以提升运行效能为导向的资金管理体系构建与实施

任鸿翠 卜兴邦

摘 要 无论在何种社会制度的国家，都有大量的国有企业。国企对于一个国家的发展起着至关重要的作用。他们可以在短期内影响资源配置，集中力量办大事，但是国企的经营效率一直以来饱受诟病。其原因是多样的，而现有的研究主要从政策负担重，代理问题严重等角度解释经营效率低下的原因，鲜有学者关注国有企业的现金管理困境。现金作为企业最重要的流动资产之一，贯穿企业运营的方方面面。拥有一套行之有效的现金管理体系对国有企业非常重要。因此，本文在总结现有文献的基础上，通过企业构建现金管理体系的全过程，聚焦于中国国有企业的现金管理状况，为类似企业的现金管理提供一个可参考的范例。

关键词 工业企业；资金管理；降本增效；预算管理

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2023.01.009

国有企业在我国经济发展中拥有极为特殊又非常重要的地位，他们是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量。近年来，我国国有企业不断在开放中成长、在改革中壮大，有效发挥了国民经济“稳定器”和“压舱石”作用。根据国资委的相关数据，近20年来，国有企业管理的资产总额增长了20.49倍，销售额增长8.3倍，净利润增长42.3倍。这些数据表明，国企的运营效率虽然有了显著提高，但仍有提升空间。

当前，全球疫情和经贸形势不确定性很大，国企一手要抓好企业发展，一手要尽到社会责任，发展任务艰巨，改革形势紧迫。在内外部压力的驱动之下，国有企业改革的号角再次吹响。通过加快深化改革，让企业机制活起来，让布局结构优起来，让发展动力强起来，使国有企业治理体系更加成熟定型，经营运作更具活力效率，产业结构更趋优化协调，国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力将进一步增强，以国企改革的综合成果更好地服务党和国家事业发展大局。

一、现金管理研究现状与我国企业情况

企业运营的方方面面都离不开“钱”，资金管理是企业管理的重中之重。现代财务学理论认为，资金作为企业流动性最强的资产，是企业日常生产经营活动的“润滑剂”和衡量企业短期偿债能力的重要指标。研究表明，公司的现金持有量受到内外部两方面的影响，内部因素已有很多学者进行了深入研究。除内部因素外，Demir和Phan等人认为，经济大环境的不确定性导致企业倾向于持有更多现金[1-2]。

Opler等人提出了持有现金的权衡理论[3]。Almeida等人的研究表明，财务制度的完善与否在很大程度上会影响企业现金持有量[4]。这一点可以很好地说明我国国有企业的现金持有量巨大的现状是与和时代脱节的财务制度存在很大关系的。最近的研究表明，还有很多企业内部因素与外部经营和政策环境相互作用，共同影响现金持有量。例如，Lyandres和Palazzo的模型表明，公司的现金持有量与产品市场竞争力、公司创新活动和财务约束有关[5]。He和Wintok的研究表明，公司倾向于持有更多的现金以应对巨大的研发支出[6]。但对于我国的国防军工类企业，不需要承担全部研发支出，国家会予以各种形式补贴。值得注意的是，Cheung在2016的一项研究与我国国企的现状颇为吻合，即企业需要更多的现金以支持其承担的社会责任[7]。Fernandes和Gonenc证明，多样化经营的公司可以持有更少的现金，不同的市场和产品可以有效地对冲风险[8]。我国大型和特大型国有企业集团，旗下分公司与子公司涉足范围十分广泛，集团公司通过其财务公司统筹资金使用，减少各分公司与子公司对外界的投融资需求。

二、国有企业现金管理现状

由于缺少真正的市场化运作，加之部分国企所处行业的特殊性以及在融资时有强大的国资背景作背书，众多国企在资金使用上过得都是“富人家的日子”。不缺钱也就没有变革的动力，于是资金管理呈现出管理理念较为落后、管理模式较为原始、管理人才较为稀缺的特点。

（一）管理理念较为落后

国防军工类国企更加重视技术进步，企业的中高层管理人员主要从技术人员中选拔，这些管理人员对关乎企业发展的先进技术了如指掌，但企业管理的相关知识相对薄弱，特别是与财务相关的理论。而财务的职能已经融入企业发展的方方面面，对企业稳健经营、持续发展有着越来越重要的作用。

