，人们对市场未来潜力地判断，主流方法是去横向对比海外市场的发展。

就像2021年暴火的兰州拉面。不少投资人都引用了一组数据表示，目前国内餐饮连锁化率大约为10%，而美国高达50%，这意味着餐饮连锁化在我国还有很大的市场空间。

但中国消费市场，还有一种“个例普及”的创业思维。也就是，只要我觉得这里存在需求和痛点，那么就能在国内找到至少千万级用户存在同样的想法，而这个想法一旦没有其他人去提供解决方案，那就是一个新的创业机会。

漱口水，就是这样一个品类。

《福布斯》2017年发布的一项调查报告显示，中国人均口腔个人护理年消费仅2.7美元，远低于其他口腔清洁用品消费大国。这其中，主力消费品类是牙膏和牙刷，漱口水少之又少。

这是用户没有需求，还是品牌方没有及时供给？强生-李施德林在国内线上平台检索漱口水品类发现，中国居然鲜有品牌提供这样的产品。

于是在2018年“双11”期间，强生为中国消费者专门开发产品，打造了一款漱口水。一般而言，强生的新品开发周期是24个月，而这款漱口水将开发周期从新配方研发到产品上市缩短为5个月，创造了强生旗下全新进口产品上市流程的最快纪录。

天猫超市数据显示，一款1 700ml/件的李施德林冰蓝劲爽漱口水套装，月销量超过2万件，回头客超过10万人。

（2）市场格局评估

为保证选择目标市场的最优化，除了要评估细分市场的规模和发展潜力，还要将企业放到整个市场格局中去对比。只有清晰了解整个市场竞争环境中公司自身资源和竞争对手的表现后，才能决断这个细分市场是否值得进入。

一般而言，波特五力模型是最常用的市场格局评估工具，它包括：供应商议价能力，购买者议价能力，新进入者威胁，替代品威胁，同业竞争程度。

（3）市场目标和战略研判

很多时候，选择是否进入一个目标市场，不只是单纯考虑市场潜力和竞争格局。有时，品牌需要根据自身的中长期目标与战略，选择是否进入某些细分市场，哪怕是为此牺牲一些短期利益。

从目标来看，最常见的描述就是为实现某个更具价值的目的，企业在某个业务上愿意进行战略性亏损。

典型案例如京东物流。为与阿里系电商竞争，刘强东2007年就在董事会上提议花10亿美元自建物流。要知道，京东那时融资还不到2 000万美元。他的逻辑很清楚，京东要做大就必须赢得更多用户。而京东当年收到的投诉里，超过50%是到货慢、货物损坏。另外，市面上没有一家第三方快递能做好代收款业务，但当时人们对电商的信任感还不强，货到付款才是主流。

所以这个决定在当时引起了很大争议，很多人认为京东拿这些钱打好品类战役，要比做物流见效更快。但正是因为这样的战略研判，京东才有了后期快速增长的机会。

选好目标市场，如何进入？

漫长而缜密的市场细分与评估之后，摆在创业者面前的往往是好几个值得去做的目标市场，究竟怎么选成了考验创业者的第一道坎。这里有5种进入模式可供参考：

（1）大单品模式

对于更多的企业而言，他们渴望覆盖所有人群市场，但又没有足够的能力提供与之对应的产品/服务。

（2）小圈层模式

与大单品对应的，是小圈层模式，即“多个产品对单一人群”，品牌为满足某一类人群而提供各类他们需要的产品和服务。这有点像美团点评，锚定平台吃喝玩乐的人群，他们有外卖需求就上线外卖服务，有打车需求就提供打车功能。

（3）完全覆盖模式

完全覆盖模式，即针对不同目标人群（市场）提供不同的产品/服务，对当下市场进行完全覆盖。这是一个多产品对多人群的生意，战线很长。如果企业没有评估好自身资源，这一模式很不容易实现，所以这基本是寡头级企业进入新市场的玩法。

（4）散点模式

散点，顾名思义就是在所有确定的目标市场中，根据自身综合能力出发，选择性地布局几个市场，并相应推出各自的产品/服务。这也是一种多产品对多人群的进入模式，只是相应的投入规模相较于完全覆盖模式要小。

（5）基点模式

基点模式是一个“小而美”的进入模式，大抵是为单一人群提供单一品类。

舍即是得。懂得舍弃大部分看似具有前景的市场，你会有更多精力去打磨拳头产品，从而提升产品在市场的号召力。坚定一个产品，坚守一群用户，你会收获更强的黏性和更多的复购。互联网给它的名字叫饱和攻击。

