组织行为学在企业经营管理中的应用

胡上舟

摘 要：组织行为学制定、执行的科学与否，直接关系到企业能否实现战略目标。良好的组织行为，可以为企业保驾护航。四川海底捞餐饮股份有限公司作为餐饮行业的龙头公司以及优秀的上市公司，其健全、科学、合理的组织体系对于餐饮行业及其他上市公司来说具有一定的借鉴意义。经过20多年的发展，海底捞在划分内外部顾客基础上建立了一个感知、满足和反馈客户需求的管理体系，已經充分具备了良好服务的特点。本文运用文献综述法和案例分析法，分析组织行为学的本质内涵。以海底捞为案例研究对象，基于个人与组织匹配的视角，通过对海底捞人本管理体系的解析，明确了服务型企业构建员工幸福感的运作机制，从而总结得出：员工与组织间的匹配是一个动态的交互过程，交互本质上就是设计这种信任，要把握两者的匹配度；人与组织之间如何把握匹配“度”的问题，将是今后人力资源制度建设中不可忽视的一环。本文探析的重点是海底捞管理之术的背后逻辑，为服务型企业构建有效组织行为提供了可行性，具备一定的现实和借鉴意义。

关键词：组织行为学；海底捞；企业文化；战略管理

一、引言

组织行为学是管理学中一门较为重要与复杂的关键课程，以行为学为基础，综合利用社会学、人类学、心理学等知识系统地研究人在组织中的心理和行为表现。现代企业管理对组织行为学理论的应用，对于员工需要和群体关系相匹配，实现组织目标并提高企业绩效具有重要意义。我国对于组织行为学的研究起步较晚，但随着市场经济的飞跃发展，新时代对企业组织的管理提出了全新的要求，众多学者对组织行为学进行了细致而广泛的研究，科研成果日益丰富。有学者基于《管理世界》《管理评论》等权威期刊，使用共现分析、词频分析等方法总结概括了我国近年来组织行为学领域研究的热点话题——组合承诺、组织学习、工作绩效、员工创新行为等，而其他研究方向譬如工作家庭冲突、权力距离等也有很大的理论发展潜力。通过国内外文献系统的比较分析，有学者指出国外在组织行为学领域的研究上注重领导力、身份与认同、公平、工作与生活关系等，而国内在组织行为学的领域中较为看重领导力、团队等方面的研究。显而易见，领导力研究在国内外学者的研究中占据着核心地位，这也许是由于领导者是整个组织活动中的关键人物，且领导力是保障员工适应工作、高效工作、提高组织绩效的核心要素。因此，基于上述研究，本文将通过海底捞案例，重点从领导力、绩效两方面来具体分析组织行为学的形成与管理。

二、企业概况

四川海底捞餐饮有限公司创立于1994年，是一家大型跨省直营餐饮民营企业，集各地火锅特色于一体，以经营川味火锅为主营业务。公司的创始人兼董事长张勇，确立了服务差异化战略方针。在这一战略管理的指导下：在服务上，海底捞始终秉承“以服务为本，以客户为本”的理念，针对传统的单一化的服务做出了改变，不断发扬创新，致力于为客户提供“温馨、贴心、舒心”的服务，把用心服务作为企业的基本经营理念，倡导个性化特色服务；在管理上，推行人性化、亲情化管理模式，促进员工价值的提升，倡导双手改变命运的价值观，为员工营造一个公平、公正的工作环境。这一系列的措施使四川海底捞火锅广受消费者群体的好评和企业内部员工的认可。飞速扩张的海底捞于2018年5月17日在香港联交所提交上市申请，并于9月26日顺利登陆香港资本市场，市值一度超过1000亿港元，正式宣告成为国内最大的餐饮类上市企业。资本市场对海底捞趋之若鹜，海底捞被多家知名投资机构和基金看好，其基石投资和第一轮的战略投资配额令联席承销商都望尘莫及。根据海底捞招股书披露的数据显示：2015年、2016年、2017年三年来，海底捞的营收分别是57.56亿元、78.07亿元、106.37亿元；餐厅层面经营利润分别为10.59亿元、19.54亿元、23.14亿元；整体翻台率分别为4.0、4.5、5.0次。2021年9月18日，胡润发布最新的《中国餐饮连锁企业投资价值榜TOP 50》，并按照企业市值或估值进行排名。在上榜的50强企业中，海底捞以1472亿元，成为中国本土价值最高的餐饮连锁企业，也是唯一千亿价值的上榜企业，比第二名高出千亿。