（二）管理模式较为原始

很多企业对资金运作存在事前无规划、事中无点检、事后无复盘的“三无”现象。对什么时候该回多少款、能回多少款、需要回多少款判断不准，不擅于通过对现汇、承兑等简单的资金支付手段的合理运用来加快资金周转，保障企业利益。

（三）管理人才较为稀缺

2014年，上海国家会计学院和特许公认会计师公会（ACCA）共同完成的一项关于不同所有制企业设立管理会计部门的问卷调查发现，专门设立管理会计部门的公司只占26.49%（具体情况如图1所示）。很少有国有企业专门设立管理会计部门。有些企业虽然设置了管理会计部门，或是在财务部门中安排了专人负责管理会计工作，但对于岗位职责的界定不明确。研究结果显示，42%的企业对管理会计的岗位职责有明确的描述，而超过一半的企业（比例为58%）没有清晰表述。在国有企业中，上述情况更加普遍。

三、T公司资金管理优化之路

2016年以来，航空工业集团自上而下持續深入推进“瘦身健体，提质增效”工作，以“降杠杆，减负债”作为防控债务风险的重要抓手，对企业的资金管理水平提出严格要求。T公司作为新中国第一家航空仪表厂，也是中国航空机载行业的骨干企业。“十三五”期间，T公司对标集团公司财务工作重点要求，提升资金管理能力，财务部门会同有关各方，通过补上制度“断点”、打通流程“堵点”、攻克投融资“难点”，最终破解资金管理“痛点”。持续优化以提升运行效能为导向的资金管理体系，推动企业可持续发展。

（一）旧资金管理体系的问题

1. 制度存在“断点”

一是随着电子化、信息化手段在资金管理领域的应用不断深入，T公司制度陈旧、内容缺失导致的资金安全隐患凸显出来。与货币资金管理和财务收支相关的制度多年未进行修订，在制度层面给公司带来诸多“风险敞口”。二是大额资金管理制度缺失不符合“三重一大”的集体决策要求，给公司带来明显的合规风险。三是“十四五”规划中公司经济规模要“更上一层楼”，但缺少控制资金使用的专项管理制度，导致无法为公司战略落地保驾护航。

2. 流程存在“堵点”

公司资金预算历来是由财务部门全权代办，自上而下灌输，导致财务预算和业务预算“貌合神离”。在预算的编制、审批、执行、调整中，各个部门之间不理解、不配合、不匹配、难执行的现象普遍存在。业务部门不理解预算的重要性，就无法配合预算制定，勉强完成的预算也无法很好地和业务部门匹配，在财务部门一厢情愿地推动中使得预算执行难上加难。

3. 投融资安排存在“难点”

一是资金预算仅有年度总预算，不能用于指导月度资金收支安排，导致日常资金管控缺乏依据，业务部门的资金需求也存在盲目性，资金分配权不明晰，导致议价能力薄弱。二是流动资金筹资规模和节点无明确预测和安排，往往根据资金缺口临时决定，用较大规模的周转资金保障日常运行需求，致使财务成本居高不下，筹资活动长期处于被动状态。

（二）构建新型资金管理体系的挑战

资金管理因其全业务、全员、全过程的特点，具有牵涉面广、层级多、对接业务范围大，因此在推行过程中面临一系列挑战。

1. 切入点难寻

T公司资金管理制度老旧，多年未加修订；财务系统和其他业务系统不兼容，公司的财务管理工作可以说是“四面楚歌”。基于此，想要快速地找到突破口，打开新局面困难重重。经过反复的规划设计，决定以贯穿企业全流程的资金为突破口，落脚于提升资金统筹能力。

2. 预算数据科学性

推行资金预算和业务预算相结合的全面预算管理，最怕预算是“编”出来的，而不是基于实际业务“算”出来的。预算需要真正对业务、对经营起到标杆和指引作用。预算管理的重心也不应局限于数据的收集和比较，而是需要结合宏观经济形势、行业竞争态势与运行周期以及企业自身战略方向、经营重点等因素，基于业务对各项经营结果、所需资源，按一定模型进行科学测算。

