探讨机械制造企业内部控制及对策

解文文

摘要：随着企业的不断发展和经营活动不断扩展，内部控制在现代企业中的作用越来越大，成为企业管理活动中的重要一环。完善的内控制度，是现代企业发展的有力保障。文章以机械制造企业为研究对象（文中简称A公司），通过对 A公司的内部控制中存在的相关问题进行分析，并结合实际提出对于问题解决的相关建议。目的在于建立一个涵盖范围宽广，功能完善，反应迅速，切实有效的内部控制整体框架，帮助A公司实现健康发展。

关键词：内部控制；机械制造企业；内部控制

近年，随着市场经济飞速发展，市场竞争变得空前激烈。内部控制是伴随社会经济发展而出现的产物，是公司管理体系的重要组成部分。A公司在发展中，积累技术的同时也获得了高额的市场份额，但是随着市场竞争愈发激烈，经济环境也变得愈发复杂，A公司组织结构不能适应新的发展，内部控制系统薄弱和不完善等问题逐渐暴露，A公司的业务类型不断拓宽也让公司内部控制和监管难度急剧上升，内部控制是否健全关系到A公司今后继续发展。所以，建立完善A公司良好的内部控制及其监管是该公司发展过程中一个极为重要的工作。对企业内部控制的研究保证了其公司经营管理的合法，安全，也能够保障其财报真实及时，信息完整，有利于提高公司经营效率，促进其健康发展。

一、内部控制相关概述

（一）内部控制基本要素

企业内部控制基本要素指控制环境，风险评估，控制活动，信息与沟通，监控等五大要素。其中控制环境的建设是内部控制建设的基础。对企业内外部的风险进行准确有效评估是企业内部控制的关键部分。企业内部控制的中间环节则是控制活动，信息与沟通在企业内部控制五要素中发挥着连接，沟通上下的作用，将它比喻为桥梁和纽带最为合适。监控则是企业内部控制必不可少的环节，是企业内部控制不可或缺的一个环节，发挥着固本的作用。其中风险评估，控制活动，信息与沟通是企业内部控制体系的核心要素。

（二）内部控制的目标

内部控制目标是指要求内部控制完成的任务或达到的标准。它有利于保障企业各个部门成分发挥作用，使得企业权利相互牵制，促进企业长期健康发展。它包括：（1）建立和完善企业内部组织结构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，确保单位经营管理目标的实现。（2）建立有效的风险识别和应对体系，强化风险管理，确保单位各项业务活动的健康运行。（3）及时发现和纠正各种舞弊行为，企业财产安全。（4）规范企业会计行为，保证会计资料真实、完整，提高会计信息质量。（5）确保企业经营活动符合所在国相关法律法规。

二、机械制造公司内部控制现状分析——以A公司为例

（一）A公司内部控制环境

A公司的治理结构由董事会、监事会以及各办公室组成。董事会下设总裁、总监及秘书处。另外还设立了投资审查委员会和审计委员会。依据公司需要及自身条件创设生产作业科、财务科、销售科、审计科。在企业的各项条例中表明各科室的职责分工，达到了各科室之间相互督查的制衡要求。

A公司采用直线职能制的内部机构。这种结构能够使权力集中、责任明确、纪律严明、促进职员工作积极性，整个组织架构有比较好的牢固性。

（二）A公司内部控制体系的建设

根据自身经营特点、战略目标和相关法律法规的要求，A公司创立了适合自身发展的内部控制体系。该企业将内部控制详尽划分为宏观的内部控制和微观业务过程中的内部控制。公司宏观上的内部控制由总经理责任制、董事会监管制、监事会决策制和委员会督查制等组成，这些详尽制度旨在对公司高层管理人员做出限制，是公司决策权、执行权和监督权相互分离的必不可少的制度。具体微观业务过程中的内部控制包括货币资金控制、实物资产控制、采购控制、销售控制等。以上种种共同构成整个内部控制体系，通过这些环节对A公司各项经营、管理行为进行制约以保证将风险降低至可承受范围之内。从而使A公司的内部控制体系高效运转。

