立白家族传承启示

李海涛 王小龙

“立白科技集团”（下文简称立白）的创业、发展、传承，在某种程度上都非常具有代表性。

其创业过程，展示了企业家将自身以及家族的努力，置身于改革开放大潮中所取得的辉煌与成就；其发展过程，展示了大时代下波诡云谲的市场变化与发展机会的如影随形；其传承过程，体现了下一代的活力、家族的智慧、文化与精神的沉淀与熏陶。

本文将对立白的创业历程进行简要回顾，从家族、股权、公司管理3个层面，勾勒立白整个产业及家族事业的传承情况。同时帮助读者充分理解家族传承的理论架构，并通过立白在创建和修订家族规约、家族产业布局、家族精神传承等领域的实际做法，获得相应的启发与参考。

创业历程

立白科技集团，由陈凯旋（出生于1958年）与大他5岁的哥哥陈凯臣一起创建。作为“潮商”的代表性人物与代表性企业，陈凯旋与陈凯臣、立白品牌与系列产品，都是中国日化产业发展的重要力量。而立白创业与创新、发展与传承的故事，也成为中国改革开放的经典注脚。

陈氏兄弟出生于有名的潮汕文化之乡、有着浓厚经商氛围的普宁。该地除了让陈氏兄弟产生走上经商之路的“人生观”外，还在潜移默化中让他们习得了诚信、本分、路不拾遗、童叟无欺等经商“价值观”。

家族的耳濡目染、地方的经商氛围，无不影响着兄弟二人后来的人生选择。

伴随1978年之后的改革开放大潮，1982年兄弟俩决定合伙经营商铺，并以2：1的股份比例成立了普宁洲盛贸易有限公司，开启了稳固的家族合作模式。

不过，在上世纪末那个物资匮乏、风云激荡的时代里，两兄弟白手起家的创业经历在苦涩之外更多了一份历练。

与日化结缘

做贸易，“什么好卖就卖什么”，这是最朴素的认知，也是最灵敏的市场嗅觉。

在日常经营中，洗衣粉、肥皂等日化产品逐渐走俏。1987年，陈凯旋用3 000元积蓄购进洗衣粉和洗发水，由此正式“进军”日化行业。

1988年，宝洁的第一批海飞丝洗发水进入市场，奇货可居，经销商拎着现金排队进货。同一时代，浪奇、熊猫、海鸥、活力等品牌开始掀起“国潮”。

陈凯旋在这几年中，拿下了多个品牌日化产品在普宁的代理权，通过洗衣粉、洗发水等日化产品的批发生意，积累起了第一桶金。

进入90年代，日化领域国产品牌与国际品牌的激烈竞争初现端倪，陈凯旋从日常经营中，率先感知到了市场的变化。“这些产品需求很旺盛，生产厂家可以把货供给任何批发商，同一个县里都有很多竞争对手，这让做贸易变得很难盈利。”陈凯旋积极思考，“既然卖别人的品牌没钱赚，可不可以自己创品牌？”

1991年5月8日，陈凯旋注册了“立白”商标。也是在这一年，陈凯旋得知广东洗涤用品厂从意大利引进了先进的洗衣粉生产线，但产能过剩。

1992年，陈凯旋拿出30万元给广东洗涤用品厂，厂子里的生产线一边生产自己“中意”品牌的洗衣粉，一边“贴牌”生产“立白”商标的洗衣粉。

这种当前常见的“OEM”（代工生产）模式，在当时称得上一种“敢为天下先”的创举。

这背后当然有很多因缘巧合的故事，但离不开双方负责人及团队突破进取、求真务实的改革精神，更离不开改革开放大潮带来的机会，让这群智慧与胆识兼具的人得以挺立潮头。

这一举动最直接的结果是—立白在品牌诞生之初，就绕过了投资建厂的重资产经营模式，节省了时代机遇下稍纵即逝的宝贵时间，且能够以全国最新、最好的生产设备来生产立白品牌产品。

创业维艰

20世纪90年代中期，宝洁等国际日化巨头开始与以国企为代表的中国本土日化品牌进行一场特殊的较量，双方在以城市为代表的主要市场展开拉锯战。

很多时候，竞争以国外品牌收购国内领头品牌随后“雪藏”为表面现象。

在这一激烈的竞争阶段，本土民营品牌既享受了日化用品市场渗透率快速提高的机遇，也获得了大品牌忙于城市市场竞争而无暇顾及广大县市乡村市场的成长空间。

在这样的背景下，陈凯旋在销售上的策略是：将产品推销给自己的亲戚们使用，并发动他们做经销商。于是，带有明显血缘与地缘因素的“专销商”体系登上舞台。

很快，立白的销售网络遍及普宁及周边县城，再配合潮汕地區的电视台广告，一时销售火热，立白的经销网络初见成效，逐渐成为一个区域的知名品牌。

1994年，立白决定将销售网络扩展到一线重点城市，实现真正的“登堂入室”—从普宁到广州，这是立白创业的里程碑之一。

广州发展大厦7楼，小小的3间办公室里，7个人，上下铺，“白天当老板，晚上睡地板”“与码头黑恶势力斗争”“打假队去打假，却反被围攻，险象环生”……为了立足广州，1994-1996年似乎包含了陈凯旋对于“创业维艰”的大部分回忆。

