民营企业薪酬管理研究

吴春艳

摘要：伴随着我国市场经济的快速发展，民营企业在促进经济增长，缓解就业压力、推动技术与产业结构改革等方面发挥着重要作用。作为企业人力资源管理的一部分，薪酬管理在企业引进、激励与保留人才等方面具有关键性作用，从而对于企业的经营与发展产生直接影响。在当下复杂的市场环境中，中小企业要提升经营管理水平与市场核心竞争力，就必须重视薪酬管理。但当前我国大部分民营企业的薪酬管理仍不完善，导致企业运营效率低下、市场竞争力不足、人才流失严重等问题的发生。因此，文章对民营企业薪酬管理机制的研究具有积极价值。

关键词：民营企业；薪酬管理；人才流失

20世纪90年代起，伴随着我国改革开放的进一步深入，我国的民营企业开始快速发展，逐步成为国民经济的重要组成部分之一。在我国社会主义特色经济市场发展的过程中，民营企业的发展取得了巨大成就。根据国家市场监督管理总局发布的数据，2012年我国民营企业数量为1085.7万户，占全国企业总数的79.4%；到2021年我国民营企业数量为4457.5万户，在全国企业数量中占比为92.1%，实现了民营企业数量十年内翻两番，并且增加就业人数超过2亿人次。在民营企业对经济发展、技术创新及促进就业等方面发挥重要作用的同时，其经营管理的问题日渐突出。在民营企业的人力资源管理方面，薪酬管理机制的不健全、不完善是导致民营企业管理效率低下、人才流失严重以及市场竞争力不足的重要原因之一。有学者通过调查研究发现，我国民营企业中有超过50%的员工对当前的薪酬待遇不满，其中相当一部分员工具有跳槽来提升薪酬的意愿，如此影响了民营企业的稳定发展与技术安全，阻碍了民营企业的可持续发展。因此，在现代市场经济背景下，我国民营企业要实现稳定经营与可持续发展，必须构建新型的薪酬管理体系，强化企业人力资源管理，从而促进人才为企业的经营发展发挥有力的根本性作用。

一、薪酬管理的概念及原则

（一）薪酬管理的概念

在现代管理理论中，薪酬管理是基于组织的发展战略而对组织的人员支付薪酬的原则、支付薪酬的方法、支付薪酬的水平以及薪酬的结构、薪酬的作用等管理内容的总和。在薪酬管理的过程中，企业对薪酬的结构、水平、发放方式、管理考核方法等作出相应的决策。同时，企业的薪酬管理作为一种与企业经营发展中持续性的一种管理机制，需要企业根据企业经营情况的变化及需求重新制定或修正薪酬制度、优化薪酬结构、提升薪酬水平，因此使得薪酬管理与企业的发展实现动态化匹配。

相较于传统的薪酬管理，现代薪酬管理体系已不再是单纯的对员工的价值进行评价并给予其回报，而是基于企业战略与发展目标制定与之相匹配的薪酬管理体系；同时，现代薪酬管理体系中的薪酬的内容也突破了金钱及物质的范畴，间接性经济收入及经济性报酬逐步受到企业的重视。由此可见，现代企业的薪酬管理体系强调的是员工个人与企业利益的协同以及薪酬内容、形式的多元化发展。

（二）薪酬管理的原则

1. 公平性原则

根据亚当斯（J.S.Adams）所提出的公平理论，企业员工对于其劳动报酬绝对量与相对量都较为关注。在报酬的绝对量方面，员工主要以其对报酬的需求和期望为标准来判定是否对报酬满意；在报酬的相对量方面，员工主要通过自身报酬与他人报酬的多层次对比来判断企业对待自己的态度。如果员工通过判断认为企业在薪酬方面对其“不公平”，则就会给企业带来负面作用，如员工消极怠工、跳槽到企业等。

2. 激励性原则

相较于薪酬管理的公平性原则，激励性原则体现出员工的个体化差异，如针对岗位、级别、职称等建立相对应的薪酬机制，从而发挥薪酬对不同能力层次员工的激励作用。例如，相较于普通员工，骨干员工的薪酬应当具有显著增加，一方面，激励普通员工为了提升薪酬而向骨干员工发展，另一方面，激励骨干员工更好地为企业工作并防止人才流失。只有通过薪酬激励在一定程度上满足员工的需求，员工才会对企业产生认同感、归属感，并由此获得幸福感、满足感，从而更努力地为企业工作。

