我国中小航空公司降本增效措施探讨

王明玺

【摘  要】近几年，在疫情及国内外经济形势的多重影响下，整个民航业均在寒冬中艰难前行。当行业运行“卡顿”之际，经营“受阻”之时，如何有效降本增效，实现企业平稳过渡更具现实意义。论文以中小航空公司为切入点，通过分析中小航空公司降本增效工作现状及存在问题，对中小航空公司降本增效措施进行了探讨，以期为中小航空公司的发展提供参考。

【关键词】航空公司；降本增效；措施

【中图分类号】F562.6；F275                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）01-0088-03

1 引言

2022年，对中国民航业来说，又是非常艰难的一年。疫情的多點爆发、油价的不断高启、人民币的大幅贬值等多重不利因素叠加，造成了全国民航业整体经营形势不断恶化，亏损极其严重。针对恶劣的外部经营形势，航空公司特别是中小航空企业应主动作为，树立过“紧日子”的思想，正视其在成本控制和管理方面出现的问题，将降本增效作为一项重要管理工作深入公司经营活动中。降本增效并不意味着要否定中小航空公司现有的工作方式。在保障公司正常生产经营的前提下，实施降本增效应是一个系统的过程，既要关注所有的成本因素，又要从细处入手、从小处做起，循序渐进挑战成本极限。

2 中小航空公司降本增效工作现状

新冠疫情爆发之前，受益于中国经济的快速发展和人民对出行、旅游等需求的不断升级，航空运输业迎来了快速发展的黄金时期。我国中小航空公司为抓住发展机遇，抢占市场份额，普遍在客户拓展营销、航线网络布局等方面发力，甚少关注企业内部的降本增效工作，重视程度普遍不够。新冠疫情爆发后，在营业收入“断崖式”下降的情况下，中小航空公司传统的重营销轻管理模式弊端逐渐暴露，成本过高问题已对企业核心竞争力造成负面影响[1]。要想在日趋艰难的生存条件和日益激烈的竞争环境中求得生存和发展，降本增效工作势在必行。

3 中小航空公司降本增效工作存在的问题

3.1 降本增效相关制度缺失

在航空企业盈利能力大不如前的背景下，推进经营由粗放型转为集约型，培育和发展专业化、精细化管理能力是中小航空公司破解发展困境的关键所在。而专业化和精细化发展离不开配套的制度作为支撑。中小航空公司现有规章制度中并无专门的降本增效管理办法和实施方案，绩效考核办法中也没有对应的考核指标，因此无法有效调动全体员工增收节支的积极性，员工大多缺乏主动性和责任感，导致降本增效工作推进缓慢。

3.2 成本控制体系尚不完善

成本控制体系建设是一个长期的、系统化的过程，例如，在测算成本的单位标准成本时，因飞机机型、操作人员行为等客观、主观因素不同而产生的不同数据需要进行综合的研判，最终确定体系的标准值。中小航空公司成立时间普遍较短，管理水平尚未成熟，没有足够的理论基础和实践数据支撑其建立整体的成本控制体系，体系不完善也就无法全面准确地分析出导致偏离标准的原因，无法有针对性地指出可改进的方面并制定解决措施。

3.3 业务财务融合力度不足

传统会计核算模式下，航空公司财务人员所做的更多是事后核算，即业务人员在业务完成后业务数据交予财务人员，财务人员核算出财务数据[2]。例如，机组机务过夜费，月底结账时，财务部门主要是依据地面服务或者业务营销等相关部门提供的当月暂估数据进行入账，待实际数据出来后再进行调差。但因财务人员对过夜成本产生的逻辑和动因不甚清晰，同时缺少与业务部门的沟通，容易造成个别月份调差金额过大，影响月度成本分析的真实性和可靠性。

3.4 部门沟通协作不够紧密

部门之间缺乏沟通协作，极易造成统计数据口径不一致，影响后续指标的分析解读和对策提出。例如收入指标，多数航空公司财务部门核算的是税后收入，而营销部门的数据往往是税前收入。因口径不一致，同一指标出现不同的数据，无法进行数据分析，也就无法找出成本高企的原因，无法提出降本增效的具体措施。

3.5 对标信息来源较为匮乏

及时准确的与其他航司比较，可以直观反映出当前公司与对标公司的差距，从而快速找出问题。但在实际工作中，因数据来源较为匮乏，尤其是细项成本等涉及各航空公司核心的数据，来源途径更少。目前中小航空公司信息的来源途径主要是上市航司年报及季度数据、每月发布的民航快报等。因披露信息量较少，无法获取细项成本，只能了解对标航司的总体数据，为中小航空公司开展精细化对标工作带来了障碍。

4 中小航空公司降本增效措施探讨

4.1 制定降本增效方案，改革原有薪酬制度

4.1.1 制定降本增效方案

事将为，其赏罚之数必先明之。各中小航空公司首先要建章立制，从顶层设计出发，出台专门的降本增效制度办法，形成具体降本增效实施方案。可从公司层面确定成本控制牵头部门，由牵头部门制定公司的成本控制总体方案，各细项成本主责部门按照总体方案的要求，制定各自的成本控制方案，明确控制的原则、目标、控制办法等诸多要素，并以制度形式下发，使降本增效工作责任明确、有章可循、各负其责。其次，要在公司内部形成“人人讲成本，事事求产投”的工作氛围，做到“三管三必须”，即管人必须管成本，管事必须管成本，管业务必须管成本。最后，要按照权责发生制原则核算成本，按作业成本法分析成本，按航线航班建立标准成本体系。

