从潜力市场入手，中小企业如何应对销量下滑

海游

疫情三年是很多企业销量和利润下滑的遮挡布，管理层可以冠冕堂皇地将原因归结于疫情的影响。但当这波潮水退去，谁还在裸泳一目了然。

春节后，笔者走访市场，看到了繁荣的餐饮市场，看到了周末人山人海的大卖场，看到了节假日排队等位的休闲娱乐，好像一切都恢复得那么快，国人的消费潜力仍然十分强劲有力。

后来，笔者了解到部分企业第一季度的销售数据，发现很多都实现了迅猛的增长，有的品牌商甚至超越了2019年的状态，但是也有企业的销售数据不容乐观。

销量下滑的本质是什么？

一个简单的道理：没有消费者的动销，就没有渠道的分销，更不会有品牌商的销售。所以销售、分销、动销三者相辅相成，缺一不可。

第一，销售对应产品竞争力。抛开产品自带属性原因，从营销的角度来看待产品定位，笔者发现了问题的本质，即很多中小企业在产品营销定位上很不清晰，所有产品眉毛胡子一把抓，资源投入也是雨露均沾，结果所有的产品都没有做好。

如何打造渠道引流产品，让一线作业团队拥有渠道网点合作的敲门砖？如何打造渠道利润产品？渠道畅通后，如何有选择地做好最佳SKU匹配到位？如何打造渠道竞争产品，在主要竞品大搞促销的时候进行炮灰级的有利回击？

以上一切都没有明确的产品定论，东一榔头西一棒槌，最终就是产品区域性品牌力弱，差异化价值没有得到发挥，和竞品相比毫无竞争力，渠道商在极其憋屈的情况下运营市场，结果可想而知。

第二，分销对应渠道竞争力。由于这个话题比较大，笔者就从分销的起点和终点来简单探讨一下。

起点即经销商层面：如何对经销商分类赋能？首先由能力和意愿两个维度进行四个区间分类（能力强意愿强、能力强意愿弱、能力弱意愿强、能力弱意愿弱），然后再根据产品经营类型（专销、混销、专营）进行三个维度匹配，最后梳理賦能手段。

终点即网点层面：品牌商销量增长分为水平增长和垂直增长，水平增长指的是网点的数量，这个网点不能随便选择，必须是“靶向”，也就是每一支产品都有其固有的网点归属。

垂直增长指的是网点的质量，包括网点内的匹配SKU数量，排面占比情况、陈列方式多样化、生动化布局多彩化、营销场景多元化等。品牌商如果把握不好最基本的网点数量和质量，销量就无从谈起。

第三，动销对应消费者竞争力。这也是一个很大的话题，笔者简单说一下由消费者品牌认知偏低致使拉新困难的事宜。以日化企业为例，产品矩阵有很多，洗衣液、洗衣粉、香皂、牙膏、肥皂、洗洁精等，对于中小企业而言，可以全品类上货架，但不可以全品类推广，因为资源的局限性本质上无法支撑你在短时间建立消费者全品类产品认知，反而会适得其反让消费者认识到你是一个模仿大户、是一个杂牌，这个印象一旦形成，很难改变。

因此，笔者的建议是暂时选一个品类代表这个品牌，选一个潜力产品代表这个品类，也就是做好区域性品牌、品类、产品关联定位，这样最起码有利于品牌商的区域消费者竞争力快速提升。

短时间提升销量的一些建议

在销量出现连续下滑的时候，最容易出错的就是营销负责人，巨大的压力会致使其自乱阵脚，越是迫切，越容易把事情搞砸。营销道路上没有一帆风顺，笔者分享一下自己的过往经验，销量下滑时要做好“两定”：

一定：止损（销量下滑踩刹车）+增长（潜力区域保增长）。企业首先要充分调研销量下滑的市场，在竞争中寻求下滑的原因，不要闭门造车，将市场的下滑势能止住；其次要调研有发展潜力的市场，压迫其潜力爆发，弥补其他市场下滑损失。

二定：保存量（现有市场）+做增量（空白市场）。中小企业的现状是长期存在空白市场，现有市场销量也没有形成稳定的系统，那么第二个核心就是探讨现有市场保量的方法和空白市场招商布局的事情。