3. 竞争性原则

对于企业而言，其薪酬水平的高低取决于企业的积极效益、岗位的技术含量、人才的稀缺程度等因素。在同行业内，如果企业相同或相似岗位的薪酬水平较高，则在吸引人才方面就具有一定优势，但如果企业的薪酬水平过高，则又会使其面临沉重的经济负担。因此，企业的薪酬水平超过同行业均值的15%左右即可，而不必过高。

4. 经济性原则

薪酬是一把“双刃剑”，其既能为企业发挥激励员工的作用，但又需要企业大量的成本支出。企业经营的根本目标是利益最大化，因此薪酬水平整体过高则会使得企业面临着沉重的经济负担，因此企业薪酬管理的经济性原则不容忽视。

二、当前我国民营企业薪酬管理存在的问题及原因

（一）薪酬管理体系缺乏战略性

战略薪酬管理是基于现代管理理论所提出的一种新型薪酬管理理念，其核心内容是将薪酬管理作为企业经营管理的有机组成部分，根据企业的经营发展战略来开展薪酬管理，使得薪酬管理根据企业战略的变化而变化。战略薪酬管理有两个基本层次，一是企业的发展性战略；二是企业的競争性战略。企业的战略不同则其薪酬管理体系也应当有所差异。

但从现实看来，我国部分民营企业，尤其是大部分中小民营企业，其或更多地从薪酬与企业利益对等的角度开展薪酬管理，而没有将企业战略与薪酬管理结合起来，如此导致的民营企业偏重于在保证企业利益的前提下向员工支付薪酬，但不能保证薪酬的结构、薪酬的支付标准、薪酬的支付方式等是否科学合理，这就可能使得民营企业的薪酬管理与企业的战略相违背并因此引发一系列矛盾，进而造成薪酬水平失衡、薪酬结构不合理等，给员工的积极性带来负面影响，甚至是影响民营企业的稳定发展。

（二）薪酬管理的激励功能不足

在企业的管理中，激励机制至关重要，将薪酬管理与激励制度有机结合起来，能够有效地激发员工工作的积极性，减少人才的流失，促进企业的长远发展。但一些民营企业忽视了薪酬管理中激励机制的重要作用，导致薪酬的激励作用难以全面发挥出来。

第一，许多民营企业管理者在薪酬管理的理念还停留在直接利益之上的认识上，看待人才资源的眼光较为短浅，仍坚持“高薪留人”的片面薪酬观念。对于人力资源增值所能为企业创造的利益认识不够，导致薪酬的激励作用发挥不足。虽然有的民营企业管理者已经认识到激励机制的作用，但由于企业的管理水平有限，导致薪酬的激励作用集中于短期之内，而长期的薪酬激励体系难以形成。

第二，民营企业薪酬激励的形式较为单一。大多数民营企业的薪酬激励以“加薪”为主。虽然能够发挥一定的作用，但难以满足员工的多元化需求。同时，当民营企业的员工看到其他企业的薪酬待遇水平及种类高于自己所在企业，则就会产生负面情绪；当员工看到自己所在企业的薪酬待遇水平及种类优于其他企业，则会对企业产生更多的认同感并对自己的薪酬感到满足，从而更积极地为企业创造利益。

第三，薪酬激励水平明显不足。相较于行政事业单位、国有企业而言，我国民营企业尤其是中小民营企业的薪酬激励水平与之存在显著差异。行政事业单位、国有企业具有政府背景，其薪酬结构较为完善，激励措施较为成熟。而许多民营企业在激烈的市场竞争中需要自负盈亏，企业效益不稳定，价值民营企业过于追求企业自身的利益和价值，导致在员工薪酬激励方面的机制不完善，激励水平较低，激励的力度也明显不足。如此就使得民营企业员工在对比行政事业单位、国有企业与自身企业薪酬时感受到明显落差，对于企业的满意度自然就有所下降。