好在这一过程中，立白逐渐形成了自己的特色经营方式，例如“3个坚持”：坚持现货现款，不垫资；坚持给经销商更大的利润空间，帮经销商打广告；坚持产品去渍成分高于对手、不伤手、留香好。

1997年底，立白销量达到6万吨，销售额突破10亿元，成为广东市场的第一名。借助改革开放的桥头堡，立白品牌为无数消费者知晓。

也正是在1997年，在亚洲金融危机的导火索下，中国日化行业“三角债”危机爆发，近1/4的日化企业一夜间破产。而有“3个坚持”作为打底的立白不但未受任何影响，还借机获得了巨大发展。

总结下来，在90年代，立白凭借真抓实干、求真务实的价值观，逐步从地区品牌成为全国品牌。并且其产品、市场、经销网络都已形成了一定规模，尤为难得的是，立白不仅亲历了中国日化市场这一世界级的对决，还烙印下了“民族”“民营”的经营观念，再加上“侨民”，成为了立白的“三民”基因。这在一定程度上回答了立白“从何处来，为什么是这样，到何处去”的终极问题。

营销体系

1998年，立白想要从广州走向全国。毫无疑问，作为日化品牌和日化企业核心资产的经销网络与渠道，立白需要稳稳“拿下”。

陈氏两兄弟用过往的好人品积累好口碑，让这些亲朋好友加入立白营销体系；用持之以恒、金石为开的诚心和热情，让越来越多拥有当地资源的人成为立白的经销商；通过产品、广告、让利经销商的渠道政策，不断激发经销体系的活力和热情。这“三股力”的融合与共振，成就了立白在中国日化行业中具有顶级竞争力的营销体系。

可以说，经销商成就了立白，立白也成就了经销商。这一过程的背后甚至有生死相托的经历与感悟。

例如立白的“专销商”制度，即经销商专门经营自己品牌的产品，会更有效率。这并不是一纸规则与一份合同就能成就的，也不是所谓简单的“利益深度绑定”就可以达成的，而是依靠在奖惩管理条例之外的“情”。

这个“情”体现在很多时候，比如陈凯旋曾与一位经销商一同吃住在闷热潮湿的地下室，一同卸货卸到后背脱皮；再比如对于消费品经销的“窜货”等问题，立白构建了“商会”制度予以解决，但说到底，商会只是形式，其根基在于“感情、亲情、商情”。

在陈凯旋眼中，“客户（指经销商）是立白唇齿相依的兄弟姐妹，要坚持‘百年立白，百年客户，帮客户打造市场，不断做大做强。”

另外，立白每年还会花费500万元去培训经销商的“第二代”，陈凯旋希望经销商能够子子孙孙传下去，让感情、亲情、商情永远保持，让员工“一家人、一家亲”成为立白的“基本原则”。

就是在这样“血浓于水”、以“三情”为基础的营销体系支持下，立白在广州站稳了脚跟。

1999年，立白出资2 500万元购入了原属广州家具厂的办公楼，作为企业的总部大厦。

3 000元起家，从六斗埔村到普宁、从普宁到广州，从一个杂货铺到一个知名日化品牌，同年12月28日乔迁之喜，过往的艰辛岁月浮现在陈凯旋的心头，他说：“这是我最自豪、最快乐的一天。”

20世纪的最后20年见证了立白创业的激扬岁月，新世纪的到来，则拉开了立白进入“大日化”成就“大品牌”的帷幕。

从“大洗涤”到“大日化”

世纪之交，日化市场竞争更加激烈。几个知名国产品牌开始异军突起，凭借渠道优势和营销手法，在神州大地刮起一阵又一阵的日化旋风。无疑，“营销战”配合“价格战”将成为这一阶段的市场主流。