（三）A公司内部控制体系的运行

在内部控制体系的运行方面，A公司要重视各层级人才的选拔，内部控制体系即便做得再符合公司实情，没有良好的实施环境及人员安排也不过是纸上谈兵，不能发挥其作用。必须对新聘用的员工进行培训，培养良好的内控意识、提高专业技术素养并定期抽查工作成果，制订晋升方案。

内部审计部门一直以来都是被大多数企业忽略的一部分。殊不知这对于企业自省有着积极意义，该部门起着促进企业朝着健康方向发展的作用。内审部门不单单监督财务信息、会计信息，而且也能敦促企业全体人员严格执行内部控制制度。定期反思内部控制的缺点并向管理层汇报以达到完善内部控制体系的目的。

为了防止公司高层利用职权之便行舞弊之事，使得内部控制制度只剩空架子，还应当多发挥外部审计的作用，多对企业的内部控制制度进行评估。

总的来说，A公司的高层管理人员对于内部控制体系存在的必要性认知有所提高，决策能力进一步提高，对风险的把控及处理问题的能力一般，内部审计部门的价值有一定彰显，审计纠察功能得到实施。

三、A公司内部控制存在的问题

（一）内部环境建设亟待改善

A公司和多数国内工业企业一样，一开始的关注点大多放在企业的经营方面：例如使利润最大化，该公司执行内部控制制度的时间并不长，加之管理者理念较为保守，不够先进，员工素质、文化水平等因素的影响，内部控制实施起来还存在一定的障碍。例如，总经理或者说管理层对内部控制的认识不够全面，他们并没有将内部控制制度落实到全体员工，造成内部控制流于表面，形式化现象严重。这必将影响企业的长远利益，最终导致经营成果差强人意。其次，管理层的观念应当及时转变，在现今的经济形势下，领导不再仅仅局限于对下属员工的控制，更重要的是对全体员工的约束。试想在一个企业内，领导独掌大权，一个人说了算，如何能集思广益。内部控制执行力度不够的一部分原因是管理层将自己排除在内部控制体系之外，沒有做到和全体员工保持一致，对自己放松要求，这样不能以身作则的态度往往会引起员工不满，从而造成内部控制体系成为一盘散沙，毫无聚拢性，极大降低企业的运行效率，增加企业的营运成本。内部控制的约束制衡作用难以更好发挥，必会影响企业的长远发展。

（二）组织结构有待改进

A公司虽然有一定的内部控制体系，但为实施内部控制制度其组织结构还需要改进。主要可以具象为：董事会、监事会在A公司中的职责分配并不明显。监事会有责任对企业的生产经营活动进行监督；当各级管理人员的举动危及企业的发展时，要求各级管理人员停止该错误举动。监事会应当对股东大会负责。但似乎在A公司的组织结构里，董事会与监事会相互包庇、责任界限模糊。这就令监事会的权利弱化。

除此之外，内部审计部门的独立性较差，多依附于上级领导，监督效力缺失，未能及时识别风险并要求管理层作出相应的决策。

（三）业务活动控制不全面

A公司在业务控制活动中存在的问题主要体现在财务、生产、存货方面。在工业企业中，这三者可以说是整个业务流程的核心，若是这些方面控制不好，将大大增加风险发生的概率。在对A公司的办公室、生产车间及仓库的调查中发现以下问题：

第一，办公室之间的授权审批制度不够严密，虽然审批制度要求先报经业务部门、行政部门，后报财务部门，直至高级管理人员，如果遇到相关稽核人员有事不在其岗位的情况，可由其授权人代为批复，但日后必须追究责任到个人的制度。但在实际过程中，往往直接由办公室人员经手直接过审，并未经过层层严密审核，且假使审核、审批人员因公离岗也不必在事后追查，直接由授权人代为审核就可以了。这种办事方法必会在日后的生产经营中带来隐患，让有心人有了可乘之机，直接导致舞弊风险。