该怎么在目标市场为自己定位？

如果把一个品牌比作一辆汽车，要保证它在激烈的市场竞争中平稳可靠地运转，就要进行四轮定位。我们将影响品牌发展的4个重点因素，比作车辆的4个轮：用户、产品、定价、营销。

（1）客群定位

目标用户是品牌赖以生存的基础，没有这群人为之付费，任何品牌都无法长期生存。所以，客群定位一般是解决品牌为谁提供产品/服务的问题，如何去构建品牌价值主张。

很多企业把这个问题想得太简单，一般认为自己服务的是高等收入群体、中等收入群体，至多再加一个年龄段、受教育程度、职业等细化标签。我们还需要去洞察用户的生活与工作，了解用户更为具象的痛点，甚至是用户的利益需求。这些内容，能够帮助品牌梳理产品/服务，思考如何帮助用户缓释痛点影响，甚至为用户创造价值收益。

（2）产品定位

根据亚历山大·奥斯特瓦德提出的价值主张画布，一旦品牌完成目标用户定位和洞察，那么其产品/服务的定位也就有了雏形。

一般而言，产品定位分为产品档次定位和产品组合定位。

产品档次即以目标用户消费水平为主导。

产品组合更多是验证品牌获取收益的模式，如吉列剃须刀的产品组合定位。

（3）价格定位

价格定位，是一种以价格作为第一直觉符号来抢占用户心智的方式，这样的定位甚至能够代表一个品类，在用户心智中建立一种价格类别的形象。

（4）促销定位

促销的本质是一种消费者沟通，通过向消费者传递信息，在消费者心智中占据一定位置，从而吸引消费者购买。

而促销定位就是提升消费者沟通效率，能够通过一个直观具象的内容点快速抢占心智。

这其中包括几个经典的定位方法：

1. 抢先定位。贵在一个“抢”字，当品牌发现一个心智空位时，抢先确定，并在渠道密集传播。这种抢占空白市场定位的方式，是当下打造“品类第一”心智的新消费品牌常用的。提到内外，你可能会想到无尺寸内衣；提到自嗨锅，你可能会想到自热火锅；提到三顿半，你可能会想到冻干咖啡……这就是抢先定位带来的竞争力。

2. 聚焦定位。“定位之父”杰克·特劳特曾反复强调，品牌应当保持较为狭窄的聚焦，力求在消费者心智中建立一个和其他竞争产品不同的、独一无二的形象认知。九牧王，是一家成立了32年的商务休闲男装品牌企业，在它的传播中，就一直聚焦于“男裤专家”的定位。

3. 借势定位。一般通过与竞争品牌的比较，特别是行业第一名的攀附，来确定自身市场地位的一种定位策略。

这样的借势定位有很多：

“中国有两大酱香型白酒，其中一个就是青花郎。”

“凌志，可与奔驰相媲美的高档车。”

“迪士尼太远，去苏州乐园。”

4. 逆向定位。杰克·特劳特在《定位》一书中谈到：别人都是往东寻找印度，哥伦布却往西寻找，虽然他最后沒有找到印度，但却发现了新大陆。其实，无论向西走发现什么，哥伦布都会是第一个发现者，他的历史地位由他与别人反向走决定。

这其实也是逆向定位之于品牌的影响力。如果行业大部分参与者都在往同一个方向探索，那么新进入者就无法获得脱颖而出的机会。

比如农夫山泉。1999年，在娃哈哈、乐百氏、怡宝前身龙环，以及上海正广等纯净水龙头面前，农夫山泉如何脱颖而出？“农夫山泉停止生产纯净水，全部投入生产天然水，实验证明纯净水对健康并无益处。”

2007年，农夫山泉涉足矿物质水。当时，这个领域的扛把子是康师傅，其年销售额已达数十亿元。怎么办？农夫山泉将水的酸碱性打造成话题，在全国开展饮用水酸碱度测试活动，宣传PH值呈弱碱性的水有益健康。

此外，企业发展到一定阶段还需要思考重新定位。定位很难做到一劳永逸，我们要清楚一个现象：重新定位在现实中比首次定位更为普遍。

囿于相应政策的改变、市场环境变幻的不确定性，品牌在发展到一定阶段之后，就需要自问一下：我们目前的增长是否是一种惯性的增长？一旦增长源于惯性，或是下滑来自惯性消失，那么我们就需要考虑重新定位。