4.1.2 改革原有薪酬制度

薪酬无疑是激励员工最直接、效果最好的因素之一。要想充分调动员工积极性和主动性，各中小航空公司要打破原有薪酬体系，改变现有薪酬制度，将降本增效工作的目标及结果应用嵌入薪酬体系之中。具体来说，可以重新修订绩效考核办法，从绩效工资中拿出一部分作为降本增效工作专项考核项，根据员工所属部门及工作职责的不同，设置不同的考核目标及考核比例，考核结果应按月公布并按月兑现，以实现激励效益的最大化。

4.2 细化降本增效措施，构建成本控制体系

航空公司成本主要包括：航油成本、飞机租金费用、起降费用、飞机/发动机维修费、航材费用、职工薪酬费用、民航发展基金、餐食机供品成本、客舱服务费成本、飞行训练费、机组/机务过夜成本、资金成本、其他日常费用等[3]。可优先选取其中占比较大或可控程度较高的航油成本、职工薪酬中的空勤人员小时费、机组/机务过夜成本、飞机/发动机维修费、餐食机供品成本、资金成本这6项细化降本增效措施，循序渐进建立成本控制体系。

4.2.1 航油成本

影响航油成本的既有“量”的因素，如机型油耗水平、航路距离、高度以及天气因素、备降机场选择、公司燃油政策等；也有“价”的因素，如目前国际机场加油是市场价，而国内机场加油为垄断价；还有“人”的因素，一线操作人员习惯和意识对油耗影响积少成多。中小航司可在节油基准方面采取以航段耗油为考核基准，具体来说，要根据航司現有航线网络布局，选择合适的机型执飞，运用工程方法和机器学习法等燃油预测方法[4]估算各航线油耗，综合航线平均高度和天气因素，制定航段耗油标准，并从精确业载、计划落地剩油管控、灵活CI、重心管控等方面入手控制油耗，降低成本。

4.2.2 空勤人员小时费

职工薪酬部分，空勤人员小时费占比较大，而影响空勤人员小时费率的大项主要为多人制飞行、加机组费用、外国航线隔离补贴和兼职小时费等。可从以下4个方面作为切入点，降低该项人工成本：一是可在核定小时费时将因三人制机组而增加的小时费剔除；二是统计小时费率时以航线承包时间为基准；三是根据航空公司飞行引进计划，结合培训、带飞时间采用倒排的方式确定学院送训及入职时间；四是增加本部基地到过夜飞机较多站点的往返航班，减少加机组置位费用等。

4.2.3 机组/机务过夜成本

航网结构、配套政策、机组排班、采购价格是影响机组/机务过夜成本的主要因素，降本增效工作也应围绕这4个方面展开。具体来说，一是优化航网结构，挖掘运输需求，提升机组值勤期及飞行时间裕度，使航线网络能够最大限度地使用飞行能力，节省过站住宿费用。二是优化配套政策，完善驻外酒店房间分配，打破部门隶属关系，相同性别的使用标准房。三是优化人员配置，为避免因疫情、天气等因素航班频繁取消造成的人力浪费及过夜费用虚耗，应加密飞行计划发布，及时调整人员编排方案，合理化调配机组，减少过夜站点；根据航班取消计划优化航班联线，以防外站虚耗及额外置位费用产生；根据飞行机组和空保人员数量配备男乘数量，将住宿房间利用率最大化，降低过站住宿费用。四是增加航司间联动，积极推动外地航站雇佣他航人员，精简外站派驻数量。五是主动谈判，与机组/机务过夜协议酒店进行价格协商，降低住宿保障价格。

4.2.4 飞机/发动机维修费

针对飞机/发动机维修的特点，要把降本增效工作做到真正发生维修事项之前。具体来说，可以实施包括对飞机使用进行调控，减少租赁发动机使用时间；与供应商谈判，签订包修协议享受费用折扣；在保证送修质量前提下，寻求送修成本更低、送修周期更短的供应商；重视预防性维修，提高机体、发动机/APU的稳定性，减少非例行维修停场事件的发生；实施C检例行非例行以节约工时；减少A检外部委托次数；严格要求一线维修人员使用地面电源代替APU，减少APU的地面使用时间等措施降低维修成本。

4.2.5 餐食机供品成本

餐食机供品指标主要受2个因素影响：一是固定成本的分摊，包括航班一次性服务费、机组标准用餐、机上易耗品；二是航班的执行量，航线配餐及机供品标准。降低餐食机供品成本可以从以下4个维度入手：一是航网结构维度，通过分析平均航距跟成本之间的关系，找寻成本最低值；二是起飞降落时间段维度，通过分析各时间段的成本分布，寻求各类配餐的可优化空间；三是耗损率维度，将正常航班的耗损率与行业水平进行比较，分析带餐飞行的损耗率是否在合理范围内；四是行业对标维度，将公司配备标准与同行业先进航司对比，找出差异并有针对性地改进。