具体该怎么做呢？笔者曾经给某品牌商的营销高管讲过田忌赛马的故事，就是在存量和缩量时代，我们的销量要想实现增长，不能抛开市场的竞争因素。

田忌赛马的故事就是告诉我们在竞争中如何保持竞争优势。我们跟竞品比较，只要在消费者或者渠道商的心目中，做到三局两胜，其中两点能根深蒂固地植入消费者心里，在这场竞争中就取得了足够的优势，胜利也很快就能实现。

例如：区域第一竞品和我们竞争主要纠结在品牌、品质、渠道利润这三个维度，此时我们要聚焦到其中两个维度上打透，便会收到意想不到的效果。当然，如果可以三个维度完胜是最好的，但实际情况是资源局限性的制约。

笔者再讲一个成绩总分原理，比如高考，高校录取原则是成绩总分排名择优录取，排名的决定因素是彼此总分的竞争结果。

对于营销负责人而言，你要提高的是市场的总销售额，要和竞品做比较，比的是所有市场的销量总成绩，怎么来提升呢？每个市场的情况都不一样，先提升哪些？这里面存在一定的技巧。

以某高考学生为例，平时数学能考130分左右，英语能考40分左右，语文能考80分左右，距离高考两个月的情况下该怎么冲刺？笔者的建议是把主要精力聚焦到语文上，因为数学接近满分提升空间不大，英语太差没有基础，短时间也不会提升太高，唯有突击语文，有基础，可以有较大的提分空间。

通过类比市场销量，我们可以先判断出哪些是要增长的目标市场，然后再思考如何判断市场基础和增量空间的问题。一个简单的辨识方式就是区域人均消费金额和本企业内部对比，和主要竞品外部对比。

例如：品牌A在本区域内人均消费是7元/年，公司优质市场的数据是12元/年，主要竞品在本区域的数据是8元/年，三个数据一比较，市场“分数”就出来了。接下来，我们要干的事情就是让这些有基础、有潜力的市场爆发出来，由易到难，实现销量的总成绩突破。

如何激发有基础、有潜力的市场？

笔者总结出一个执行工具：“四有”市场+四大策略。

第一，市场有潜力（增长可尽快见效）+渠道运营策略。这主要涉及十个维度，分别是：渠道定义及必备SKU；渠道突破优先级；渠道网点覆盖率要求；渠道执行标准；业务片区规划准则；科学的网点拜访规划；网点的管理：评级体系；清晰的区域作战地图；各渠道达成情况及机会预测；经销商安全库存&货龄管理。

第二，经销商有能力（经营能力和意愿）+经销商赋能策略。经销商能力包含经销商的供应链能力（仓储面积&物流车辆）、财务金融能力（资金实力&资金利用力）、渠道覆盖能力（网点的数量和质量）、经营能效（经营能力和效率）、组织力（团队人数&管理能力&凝聚力）。经销商意愿包含品牌商销量利润占比、品牌商新品推广配程度、参与品牌商活动的积极性，等等。基于此，通过能力和意愿评分体系划分四区间，分类赋能。

第三，销售主任有干劲（敢于拼搏，有想法）+团队激励与考核策略。市场起色的关键角色还是人，如何选人、用人、激发其主观能动性，需要管理者深度思考。

第四，厂商目标有认同（敢于齐心协力挑战高目标）+产品经营核心策略。新策略如果经销商不认同，就无法有效地形成合力，这个认同是建立在理解和支持之上，而不是品牌商管理者的威信之上，目的是要通过核心产品打开市场的被动局面，就像开头所说，将产品重新定义，发挥其增长职能。

对于大多数企业而言，业绩治百病，销量就是王道。但面对销量下滑，很多企业的惯用方式就是开会，谈规划、树雄心、定考核、立军令状。后来发现军令状解决不了本质问题，企业当前要解决的是认清销量下滑的真实原因，需要做的是解决销量下滑的病根，而不是变成组织管理或KPI考核方法的选择。所以作为营销管理者，应该保持清醒的头脑，对症下药，方可尽快脱困。