三、案例分析

一直以来，中国餐饮业的市场竞争都十分激烈。由于具有操作标准化和可复制扩张化的优势，火锅市场一直备受资本青睐。火锅市场因其价值链和周期性、区域性和季节性、投入和增长的特殊性等特征，是中国餐饮市场不折不扣的第一大品类。在白热化的餐饮业市场竞争中，任何一个要素都有可能让行业重新洗牌，比如品牌战略、盈利模式、商业模式、进入壁垒、技术助力程度等等。在这样的宏观市场环境下，截至2020年底，作为火锅餐饮品牌的海底捞在113个城市拥有的门店总数为696家，保持着稳中加固、稳中有进、稳中向好的发展态势。海底捞每开一间新餐厅需要投入800万-1000万元，2020年海底捞开店支出达到60.7亿元，海底捞敢于大规模扩张的底气在于其较高的单店盈利能力，新餐厅一季度内能实现盈亏平衡，一年内能获得现金投资回报，远高于行业平均水平。

1.海底捞的管理之术

在海底捞，人本管理的经营理念始终是企业发展的基石，有相关报道就曾指出，海底捞高层对于公司的服务型人才非常重视，为了让员工体会到幸福采取了许多有效措施，除了提供优越的物质待遇之外，还提供各种人文关怀，双管齐下由内而外地提升员工的幸福感指数。此外，海底捞比较完善的晋升制度和保障体系保证了员工在企业里可以感受到相对公平，健全的培训学习机制让企业员工得以不断提升自我和完善自我，良好的职业规划与管理让底层员工也能有晋升通道。纵观海底捞的管理之术，其底层逻辑具体有以下三点：

（1） 个体价值观与组织价值观的匹配

在海底捞案例中，员工通过人本管理体系来强化对公司的认可，海底捞较为公正的工作环境和其独特的关怀型文化，让员工感受到了大家庭一样的工作氛围。在此基础上，员工的薪酬福利一定要好，但是得自己用双手创造，海底捞给员工创造了创造幸福生活的平台。个人的价值观和组织的价值观巧妙融为一体，个人和组织辩证统一，在某种程度上实现了一致。简而言之，员工对海底捞的管理模式高度认可，从而提升了工作热情和工作满意度，进而提升了员工对海底捞工作的幸福指数，这就是个体价值观与组织价值观相匹配的结果。

（2） 个人需求与组织供给的匹配

在海底捞案例中，服务型员工个人需求有三个维度——第一维度是直接的物质需求、第二维度是自我价值实现和认同的需求、第三维度是自我成长的需求。为了保证员工的第一维度的需求，海底捞制定了完善的绩效考核与薪酬体系，营造了公平的竞争环境；为了满足员工的第二维度的需求，海底捞给员工颁发各种荣誉称号以及对员工的家庭成员给予譬如子女升学的物质奖励；为了满足员工的第三维度的需求，海底捞则提供完善的培训体系并且组织員工以师徒制进行学习。由此看来，海底捞充分实现了员工个人需求与组织供给的匹配，员工能够在海底捞的管理体系下不断成长，不断创新，兼具对自我价值的高认同度和对工作价值的高满意度，这样的感知过程会让员工的幸福感得到提升。

（3） 个人能力与组织要求匹配

在海底捞案例中，大部分服务型员工受限于较低的文化程度，即使在个人能力上与公司要求有效匹配的难度较大，但是在海底捞较为完善的培训体系下，员工可以通过一系列培训学习过程不断提升自身的服务水平和服务意识。与此同时，海底捞也会鼓励员工在实际工作中持续创新，且对创新成果以员工的名字进行专属命名，这也是公司认可员工创新意识的一种体现。

2.管理之术的背后逻辑

海底捞管理之术的逻辑起点就是管理理念，海底捞的组织架构、管理规章和人员配置等制度设计都承载着公司的管理理念，科学的管理制度是企业提供高品质的产品与服务的有力保障。海底捞创始人张勇意识到了这一点，海底捞经历数次组织架构变革，摒弃了多层管控的方式，改变了硬性KPI的管理逻辑，最后采取了“利益挂钩、锁定管理”的方式，也就是将员工和公司的利益高度统一，将员工的薪酬与公司绑定，同时给予店长更大的门店管理自主权，从而使品牌文化再快速扩张，最后贯穿各大门店。和大部分的餐饮企业不同，海底捞放弃了利润、利润率、营业额、翻台率等考核指标，将顾客满意度作为考核的重点，始终坚持打造品牌建设的目的。海底捞的考核指标只有三个：客户满意度、员工积极性和干部培训。于是就形成了这样的服务利润链逻辑：利润是由客户的忠诚度决定的，客户的忠诚度是由客户满意度决定的，企业提供的服务价值影响着客户满意度，而员工的满意度和忠诚度大大影响着服务价值。员工能力、员工满意度、客户忠诚度、企业盈利这四要素体现了服务利润链的循环。