在这场“你方唱罢我登场”的日化大戏中，立白以相对克制的态度，适应变化的同时，也作出了自己的选择。

例如立白选择“拒绝国际品牌合资合作的意向”“在其他产品降价时选择逆势涨价”，这一硝烟弥漫的过程不再细表，各个品牌在商海沉浮中不断变换身位……

2003年，以洗衣粉产品为例，国内某知名品牌的产品大约30元/件，国际某知名品牌的产品大约50元/件，而立白大约40元/件，正好处于中间位置。

综合此时的市场环境，陈凯旋认为，立白距离宝洁“从未如此之近”。这当然不是指和宝洁的整体体量去做对比，而是指立白摆脱单一洗衣粉产品，向多个日化品类进军，实现“大日化”的创业设想。宝洁是全球日化产业中多品类多品牌的标杆，立白如今也已触摸到了这样的机遇。

陈凯旋清晰地看到，因为成本上升、市场紧缩，日化企业仅凭一个产品或品牌来抢占市场，短期可以，长期则不可能，这也是过往几年营销战、价格战后很多品牌短时登顶，但最终一地鸡毛背后的规律所在。所以，“大日化才有未来，应尽可能在日化行业的多个领域进行全面发展。”

2003-2015年，立白将“大日化”战略落到实处：

2003年，立白推出“超威”，进入驱蚊杀虫行业。此后几年陆续推出西兰、净博士、威王等品牌，这构成了日后立白持股的“朝云集团”上市的主要产品序列。

2005年，立白重组天津蓝天集团，成功收购“蓝天六必治”品牌，打入牙膏领域。从2005年开始，立白销售额年均增速保持在30%以上。

2006年，立白收购高姿，进入化妆品行业。虽然前几年并不显山露水，但随着陈凯臣长女陈丹霞学成归来掌舵高姿，“新高姿”2年内销量增长4倍，进入一系列大型渠道，跃居化妆品美白品类第一阵营。

2006年，立白拍下“奥妮”商标，进入洗发水领域。当时的蒂花之秀、好迪、飘影、亮莊、百年润发等都曾各领风骚，虽立白当下也有碧影、清怡等品牌，但中国品牌在洗发水领域的发展尚需更好的时机。

2008年，立白推出“去渍霸”洗衣粉，2014年更名为“好爸爸”，并借助综艺“爸爸去哪儿”的热播，成为高端市场的旗舰品牌。

截至2021年，立白产品包括洗衣液、洗衣粉、洗洁精、香皂、牙膏、消杀等8大品类，500个品种，著名商标达30余个。

这些品牌、产品的发展和背后的科研，以及台前的营销，对于立白而言有着“再次创业”的意味。

而与“创业维艰”的90年代相比，如今则是上千个配方的反复试验、上万人的管理、海量渠道的促销、与各大品牌的激烈竞争。

“形式不尽相同，但永远如履薄冰”，这背后的传承也被陈凯旋理解为“立信、立責、立质、立真、立先”的立白“五立”文化。

发展与传承

立白的历史较长，不断有突破与发展的故事。而这些故事也正在由新一代去演绎。

陈凯旋的长子陈泽滨，出生于1986年，在其十几岁时，就常随父亲参加公司各种会议。2010年，陈泽滨以品牌管理中心实习生的身份进入立白工作，此后担任品牌经理、营销副总经理等职务；2013年，陈泽滨负责公司的电商部门；2015年，陈泽滨开始着手推进企业数字化转型；2017年，陈泽滨主导公司的数字化战略。

2018年，陈泽滨带领立白首次对外发布“1+2”战略，即一个品牌引领的集群、中台赋能两大平台，向全面数字化加速迈进。

电商与数字化，正是新一代企业家更为熟悉的广阔舞台，立白也在代际传承下把握住了时代趋势，实现了业务的持续增长与企业发展的升级换挡。

2019年，33岁的陈泽滨成为立白董事、总裁。同年其推动立白品牌升级和包装全线升级，使品牌包装更加简洁、年轻、活力，并且重点发力推广洗衣凝珠。次年，立白洗衣凝珠开始成为市场第一品牌。

陈凯臣的长女陈丹霞，在澳大利亚悉尼大学读书时，就负责管理立白在当地的分公司。除拿下双硕士学位、处理公司业务外，陈丹霞还取得了多个澳大利亚品牌的独家经营权，助力立白进军国际市场。

学成归来后，陈丹霞担任立白化妆品事业部的总经理，接管高姿品牌并扭转了其低迷的经营局面，并接手立白超威事业部，于2年后将这一部分业务独立出来，组建了“朝云集团”。

2021年3月10日，朝云集团登陆港交所，成为立白科技集团旗下业务进入资本市场的开路先锋。

陈凯旋育有三儿两女，陈凯臣育有两儿一女，当前这8人肩负立白科技集团的代际传承责任，都呈现出较强的商业能力，且有志于商业上的发展。当前8人均在集团内担任高级管理职务，且分工较为明确。