3. 数据口径复杂性

公司信息化上线较晚，推进速度慢，各业务部门信息系统未能和财务信息系统兼容，导致各项业务的实际发生数据分散在多个架构不同的系统甚至是手工台账中，口径不同，数据的获取存在困难。如若不进行统一整合，在预算编制和反馈时对收集的数据进行二次加工，会加大工作量，延误工作进度。如何将多个系统中的数据整合到资金管理系统中，并将编制预算和执行反馈数据的口径相匹配，也是一大难题。

（三）新型资金管理体系的构建方法及经验

T公司以发展战略为指引，践行集团公司“降杠杆、减负债”要求，按照“问题导向、业务驱动、统一规划、分步實施”的工作思路，围绕资金收支管理全过程，立足核心业务，梳理关键环节，整合业务管理与资源控制方式，分析各预算单元价值链上的预算控制节点。设定科研、采购、生产、销售、人工、费用、固定资产投资等7个资金分配控制域，按照成本效益原则，确定单项和整合的预算管理方式，借助信息化管理手段，从易到难分步落实，推动科学、透明、高效的业财互融资金管理机制建设，最终达到提高资金统筹能力和使用效率的目标。

1. 完善资金制度体系

为发挥制度对公司经营管理保驾护航的作用，自20××年起，财务部门牵头对标公司的《企业内部控制规范》，结合公司资金管理现行机制，从账户管理、网上银行、授权审批、会计基础等多个维度检视问题。以问题为导向，制定制度修订计划，三年内陆续修订完成《货币资金管理办法》《财务支出审批办法》《筹融资管理办法》和《对外担保管理办法》，补充制定《募集资金管理办法》和《大额资金管理暂行办法》。同时，将制度修订计划纳入年度财务工作计划中，作为刚性要求，确保按节点完成，努力做到公司资金管理有规可依。在日常工作中，财务部门力求有规必依，严格按照已有规章制度处理业务，拓展监督职能，扎牢资金收付的笼子。

2. 找准预算管控核心

财务管理的重心是资金管理，好的预算管控是由准确的现金流预测、合理的资金分配、完善的收益分配和精准的融资安排构成的。

现金流量预测主要分内部和外部两条现金流测算企业的资金需求。内部现金流是公司研发、批产、售后等经营活动产生的，由研发、采购、外协、费用四类业务预算形成；外部现金流是销售回款和融资款的流入，通过合理安排，保障企业经营活动顺畅开展。

资金分配是指财务部门向业务部门适当放权，财务部门根据预算控制业务部门月度支出总额，业务部门在总额范围内根据各项业务的轻重缓急合理分配资金。业务部门拥有一定的资金分配权，提升了议价能力，也避免财务部在不熟悉的领域瞎指挥。同时，具体资金分配权的下移，也使得财务部门无需直面供应商，大幅规避廉政风险。

收益分配预算也涉及内部和外部两部分。内部分配是企业职工对完成目标任务后的薪酬期望，即人工成本预算，主要分为在职人员薪酬、非统筹、社保、福利费四类业务预算。其中在职人员的部分由绩效评价结果验证，进而驱动业务层改进管理，从内部挖潜，提高企业经济效益。外部分配是企业经营成果的归属，是企业完成国资委要求、集团任务、社会责任的重要手段，主要分为税费支出和利润上交两部分。

投融资预算包含投资预算和融资预算两部分。T公司没有对外股权或债券投资的业务，因此投资预算主要是企业内部工程投资预算、技改预算和对经营结余资源以及发展愿景的规划预测；融资预算包含企业资金缺口的规模、时间节点、融资渠道、方式和方案的策划。