总而言之，海底捞完善的管理理念构建了完善的管理之术，海底捞员工在企业经营过程中得到了自我价值的实现，在工作中感知到了幸福，向顾客提供高价值的服务内容和服务过程，客户体验良好再次消费，企业得以持续盈利。在此过程中，员工与组织共同发展。

四、基于组织行为学的视角来看海底捞及其创始人

1.管理者的领导能力与化解冲突的制度设计能力

外界普遍存在一种共识，即海底捞的企业战略就是服务，而服务也是海底捞的核心竞争力。但海底捞董事长本人的解读并非如此。张勇认为，海底捞自身独创的一套人力资源体系，能够激发员工的创意、热情和积极性，是海底捞强大、所向披靡的核心竞争力所在，这是海底捞自身逐渐摸索和不断尝试出来的，也是作为餐饮行业头部企业独有的。张勇制定了服务差异化的策略，将员工的需求与自身需求相结合，甚至是与海底捞品牌的需求相结合，并向所有一线员工成功灌输了这一策略。在海底捞，薪酬比同行业高出10%，福利待遇更是水涨船高，这使得干部流失率几乎为零、公司员工流失率极低。张勇用心地打造出了一套使员工在物质和精神两个层面都有所收获、有所发展的人力资源管理体系。除此之外，海底捞运用先进技术打造了国际一流的中央厨房及配送中心，已形成完善的供应链。由此可知，不断提升客户满意度，将海底捞打造成全国性餐饮品牌是其真正的战略目标。在海底捞案例中，关于顾客主义的客观规律是不变的，即海底捞以客户需求为出发点进行战略管理，应用先进技术来更好地满足客户的需求。

2.海底捞的组织文化探析

海底捞在品牌发展之初打上了创始人个人魅力深刻的烙印，创业者的个人特质在企业发展初始阶段发挥了巨大的作用，其情怀的力量和其他生产要素的情怀是可以媲美的。不过，如今的海底捞早已今非昔比。资本的青睐，虽然让海底捞作为餐饮行业龙头企业的体量迅速增大，但企业外部竞争者的强大也不可小视。主打特色菜品推陈出新的巴奴毛肚火锅、以网红效应及产销共生独具特色的小龙坎火锅、以高性价比和简化社交属性为诉求的呷哺呷哺小火锅以及背靠阿里资本、强调高品质、一站式的盒马鲜生，都是摆在海底捞面前的同行业挑战者。庞大的海底捞急需构建组织文化，这不仅是决定海底捞生死存亡命运的软实力，也是海底捞必须内敛的一口气。

软实力是通过影响和吸引获得对方的认同，而不是依靠强制手段来达到目的的一种能力，是一种基于核心价值观念并且通过文化生产、文化传播、文化影响而实现的感召力、吸引力、影响力和凝聚力，也是通过制度、规划、秩序、政策、国际组织、社会生活、文化传播而显示出来的一种精神和理念的力量，是能够通过诱导和说服、交融和沟通使得他者接受和认可的行为准则、价值观念和制度安排，也是一种综合运用传播、时尚、创意、感染等方式的说服能力。以此为衡量标准，海底捞的文化软实力还不够雄厚。

海底捞文化软实力的缺失，在以星巴克为例进行对比分析时会凸显得更为明显。咖啡只是星巴克的一个载体而已，通过这一载体，星巴克打造出了可以感染顾客的全新格调和品位，使顾客在星巴克得到与众不同的消费体验。“从店里出来后，除了咖啡，我又得到了一种延伸的体验。”围绕咖啡知识和用餐艺术进行深入挖掘，星巴克将顾客、员工、合作伙伴与社区紧密结合，在企业运营和客户需求之间找到了最佳平衡。海底捞需要努力的方向，恰恰就在这里。

五、结语

《组织行为学》是将人作为管理活动的核心，系统地研究组织中人的行为和心理规律的多学科多层次交叉的学科。如何使整个经营团队良好地贯彻执行最高领导者的战略意图，是提升企业价值的关键。在企业的经营管理过程中，关于组织行为学的应用可以采取以下方法：第一，用成功实例证明中国智慧具有强大力量。我国企业已缔造出诸多成绩不菲的商业案例。譬如，拥有丰富组织文化建设实践经验的华为技术有限购公司，通过调整公司的使命和愿景来塑造企业价值观的腾讯科技有限公司和阿里巴巴集团，鼓励支持创新型组织的结构变革的海尔集团等。第二，推进本土理论建设，从实践中汲取理论自信。随着中国经济的快速崛起和中国企业管理实践中出现的各种现象，中国本土管理的内涵也得到了极大的丰富。管理学的学科基本属性在于它是管理人经验的学问。中国式管理的理论内容和研究方法，根植于中国本土情境的发展态势，应该以经验哲学为基础，以民族史至今的管理者的经验为研究对象，两者结合才能形成中国管理学理论建构的好气候。

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