基于策略性采购的互联网供应链平台探讨

摘要：基于B2B的互联网产业平台的发展如火如荼，许多中大型企业都在跟风建设自有的互联网平台，本文通过采购象限图阐述什么是策略性采购，供应链平台作为众多产业平台中企业比较热衷的选项，应该如何构建策略性采购以支撑企业，供应链平台比较常规的功能架构和实施路线是什么，以帮助企业找到适合自身的构建策略性采购供应链平台的思路。

关键词：策略性采购；产业互联网；供应链平台

引言

近年来，全球数字经济快速发展，在政策和市场双驱动下，中国的数字经济也飞速发展。随着新一代的信息技术和数字孪生等理念的逐步成熟，互联网与传统产业跨界融合逐渐深入，产业互联网作为一种新的经济形态进入快速发展时期。供应链平台作为目前比较常见的产业互联网应用模式，被许多企业作为切入产业互联网的最佳途径之一。

1. 如何理解供应链平台

据百度百科给出的定义：“供应链平台是基于协同供应链管理的思想，配合供应链中各实体的业务需求，使操作流程和信息系统紧密配合，做到各环节无缝链接，形成物流、信息流、单证流、商流和资金流五流合一的模式。”简单理解，就是提供供应链上下游企业进行在线服务的互联网协同平台。现在社会上形形色色的供应链平台有很多，从提供的服务类型来分，一般可以分为面向采购的供应链平台、面向销售的供应链平台、面向物流的供应链平台、面向金融服务的供应链平台。本文主要探讨面向采购的供应链平台在企业策略性采购过程中的应用[1]。

2. 如何理解策略性采购

随着商业经济和供应链管理理论的发展，采购管理的内容也在不断丰富和变化，采购模式也越来越多样化，每个企业应该根据自己的运营模式和市场特点，采取不同的采购模式、采购方式，实行“策略性采购”思路，不仅可为企业降低20%～30%的采购总成本，提高企业的核心竞争力，更重要的是构建新型的供应链合作关系，与供应商的关系从博弈转向共生，共同提高供应链整体的竞争力，为构建持续发展的供应链生态圈打下坚实基础[2]。

2.1 采购模式

目前对于采购模式的分类也多种多样，根据不同的维度有不同的分类定义，从采购集中度来划分，可以分成集中采购、分散采购。

2.1.1 集中采购

是指企业在核心管理层建立专门的采购组织，统筹企业分布于各个地域的分支机构的采购需求，进行统一预算、统一寻源、统一采购的方式，通过规模优势获取议价权，以获得更加优惠的价格。主要适用于集团型企业或政府采购组织。采购活动可以分成两个阶段：第一个阶段是寻找供应商签订合作协议的阶段，也就是我们常说的采购寻源阶段，第二个阶段是按照所需数量、交付时间下订单、收货、结算的阶段，称为采购执行阶段。根据这两个阶段的实施主体的不同，集中采购还可以分成集中寻源－集中执行、集中寻源－属地执行两种形式。

2.1.2 分散采购

與集中采购相对应，分散采购是由企业的下属单位自行实施的按需采购方式，作为集中采购的完善和补充，主要适用于地域分散较广的分支机构的小额、因地制宜、临时性的采购。

2.2 采购方式

采购方式从广义的角度可以分为长期合作协议、寻源采购、直接采购。长期合作协议是指与供应商建立合作伙伴关系，签订长期框架协议，议定价格策略后，按需进行采购。寻源采购是指按照采购需求采取各种寻源方式寻找供应商、签订合同的采购方式，诸如经常提到的询价、竞价、竞争性谈判、招投标都是属于寻源采购的范畴。相比寻源采购，直接采购一般没有寻源的过程，直接与供应商签订采购合同，直接下单采购的方式，如单一来源采购、电商采购都属于直接采购。

2.3 采购策略选择

如何选择适合企业的采购模式和方式，一般根据市场风险、采购数量、对企业的重要性等方面分析采购对象的特点，通过四象限模型对采购对象进行分类，可以分成以下四类，如图1所示。

2.3.1 常规类

对于采购风险小、采购量也少，对企业的价值和影响也小的对象归为常规类，常规类物品通常供应商和种类都很多，而且产品的标准化程度高，通用性强，企业每年的采购量和金额也很小。

2.3.2 瓶颈类

瓶颈类对象是指货源很少、高度专业化、采购风险较高、采购量不大，但又不可或缺的物资。相对常规类来讲，瓶颈类物资可供供应商较少，产品多是非标准化的，而企业每年的采购量和金额又小。

2.3.3 杠杆类

杠杆类对象是指采购风险小，采购量很大，对企业影响也大的产品。该类物资通常可供选择的供应商很多，标准化较高，而企业每年的采购量和金额都很大。

2.3.4 战略类

战略类对象是指采购风险较大，采购量很大，对企业影响也大的产品。这类物资一般只有很少的供应商可供选择，较难找到替代的产品或供应商，标准化程度低，而企业每年采购数量和金额又很大。