（三）薪酬提升渠道单一

在长期传统思想影响下，民营企业中仍然存在“官本位”的管理观念与方式，尤其是对于家族式民营企业而言，人员在企业中的级别或与企业管理者的亲疏在很大程度上决定着薪酬水平，而一些工作负责、贡献较多的普通员工反而薪酬较少，即使是一些为企业创造巨大价值的骨干员工，其薪酬也与管理层人员相差甚远。

在此情况下，一些民营企业员工将晋升至管理岗位作为职业发展的目标，即使有些员工的技术能力较强，但向着管理岗位发展却是其增加薪酬主要方式。如此民营企业的一部分技术骨干就将工作的中心放在职务的晋升上，而对于企业技术的发展则失去热心，甚至是有的员工为了晋升职务，采取一些不道德的方式获得企业管理者的好感与认可。以上各种现象不仅阻碍了民营企业以技术为核心的创新发展，还在一定程度上破坏了民营企业和谐、稳定的经营氛围，同时也造成了员工心理上的落差，使其消极工作甚至是离开企业。

（四）薪酬结构失衡

薪酬结构主要包括三个方面，即静态薪酬、动态薪酬与福利薪酬。其中，静态薪酬是指基本工资；动态薪酬是绩效工资、奖金等；福利薪酬即福利待遇，如津贴等。企业要确定合理的薪酬结构，保证薪酬构成的多样性才能让员工对薪酬认可与满意。我国民营企业薪酬结构失衡问题及其原因主要表现于以下几个方面。

首先，大多民营企业的形成结构不完整，尤其对一些中小民营企业而言，其薪酬主要由基本工资与绩效工资、奖金组成，缺少福利薪酬，即使动态与静态薪酬水平较高，也难以让员工感受到来自福利待遇所激发的企业归属感。

其次，民营企业薪酬比例失调，底薪高、绩效低、福利少，在很大程度上削弱了薪酬的激励作用，导致企业出现平均主义实现，有的员工认为“干多干少绩效都差不多”，从而降低了员工对企业薪酬的满意度。

最后，民营企业存在动态薪酬静态化的问题。对于企业而言，薪酬管理机制的激励、监督、促进作用主要依靠动态薪酬实现。但有的民营企业将动态薪酬静态化处理，如绩效工资与绩效考核的结果关联性不大，或是绩效考核结果难以反映出员工的真实贡献，由此导致动态薪酬的激励作用受限。

（五）薪酬的公平性难以体现

企业员工对于薪酬的内容、结构、机制与实施政策等方面的满意程度是企业薪酬管理的基础，若相当一部分员工认为企业薪酬管理体系不合理，则就会打击员工工作的积极性，不利于企业的经营发展。具体而言，民营企业薪酬的公平性主要体现在分配公平、信息公平、程序公平以及人际公平四个方面，员工对薪酬是否公平的感知与评价主要来源于内部公平与外部公平两个方面。其中，内部公平就是员工与企业内其他人员的薪酬进行比较来评价自己的薪酬水平；外部公平则是员工与其他同行企业相似情况人员的薪酬进行对比。

一方面，诸多民营企业在薪酬公平上偏重薪酬的分配公平，但严重忽视了薪酬管理的程序公平与人际公平，这使员工只能看到薪酬分配结果，难以了解到薪酬内容、薪酬等级、薪酬管理程序、员工之间的薪酬比较等方面是否公平，由此降低了员工薪酬公平的满意度。另一方面，一些民营企业采取薪酬保密制度，员工之间难以互相了解其薪酬水平，这不但使员工感到企业之所以不公开薪酬信息就是因为存在薪酬不公平现象，同时也使员工对于薪酬机制、绩效考核机制、激励机制等方面是否科学公正地实施产生怀疑，这些问题都导致员工对薪酬公平的满意度难以提高。

（六）人力资源管理机制之间的协同不足

薪酬管理机制要与其他人力资源管理机制有机融合、协同作用才能够发挥更为全面的效能。目前，民营企业的薪酬管理并沒有与绩效考核机制、激励机制等高度结合，由此难以建立一体化、协同化且动态化发展的企业的人力资源管理体系。第一，民营企业的薪酬管理机制未能与绩效考核机制紧密结合起来，导致薪酬管理难以反映出企业绩效考核的结果，同时绩效考核也难以为薪酬管理提供全面充足的依据；第二，民营企业的薪酬管理机制不能与激励机制深度融合，导致薪酬机制难以发挥出实质性的作用；第三，薪酬机制、绩效考核机制、激励机制，以及其他企业经营管理方面之间不能够基于信息共享与协同工作机制而相互运用，相互促进，这种导致民企的人力资源管理体系存在诸多漏洞，薪酬管理的水平自然难以提升。