3. 解决资金预算与业务预算脱节的问题

为解决资金预算和业务预算“两张皮”的问题，财务部门从以下四方面突出管理重点。一是预算编制，重点放在各业务能收回、需支付多少资金。财务部门于每年第四季度向各业务部门下发《资金收支预算表》，由各业务部门依据年度工作计划进行编制上报。该表根据公司业务类型，借鉴会计科目分类原理，按资金来源和支出类别设计分季度预算表，主要分为经营收入、经营支出和专项支出三大类，每个大类下根据业务、部门、费用类别三种维度细分19个一级科目，39个二级科目和若干三级科目。每年根据业务部门的反馈对预算表进行修改，力求做到全面、直观、易懂，业务部门可理解、可操作。二是预算审批，按照资金预算管理要求，各业务部门设置业务预算主管，财务部门设预算管理委员会，编制完成后报董事会审查批准，实现统一授权、分层审批、逐级负责。三是预算执行，依据下述资金管控模型，将年度资金收支预算纳入公司年度经营计划，本着预算范围“横向到边”、执行部门“纵向到底”的原则，统一部署，作为业财共同遵守、相互监督的依据。同时，完善部门间信息沟通渠道和载体，以月度资金计划为承载，实现资金管理链条上各节点一键沟通、一表通达。四是预算调整，分为预算内事项和预算外事项两类。对于总额不超、分项超支的预算内事项，预算管理委员会根据业务部门上报的情况说明，审批后调整资金用途；对于彻底的预算外项目，由董事会讨论通过后增加预算。

4. 建立资金管控模型

T公司财务部通过历年资金收支数据积累，采用专项控制、总额控制、部门控制和期间控制相结合的方式，建立资金管控模型。分项控制将资金支出分为批产品材料采购、在研品材料采购、外协支出、技改支出等21项，将资金收入分为现汇收入和非现汇收入；总额控制主要是针对工资薪酬进行预算划拨管理；部门控制是在编制预算时，每一项支出和收入均对应具体的责任部门和业务主体；期间控制是将资金预算表中的季度细化到月度，并考虑周期因素、重大决策、回款特点、特殊事件等控制要素，此外，财务部门根据月度回款情况，超额回款时，等比例扩大支付额度，回款不足时，等比例压减支付额度，以达到资金预算执行的平稳进行，防范预算大幅偏差影响整体经营目标的实现。

财务部门根据21项资金支出计算各月资金总支出，并分类为现汇结算和票据结算；根据上月现汇结余、当月现汇回款和到期解付的应收票据，计算本月现汇持有量；在考虑应付票据到期解付后，可得出当月现汇结余。若当月现汇结余小于月度周转资金需要量，则本月即为融资节点，差额为应融资额。

（四）实施效果

在对资金管理类财务制度进行了全方位修订完善后，制度体系覆盖了公司全部资金管理业务，达到了制度体系健全、内容全面规范、流程科学适宜的目标，资金基础管理水平大幅提高。

公司建立了以预算为载体的业财互融资金管理机制，解决了最为突出的资金平衡问题，大大提高了资金统筹与日常控制能力。在企业经济规模不断扩大的同时，企业周转资金规模由2017年的3 000万逐步下降到2020年的1 800万，实现了降本增效的目标。近三年利息支出由2018年的1 000余万元逐步降低至2020年的750万元，顺利完成各年度带息负债规模和资产负债率指标，在营业收入逐年增长的前提下，实现了带息负债规模基本持平，资产负债率逐年下降的目标，债务风险明显下降，资金运行效能显著提升。

四、结语

资金管理作为贯穿企业运作全过程的重要环节，是企业经营活动的“命根子”，对资金管理的优化变革往往是牵一发而动全身。我国部分国有企业由于历史原因和管理体制落后，对资金管理体系的改革将是一个长期性、系统化的过程，需要有公司领导的顶层设计，中层干部的堅决贯彻和全企业从上到下的勠力协作。

同时，在变革中要合理评估企业所处的阶段和面临的内外部环境，谨慎预估风险，切莫“病急下猛药”，搞“休克疗法”。我们还要注意到，T公司是典型的制造企业，业务范围较单一，其他行业或是涉足多个领域的国有企业，对资金管理方式可能会有更高要求。

单纯的资金管理体系变革不是目的，以资金变革为抓手，培育企业变革意识，引领企业全方位变革才是题中之义。只要始终心怀“航空报国、航空强国”的初心和使命，就一定能为我国航空工业的发展和国资企业的做强、做优、做大贡献一份力量。 AFA

参考文献

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（编辑：张春红）