第二，在存货验收入库的过程中，各部门未形成合力，齐心协力将原材料的验收、入库、领用、发出等工作做好。原材料、低值易耗品、办公用品、机器设备的采购付款凭证未能由收款单位（人）出具本公司财务部门审核认可的发票、收据，并附加于入库单；属于赊销采购的物资、延期支付的加工费往往处理不到位。

第三，财务、采购、仓储均由同一个副总经理分管。一般来说采购部和财务部是分离的。从业务的熟悉程度、内部控制管理需要来看，他们应当分属不同的副总经理负责，以达到权力制衡，防止互相包庇的情况。

（四）监督力度不够

1. 企业规章制度杂乱

首先，A公司的规章制度还不完善，企业文化就难以在此基础上形成一个总体框架，并使企业维持良好的运营。其次，企业管理者的思想高度决定了企业能否长远发展。文化是对企业经营状况的反映，正确、积极有效的文化建设能指导企业有效开展经营活动，引领企业走正确的道路；错误的文化建设可能导致职工对企业的归属感、凝聚力不足，从而丧失对内部控制的执行力。最后，文化创新在塑造企业文化时也是不可忽视的一点。文化创新有利于提高企业经济效益、为企业发展提供保障。企业文化建设不可以墨守成规，它是随着企业发展的变化而变化的。它应当与时俱进、适应形势变化。

2. 监督部门职责不明

A公司的出纳存在编制银行存款余额调节表的现象。出纳主要办理银行存款和支取现金、做银行账和现金账，并负责保管财务章，因此，登记银行账目的岗位和核对“银行对账单”的岗位属于不相容岗位，不可以由同一人担任。即出纳不可以编制银行存款余额调节表。出纳若是利用这一漏洞私自侵占公司资金，再在银行对账单上做手脚便极大地威胁了企业的资金流，增加舞弊风险。另外，A公司应当进一步加强安全生产管理，提升一线职工安全生产意识。A公司虽然设有内部审计部门，但是并未和财务部分开，且其独立性不够，该部门监督效力的缺失，形同虚设。大多数职工甚至管理者对内部审计部门之于内部控制的重要性知之甚少，缺乏意识，所以无法准确、高效评估信息质量，影响企业运营最终带来负面效果。

3. 缺乏风险控制机制

A公司的管理人员对于风险管理的意识淡薄，这样导致A公司缺乏明确具体的风险控制机制，在风险来临时无法及时作出应对，拿出良好的解决方案，使公司经营状况大大受挫，严重时可能会危及企业发展，进而破产。对于A来说，似乎总觉得危害辨识与风险评估像个外来物种，不知道风险评估具体为何物，难得有部分管理人员怀着满腔热血去做风险管理，却发现并不能靠一己之力搞定。没有明确有效的风险控制机制，会成为企业在走可持续发展道路和企业价值最大化等目标道路上的绊脚石。

四、A公司内部控制的建议

（一）优化内部控制环境，更新内部控制观念

一个良好的内部控制体系需要内部控制环境作为基石。因此，企业应定期给员工培训，提高员工素质、树立良好的内部控制意识，才能使员工乐于为内部控制提供数据。同时，以长远的眼光看待企业的发展，需要管理层及时更新有关内部控制的观念，内部控制不是僅仅针对员工或者下属，它应当是一种全员控制，所以领导及管理层人员应该摆正心态，做到和职工同等的要求才能为企业良性循环起到一个好的领头作用。在多数高层领导人员的潜意识里，内部控制所作出的要求是针对基层职工的，这是一种错误的思想。全员控制是指在从上至下都进行控制，及时扭转观念是A公司必须重视的问题。