4.2.6 资金成本

中小航空公司降低资金成本可在以下3个方面做出努力：一是加强自身融资能力。要积极拓宽融资渠道并持续改善融资结构，在争取外部银行存量借款能够续贷的基础上新增融资授信储备，灵活运用信贷工具，保证刚性支出按时兑付和主体信用不受影响。二是积极寻求政府、监管部门、银行的政策支持，争取将现有低息纾困贷款期限由短期改为中长期，以时间换空间，缓解中长期资金压力，保证航空公司资金链不断裂；同时争取扩大贷款资金支付范围，将资本支出占比较大的飞机、发动机采购等纳入使用科目，缓解中小航空公司燃眉之急的同时为恢复再生产提供发展动力。三是适当提高自有飞机占比，逐渐降低融资成本及飞机、发动机的租金成本。

4.3 深化业财融合力度，加强部门协作管理

4.3.1 业务部门与财务部门要深度融合

从业务部门来说，应了解相关的会计核算思路和方式，将经营思维和风险意识嵌入业务开展的全过程；从财务部门来说，要由事后监督向事前预测、事中控制、事后监督转变，深入业务一线交流学习，掌握业务操作环节，做到真正了解财务数据背后产生的逻辑和动因，从而提升数据分析能力。

4.3.2 部门间应打破壁垒加强协作

要建立部门间降本增效工作的沟通协调机制、数据信息共享机制，确定数据统计规则，统一数据统计口径，高度融合业务与财务信息。同时，可在公司内部推行工作项目制，把需要多部门配合的工作作为项目管理，按照“工作项目化、项目清单化、清单责任化”的要求推进降本增效工作开展。

4.4 加强航司交流合作，合力推动降本增效

中小航空公司受限于经营规模和运营经验，在单独依靠自身数据准确把握各细项成本具有难度的情况下，多家航司联合拼接出更为完整和成熟的成本控制体系，不失为一个有效方法。可建立跨航司的降本增效联盟，相互结成战略合作伙伴，各航司共同探讨降本增效难点、痛点，分享成本数据和降本增效成果，协同推动整个航空业发展。在降本增效工作上的联动，也可成为航司在具体运营层面进行更多主动协作的起点，形成在疫情冲击下的全新而务实的抱团取暖策略。

5 降本增效工作保障措施

5.1 强化培训指导

降本增效、绩效考核等全新办法的出台，必会引起企业内部的讨论。应抓住有利宣传时机，在新办法发布后立即进行全员培训，针对降本增效办法的目的、方式、流程等员工关心和困惑的部分，进行重点宣传、培训和引导，使员工充分理解降本增效工作是对航空公司的健康发展和员工自身发展都有着正向促进作用。同时，要关注员工自身理解能力和认知程度的差异，及时在部门、科室内部进行二次培训和转培训，确保每个员工充分了解降本增效及其配套办法。

5.2 强化信息保障

降本增效工作的运行离不开信息技术的支持。应以前瞻性、先进性和安全性为原则开展信息保障工作，加快新平臺、系统的建设步伐，实现信息科技与降本增效的深度融合。具体来说，一是要高度重视基础数据录入的准确性，抓好各项成本的基础信息，进而建立成本分析模型，为实现精准分析提供精确的数据支持；二是要对各航司已有数据进行全面分析，整合优化内部数据接入标准流程，实现全渠道成本信息整合；三是要实现动态管理，针对数据应用过程中的难点进行培训和指导，对应用过程中发现的问题及时反馈并修正完善。

5.3 强化决策管理

针对降本增效工作中发现的问题或得出的结论，管理层要及时积极地给予回应，并将其作为管理决策的重要依据。这就要求在降本增效实施过程中要善于总结和挖掘可用于管理决策的内容，逐步构建并完善包含管理策略、管理活动和支撑资源的配套体系，将降本增效工作变成自觉行为和管理习惯贯穿于工作始终，形成全过程、全方位关注降本增效的管理理念。

6 结语

综上所述，在复杂多变的形势下，降本增效工作对企业的经营发展会有越来越重要的价值和作用。中小航空公司要时刻绷紧降本增效之弦，按照“大项成本挖潜力，小项成本树意识”的原则，从经济社会发展的最新形势出发，结合自身实际条件，不断创新降本增效的方式方法，辅以配套完善的保障措施，帮助企业稳步走出困境，为未来高质量发展保驾护航。

【参考文献】

【1】徐达.新形势下对加强航空公司战略成本管理的措施研究[J].质量与市场，2022（15）：58-60.

【2】张悦虹.强化企业业财融合、深化投资预算管理的措施[J].投资与合作，2021（08）：1-2.

【3】姜伟.浅谈S国有航空公司的成本控制[J].中国乡镇企业会计，2020（06）：141-142.

【4】肖毅，段铁城.民航客机燃油消耗预测方法[J].中国科技信息，2021（10）：40-42.