三、优化民营企业薪酬管理体系的策略

（一）构建企业战略性的薪酬管理机制

对于民营企业管理者而言，其必须改变对薪酬管理的传统认知，摒弃薪酬只是劳动报酬的落后思想，将薪酬管理提升到现代企业经营管理的高度，并且将薪酬管理与企业的经营战略、发展战略与竞争战略有机地结合起来，构建战略薪酬管理体系。

首先，民营企业管理者要根据企业生产经营情况，结合企业的发展目标，科学适当地确立企业的战略，只有将企业的经营发展上升到战略的高度，才能够促进企业生产经营活动从全局、长远的角度上发展。因此，民营企业构建战略发展体系，明确薪酬管理在企业战略中的重要作用。

其次，民营企业要根据企业的战略的变化适时调整薪酬机制，通过对薪酬管理体系的评价与改进发现薪酬管理中与企业战略存在出入的因素，并采取有效措施予以改进，使得企业的战略与薪酬管理相互作用，相互促进，共同发展。同时需要指出的是，民营企业的战略制定与薪酬管理都要从企业的各方面实际条件出发，避免给企业带来沉重的负担。

（二）提升薪酬管理的激励作用

薪酬管理不仅是向员工支付劳动报酬，还应使得薪酬发挥出激励作用，让薪酬激发员工对企业的认可与满意度，调动员工为企业工作的积极性。因此，民营企业要建立弹性化的薪酬体系。

首先，民营企业的管理者对各个岗位进行重新评估，确定岗位的价值，根据岗位价值合理划定薪酬的标准；其次，民营企业划定的薪酬标准要将不同层级、职称与岗位的差异控制在合理范围内，让员工感到企业的薪酬较为公平合理；再次，民营企业要实施多样化、层次性的薪酬制度，以基本工资、绩效工资、福利津贴、加班费及其他奖励等形成丰富的薪酬框架，有条件的民营企业还可以股权激励、利益分红等方式给予员工更多形式的薪酬。

其次，在福利薪酬方面，企业不仅要为员工创造更多福利待遇，并且要履行承诺，根据员工的需求在加班待遇、节假日补贴、带薪休假、保险、劳保等方面提供多样性、全方位的福利待遇，讓员工们从企业得到更多的实际利益。同时，民营企业不仅要注重经济性报酬，也要重视精神性报酬，例如荣誉奖励、晋升等，在对员工体现企业精神关怀的同时激励员工对企业经营发展的责任感，将自己的人生发展与企业紧密结合起来，从而让企业的薪酬体系发挥出更全面的激励作用。

（三）拓宽员工提升薪酬的渠道

在民营企业中，许多员工的薪酬与其所对应的级别、职称等具有紧密关联，而薪酬提升渠道的不足使得一些普通员工想要提升自己的薪酬却苦于没有机会和渠道。长此以往，这部分员工工作的积极性必然受到打击，进而会带给民营企业不利影响。

为此，民营企业要探索拓宽员工提升薪酬的途径，如引入“宽带薪酬”的理念，让薪酬在一定程度上减少职务、级别的关联，转而以员工掌握的技术、对企业的贡献等方面作为薪酬评价的主要标准。即使员工处于企业的基层岗位，但其只要能为企业创造较高的价值，就能获得更多的薪酬。只有如此才能有效控制员工过于追求高级别的意愿与行为，让员工以其自身的工作能力、技术素养提升薪酬并获得发展，并由此构建和谐、稳定的民营企业环境。

（四）强化动态薪酬机制

动态薪酬机制能够使民营企业的薪酬管理发挥出比静态薪酬更显著的激励作用。因此，民营企业要科学有效地落实绩效工资、奖金等动态薪酬组成部分，从而更好地激发员工的工作热情。