再优秀的内部控制制度，如果不去反思总结，也可能带来隐患。企业内部控制评价是对企业内部控制制度的合规性、是否能给企业带来收益进行评价的工作。对于企业来说，内部控制评价是十分必要的。内部控制评价有利于让公众对该企业有着较好的形象认知、相较于其他企业有着更好的竞争力，最重要的一点的是有助于企业自我完善内部控制体系。所以定期对A公司的内部控制体系进行评价能够从侧面保证内部控制环境的良性建立。

（二）合理划分组织结构，明确职责分工

企业组织架构是否适合企业自身发展战略及相关经营目标对企业经营管理效率有直接影响。一家企业的组织结构存在缺失或缺陷，其他一切生产、经营、管理活动都会受到影响。A公司有必要弄清有关公司董事会、监事会、经理和公司内部层面的权力及人员配置、工作程序，同时考虑到公司的现实情况。

董事会应当对股东负责，受监事会监督；股东掌握最终的控制权；经营人员的管理权限由董事会授予。A公司将董事会与经理层合二为一，由一人担任的模式虽然在一定程度上降低了沟通成本，也将所有者与经营者的矛盾暂时掩盖在“高效、和谐”表象之下，但二者的制衡作用并未得到充分的发挥，经理层逐渐被边缘化。随着企业管理的逐步完善与发展，越来越多的企业开始考虑将董事长与总经理分设，进一步明确董事会与经理层的关系，明晰二者各自的职能定位与权责分配，建立行之有效的法人治理机制与公司治理模式。

经过以上探讨，本文认为在监事会-董事会-经理层的三层组织结构中，董事会是核心层，既可以与监事会沟通又能与经理层联系，是众多关系指向的共同节点。第一：经理层应有专人在每月定期向董事会提交工作简报，阐述公司的营业成果、提出不足及解决方案。工作简报的主要内容有：上季度工作总结、上季度工作中的问题及预防措施、本月工作计划以及其他需要决策的事情。第二：为了与董事会步伐一致，经理层应上达纸质报告，汇报工作期间内部工作开展情况、预算执行情况以及经营中存在的主要问题和解决方法。第三：财务报告制度：每月定期向董事会、监事会报送资产负债表、利润表和现金流量表。将内部审计部门与财务部门分离，为避免监守自盗，内审机构应由监事会管理，这样既增强了内审部门的独立性，又有利于各种制度公开透明，增强员工信服力。并且，监事会又是起着约束董事会的作用，这样足以保证内部审计部门完全以第三方阵营的角色出现。

（三）对于控制活动的细节加以改进

由于多数内部控制制度浮于表面，建议A公司加大管理力度，设置奖惩机制，奖优罚劣，提高员工遵守制度的热情。审批项目具体可分为两类：支出类和业务类。支出类按照重要性和相关性分成资本性支出和费用性支出。业务类按照项目相关性分成制度建设、合同签订、招聘、研发等等。这样一来可以清楚区分资金流审批和业务流审批，减少重复工作，岗位职责明确。由办公室组长以书面形式报请董事长或总经理审批，董事长（总经理）的批复文件送交会计主管备案。

另外，存货管理做得好坏直接关系到企业的生产经营活动，存货是生产经营活动的物质基础。存货从取得（外购、自行生产、其他方式）到验收、仓储保管再到出库（领用发出、销售处置）都必须严格进行控制。取得过程中的风险可能是：获得手段不合理或者取得存货的成本过高、超出计划；未通过验收的部分要查明原因，通过验收的存货进入仓库后应当经由会计信息系统控制。该过程应当注意规范验收程序、明确标准；存货的保管应当注意仓储方式、加强监管以免存货遗失或被盗；存货出库时应严格按照出库程序执行，明确领用和发出存货的权限。仓库管理人员应定期分析制订出存货分析报表并上报高层领导人员。多部门分工协作，部门间相互监督。