对家族中逐渐走上前台的“二代”成员，陈凯旋更愿意称其为“创二代”，因为他们要接过自己和大哥这批“创一代”的班，带领立白完成二次创业。

对于“创二代”，陈凯旋和陈凯臣都向子女们反复强调：“大家都有一个共同目标，有事要多商量、多沟通，要以企业发展的大局为重。”

另外不得不提的是，立白作为家族企业，其股权结构高度集中，陈凯旋和陈凯臣持股比例基本为13 ：7。

以上市公司朝云集团为例，李女士（陈凯旋的妻子）持股58.5%，陈凯旋持股6.5%，马女士（陈凯臣的妻子）持股31.5%，陈凯臣持股3.5%，股权比例依然保持在13 ：7。

2016年，为应对业务多元化发展需求，立白凯晟控股在广州成立，其股权比例也保持在13 ：7。

在立白的整个创业与经营过程中，陈氏兄弟性格上互相谦让和尊重，工作上互补配合：陈凯旋主外、主大局，陈凯臣集中精力在后台。

兄弟二人的这一工作模式，从1982年创业开始持续至今，数十年间保持步调一致，共同经历了企业的风雨起伏。能够这样长期和睦相处，除兄弟感情之外，相信背后也有家族一脉相承的“价值共识”作为基础。

当前对于陈凯臣与陈凯旋来说，将这样的“价值共识”传递下去，维持家族的团结，维护良好的家风，并让家族成员都能够在家族羽翼下成长、发展，让“立白凯晟控股大家庭”各企业的未来能基业常青，是整个家族传承中最重要的事务。

陈佘氏大家族

1951年，23岁的普宁青年陈宝文与22岁的佘银桃在汕头成婚。半个世纪后，他们的子孙已经发展成为一个繁盛的家族。对内，他们自称为“陈佘大家庭”。

佘银桃1929年出生于新加坡，她的父亲佘玉成是普宁六斗埔村人，年轻时远渡南洋到新加坡拼搏谋生，开有自己的商铺档口。1949年前后，大批东南亚爱国华侨回归祖国，佘玉成也举家回到六斗埔村。

佘玉成的妹妹佘玉琴，嫁至距六斗埔村（佘姓为主）东南5公里远的新坛村（陈姓为主）。

当时，潮汕文化传统重生育，尤重男丁。佘玉琴与丈夫陈可通育有五男二女，佘玉琴与佘玉成兄妹感情深厚，考虑到哥哥家没有男丁，提出让自己的小儿子陈宝文与兄长的小女儿佘银桃成婚，生育子女为佘姓，以为佘家“后继香火”。这种形式，在那个年代的潮汕地区相当普遍，因此不少潮汕人会有两个姓氏。

陈凯臣、陈凯旋、陈少臣兄弟，出生后都为“佘”姓。后来，陈氏兄弟开始经商，在普宁县城购置了一栋3层的房子，其中的一楼就用来开店做生意。

然而，开店地段属于陈宝文老家新坛村的地头，因为当时社会治安不好，有欺行霸市的现象。于是，陈宝文和佘银桃为保护子孙使其能在当地落脚、不被欺负，决定让子女改回父姓“陈”。

这个决定，给他们当时的生意和生活带来了很大的帮助。不过，即使改为了“陈”姓，在佘氏家族的重大家族活动中，陈氏兄弟仍以佘氏裔孙的身份参加。

2007年，陈凯臣和陈凯旋推动完成了“陈氏家族规约”。“陈氏家族规约”借鉴了国际化企业的相关设计，同时参考了方太、李锦记的家族治理方法，陈氏兄弟为此还曾登门向这些传承榜样进行请教。

在这部家族规约中，陈氏家族成立了治理机构，以家庭成员为主，包括家族理事会、传承委员会和家族委员会，有着严谨的投票机制、晋升机制，每3年进行一次选举。

同时，陈氏家族的家族会议每个月要召开一次。该家族会议不仅仅是谈业务，也谈家族如何治理，家族下一代怎样培养教育……到2016年已更新至第5版。

所有这一切，并非表面文字可以反映全貌，背后既有着陈氏兄弟商海沉浮的经验凝練，也有着陈佘大家族数代以来的记忆与传承—为子孙思虑之周详，为家族考虑之长远，在条框之间，保留和弘扬着成就陈氏兄弟，成就立白事业的精神与气度。这是一切的根本与源头，这些也都成就了立白无传承断代问题、无股权财产纷争，以及“创二代”们集体接班且有着出色表现的繁荣结果。

放眼千年，家族兴衰起伏，“分家自立门户”的文化传统与朝代更迭的漫长历史，让民间财富不易传承，而传承有道的家族则往往凭借一种“家族精神”成就基业常青—精神引领后代，即使身处顺境，也能孕育强者，强者将重铸财富。