首先，民营企业要根据企业实际情况建立科学可行的绩效考核体系与奖励机制，要严格按照绩效考核制度，以差异化、针对性的考核标准对不同岗位的员工进行考核，保证考核的公平公正与真实有效，严格按照考核结果给予员工绩效工资与相应的奖励，既能够让员工通过绩效考核明确自身工作的优缺点，做到扬长避短；同时也让员工为了提升自身绩效考核成绩而努力工作，从而起到薪酬的激励作用。

其次，民营企业与经济市场都处于持续发展的过程之中，企业的薪酬管理必须根据内部、外部环境的变化作出及时与恰当的调整，再结合企业的发展及员工的诉求、同行企业的薪酬水平等内容作出相应的改变，以此促进企业薪酬管理体系不断发展。

（五）确保薪酬管理的公平性

为了保证薪酬的公平性，民营企业应当基于企业经营状况与外部市场环境，建立科学合理的薪酬标准，实施薪酬信息公开机制，提升员工对薪酬公平性的满意度。

首先，民营企业应当对内部各个岗位的价值进行全面评估，建立科学合理的组织管理结构及职位等级结构，并按照价值评估及公平分配原则设计各岗位薪酬水平，并且要严格按照划分好的合理职位等级执行薪酬管理，持续强化价值理念在薪酬管理中的导向作用，让员工们将薪酬水平与职级岗位价值紧密联系起来，提升员工对薪酬的公平性的满意度。

其次，不同民营企业的规模与资本实力等方面存在显著差异，为了提升员工对薪酬外部公平性的满意度，民营企业应当在开展充分市场调查的基础上，根据企业的实际情况确定合理的薪酬水平，并通过企业文化的建设使员工将企业的实力与薪酬水平平衡起来，不断提高员工对企业薪酬水平的满意度，同时将企业的发展与薪酬水平的提升与自己的工作责任结合起来，将员工对企业薪酬公平性较低的满意度转化为其通过工作为企业创造更多价值的动力。

（六）推进人力资源管理机制间的协同

薪酬管理是民营企业人力资源管理的重要组成部分，而不是单独的企业经营管理体系，只有将薪酬管理纳入到民营企业现代人力资源管理体系当中与其他人力资源管理机制之间形成相互协同、相互作用、相互促进的人力资源管理机制，才能够持续提升企业薪酬管理的效率与质量。

第一，民营企业可引入“3P薪酬管理架构”，科学合理根据员工的岗位、能力与绩效薪酬，将员工的薪酬、绩效与激励统一于人力资源管理体系之中，根据绩效考核结果对表现优异的员工给予一定的薪酬激励，由此完善薪酬管理机制；在员工获得薪酬激励后，其又会积极投入到工作中并取得更好绩效，获得更多的薪酬激励，在“绩效—激励—薪酬”的人力资源管理闭环中，民营企业的薪酬管理机制能够发挥更大的效用。

第二，在完善薪酬管理机制的同时，民营企业还要不断提升激励机制在其中的作用，不但要通过设立更高的物质激励条件，还要注重精神激励，强调员工个人的业绩与产出，并通过激励机制进一步完善绩效考核机制与薪酬管理机制。

第三，在绩效考核方面，民营企业应当将各组织绩效、个人绩效及企业总体绩效结合起来，并且要通过民主方式建立企业管理层与员工都认同的绩效考核指标，通过公平公正的绩效考核机制对所有人员进行绩效考核，并根据绩效考核的结果对业绩优异的员工给予一定的激励，从而以绩效考核机制驱动激励机制，激励机制又作用到薪酬机制，由此促进民营企业人力资源管理的体系的发展。

四、结语

薪酬管理是民营企业经营发展的基础性管理之一，现代民营企业管理者要认识到薪酬管理对于企业的重要性，积极革新薪酬管理观念，并将薪酬管理与企业的战略结合起来，构建多元化、多层次且物质薪酬与精神薪酬兼备、动态薪酬与静态薪酬、福利薪酬相平衡的薪酬管理机制，并且要注重薪酬机制的公平性以及薪酬机制与激励机制、绩效考核机制的相互作用与相互协同，从而在优化民营企业薪酬管理水平的同时进一步完善人力资源管理体系。

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（作者单位：国家电投集团宁夏兴川新能源有限公司）