由于A公司存在同一副总经理分管三个部门的情况，建议财务由财务总监分管；采购、仓储、物流由供应链总监分管。或者将三者分别由三个副总经理分管。且经办人员也要形成内部牵制。这种情况的存在还可能造成内部信息闭塞，所以A公司选取一套合适的控制软件，建立计算机内部网络系统，并根据各部门性质设定相应权限，以方便各部门根据自己的需要及时查阅信息。

（四）制订更合理的内部监督机制

1． 创造适合自身的企业文化和规章制度

企业文化潜移默化地对领导层的运营方法、管理理念造成影响，进而缓慢渗透进该企业的内部控制制度中。系统、严密的规章制度是企业文化的一部分，A公司的规章制度不应该局限于一开始，它应该是流动着的、变化着的，随着公司的发展而更新，不能因循守旧、死板不知变通。仅有文化制度还不够，A公司应该建立一个企业文化评价体系，指出评价的内容、步骤和手段，落实责任到个人，避免企业的文化建设成为一纸空文。领导者在企业文化建设的过程中起着灵魂人物的作用，对带领全体职工构建企业文化并不断深化有积极影响。

2． 设置内部监督部门、加强监管

内部监督是内部控制体系的重要保障。A公司在设计内部控制制度的时候，由于环境等因素制约，不可能使内部控制制度十全十美。在其实际执行过程中，总会碰到各式各样的问题。为此需要进行必要的监督检查和评价奖惩制度以保障内部控制的有效性。从一开始内部控制制度的建立、实施乃至更新改善都必须有完整的资料记录，便于日后定期评价、发现问题及缺陷，及时整改完善。

无论是什么性质的企业，职员的专业素养和技术必会对企业的运行带来不可小觑的影响。为此，A公司可以积极成立职工工会，进一步加强安全生产管理，提升一线职工安全生产意识，持续强化职工代表的监督职能，不断加强安全生产检查和劳动保护监督力度，切实提高广大职工安全生产和劳动保护意识，全面排查整治安全风险隐患，全力防患各类安全事故，助力公司全面提升安全生产。有效发挥工会法律监督的作用，保护劳动者合法权益。推动工会的监督作用走上法律化的道路，构建稳定公平的劳动关系以加强职工的归属感和凝聚力，才能提高A公司的经济效益，有助于公司长久存续。

3． 完善风险控制与管理

企业的运行状况会随着不确定的风险而变得扑朔迷离，在如同盲人摸象的经营过程中，搞好风险评估的前提是强化对风险评估的认知。目前仍有大部分企业将目光聚集在事故事件管理上，在发生事故后追究责任、做整改，这种做法确实在一定程度上挽回了已造成风险带来的损失，但我们不能只从事故中吸取教训，因为这些经验教训都可能使企业付出沉重的代价。因此，在事故发生前我们就要进行预想，判断所有可能后果和可能性，及开展风险控制。企业在运营过程中会产生大量风险，风险控制不好就会使企业产生未知的行为状态、时刻面临着倾覆的危险。结合海因里希法则我们知道，大量不安全行为和不安全状态出现，必然会发生事故事件，而大量事故事件产生，必然危害企业名誉和发展。因此，风险控制是源头管控。对于A公司来说，不能将目光放在短期盈利上，而应该根据企业的实际情况，建立风险控制机制，风险控制的主要内容包括识别企业可能面对的各种风险；评估风险发生概率和可能带来的负面影响；确定企业对于风险的承受能力。这样不仅可以降低企业因为遭受风险而带来的财产损失，还为企业实现经济效益最大化提供保障。

五、结语

本文希望通过对A公司内部控制问题的研究，使得A公司內部控制从以下方面得到改善：建立企业内部完善健全的内部控制环境，为内部控制打好基础；建立健全公司监督机制，使权利受到牵制；提升公司的风险识别和应对能力，做好事前控制；建立有效的信息传递和沟通，提高企业决策的民主化程度。

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（作者单位：大连工进机械制造有限公司）