针对上面四类物资，应该采用什么采购策略？根据常规类物资的特性，主要以简化采购过程、提高采购效率为目标，故可以通过标准化、自动化的采购流程，如竞价采购、商城采购方式就比较适合。对于瓶颈类物资，首先应注重降低采购风险，其次才考虑采购成本，所以一方面要与现有的供应商保持合作关系，另一方面要不断开发新供应商以作备选。另外，还可以通过研发、改造等手段将瓶颈类转化为其他物资。对于杠杆类物资，采购风险小，采购数量大，企业有一定的议价权，主要考虑的是采购的总成本，故可采用公开询价、比价、招投标方式选择有价格优势的供应商。对于战略类物资，应着力于保证供应、稳定供应链方面，应该与供应商建立战略同盟关系，签订长期的采购协议，合作共赢。

3. 策略性采购供应链平台的构建

从上面的分析来看，要支撑起企业策略性采购的供应链平台需要满足以下几个方面的要求：

3.1 物资分类与属性管理

将物资信息数字化，对物品属性进行专业化分解、数字化定义，除了物资的名称、规格等基本属性，同时也需要按照不同的场景收集对应的属性。例如，当采购部门需要采购一台电机，需要明确电机的额定电压、额定功率、相位数等技术参数，以精确标识物品，防止需求与采购结果大相径庭；而对于物流仓储部门，可能关心的是包装参数、装运方式、重量这些物流参数。技术参数可以按照物品的自然属性分类整理相关技术参数，另外，上面提到的基于物品的策略性采购，企业在除了定义物品技术属性外，更重要的还需定义其管理属性，来规范每类物资的采购模式、采购流程。

3.2 需求与库存平衡管理

采购组织按物品种类、采购方式、要货时间等要素汇总各需求组织提报的需求计划，进行采购分员，平衡在途、库存情况后制定采购计划。

3.3 供应商分类与绩效管理

与供应商建立何种业务关系是采购策略顺利实施的重要一环，通过供应商从准入、协同、评价、信用、监督的全面管理，对供应商分级、分类，再根据供应商的商业价值和业务表现采取不同的供应商策略。

3.4 合同和采购执行管理

对合同从创建、审批、生效、备案、变更、跟踪、作废、完结进行全流程管理，支持多种合同模板，多种类型及价格策略的合同管理，包括支持固定价格协议、浮动折扣价格协议、按区域定价协议、累计采购量阶梯价格协议、定商定品不定价协议，以适应多模式的集中采购、分散采购、长期合作采购、商城自助采购。

3.4.1 电子采购寻源管理

按照采购对象定义的采购方式，支持询比价、竞价、单一来源、竞争性谈判等模式的在线作业方式，从创建采购项目、发询、报名、报价、组建评审小组、开启、核价/评审/谈判、拟定/中选、公示公告全流程的管理。

3.4.2 电子采购商城管理

打通第三方电子商城与企业内部业务管理系统，实现企业自助下单、审批、收货，实现预算可控、流程简化、零库存、高效采购。

3.4.3 电子招投标管理

从招投标立项、建档、发标、投标、开标、评标、中标的全过程管理；辅以专家库管理、监督管理、CA安全认证等功能。

3.4.4 在线执行协同

处理进行寻源协同，通过平台可以与供应商之间进行下单、接单、发货、收货、对账、发票、收款等执行环节的在线协同。

前四项内容是从企业内部采购业务管控精细化、数字化的需求来考虑的，是企业确定采购策略与流程的关键，而随着企业越来越注重提高采购效率、提升客户体验，把采购寻源和采购执行协同搬到更加便捷、更加经济、更加公开的互联网平台上，是随着互联网技术的成熟而顺理成章、水到渠成的发展。

策略性采购供应链平台要实现以上功能，其架构如图2所示。

4. 平台建设路线

纵观供应链系统的发展过程，一般可以分为如下三个阶段：一是数字化阶段，建立企业统一的物料管理、供应商管理、需求管理、合同管理、采购管理、库存管理系统，来提升企业内部的信息化与数字运营水平，实现全流程的降本增效，同时通过数字资产的积累，为数据驱动提供坚实的基础；二是协同化阶段，是将互联网技术综合运用于服务平台搭建，提供企业采购门户、供应商准入、在线寻源、在线协同服务，全方位拓展供应商、优化交互体验；三是生态圈阶段，通过大数据、云计算、AI、数字孪生等新技术新理论，实现不同来源数据的智能聚合，打通产业链各环节的信息系统，使得在产业链内的人与环境的响应愈加密切，从而实现商业模式层面的变革创新，向合作发展、欣欣向荣的产业生态圈迈进。

结语

构建基于策略性采购的供应链平台是将采购业务数字化、采购流程標准化、采购协同线上化的过程，是基于对采购数据的分析，对采购对象的科学分类，找出最适合企业的采购方式，来实现阳光采购、智能采购、高效采购的信息化工具，是承载供应链生态圈共同发展、合作共赢的生态平台。

参考文献：

[1]赵先德，唐方方. 区块链赋能供应链[M].北京：中国人民大学出版社，2022：202.

[2]朱传波，陈威如.宋小菜——以数字化供应链破局生鲜[J].清华管理评论，2020，（4）：102-110.

作者简介：张光锋，硕士，研究方向：ERP、电子商务。