论农商银行人员薪酬管理对策

朱静

（长春农商银行，吉林 长春 130000）

随着我国金融经济环境不断变化，农商银行管理体系在不断发展，特别是从农信系统改制而来的农商银行，当前大多处于改革与转型发展的关键期，农商银行的薪酬管理体系也在发生深刻变革。农商银行通过薪酬体系的改革，不仅能够防范人才流失的问题，也能助力经营改革与转型发展，当前背景下越来越多农商银行开始推进薪酬管理体系的改革，并严格落实商业银行稳健薪酬监管指引要求，提高人员及薪酬管理的有效性和满意度。因此本文针对农商银行薪酬管理工作进行研究，认为农商银行要结合薪酬管理机制中暴露出来的各类问题制定相关解决方案，结合农商银行的实际特点防范人力资源管理过程中的隐患，从而提高员工的归属感，帮助农商银行提高市场竞争力。

一、农商银行人员薪酬管理的问题

第一，薪酬结构不合理。农商银行人员薪酬结构主要包括基础薪酬、绩效薪酬和年末奖金，部分农商银行在开展薪酬结构管理时，过于重视绩效薪酬和奖金部分，存在基础薪酬占比过低现象，导致部分重要岗位人员薪酬波动幅度较大，不利于团队的稳定性。

第二，岗位序列管理不明晰。好的人员薪酬管理机制一定是建立在清晰的岗位管理机制之上，当前还有小部分农商银行存在岗位序列划分不明晰问题，没有结合不同岗位的实际特点制定恰当的岗位序列考评及晋升管理机制，岗位的划分、职责定位和晋升路径如果不清晰，将直接导致人员在工作过程中目标不明确，不了解自身努力的方向，间接给银行的正常发展带来不利影响。

第三，绩效考评指标不够科学。银行在制定员工绩效考评管理体系时，要结合各岗位实际特点设置恰当的考核评价机制。但是在实际工作中，往往存在基层岗位员工的考评指标过于重视存、贷款等可量化的业绩指标，而部室机关员工的考评指标又过于主观，存在干得多、错得多现象，没有结合岗位相关因素对绩效考评指标进行调整，不利于发挥绩效考核对员工的激励作用。

第四，激励机制不够多样。目前，大多农商银行的激励机制还停留在五险一金、六险两金及年终奖金等传统思维模式下，过于重视经济性方面的激励，忽视提高员工价值，虽然能够保证员工的固定福利待遇，但尚未建立起科学的弹性福利机制或形式多样的激励机制，不利于提高员工工作的主动性和积极性。

第五，基础工作不扎实。薪酬管理体系是一个机构涉及面最广的管理体系，因此薪酬基础管理工作也不是人事部门自己工作，人员薪酬管理机制的落实，需要各个部门的支持和配合，才能协调有效运转，任何一个基础环节的要求没有得到落实，都会导致薪酬管理工作要求难以达成。

二、农商银行人员薪酬管理对策

（一）优化薪酬结构管理

第一，要注重实际，科学制定薪酬优化方案。农商银行对薪酬结构进行优化时，要在充分考虑新、旧制度有效衔接和平稳过渡的基础上，结合当前薪酬管理中存在的问题以及员工实际特点和需求，建立优化方案[1]。薪酬管理机制的优化和改革通常是农商银行各项改革中最难的部分，因为薪酬改革涉及成本核算和各方利益，各层级的员工都会非常关注，新的薪酬管理方案制定后，如何推行和实施更加需要领导层的关注，所以银行在对薪酬结构进行优化时，可以成立专门的薪酬优化领导小组，在充分调研和广泛征求意见、建议的基础，建立薪酬结构优化方案，确保薪酬管理改革能够顺利开展。

第二，要以市场为导向，按岗位价值付薪。基础薪酬作为薪酬结构中的固定部分，如何科学确定薪酬标准是薪酬优化改革中的重要环节。基础薪酬是商业银行为保障员工基本生活而支付的基本报酬（包括津补贴），是银行刚性支出。因此，在确定基础薪酬时，不应该简单确定某一数据，既要考虑薪酬总额与利润、规模、风险之间的比例关系，进行成本控制；又要参照同行业水平，确保薪酬在市场上具有竞争性，保障基础薪酬能够满足员工的基本生活需要和银行的发展战略需要。通常情况下，农商银行可以结合员工的学历、专业技能、工龄、当地工资水平、物价指数等方面因素动态调整薪酬基数，针对不同的岗位确定合理的基础薪酬标准，做到按岗位价值付薪。例如对于银行的关键岗位，应适当提高基础薪酬。对于可替代性较强的岗位，可以适当控制基础薪酬，让各个岗位人员都具有努力工作的积极性。

第三，要坚持公平分配，按业绩表现付薪。浮动薪酬作为绩效和奖金等方面薪酬总和，对于人员激励管理有重要的影响，农商银行应坚持员工收入与企业业绩变化一致，公平分配，根据员工的考核业绩、学习能力、履职能力、资源情况等多方面因素，确定浮动薪酬标准，对于业绩好的和不好的、岗位价值高的和低的、个人贡献度大的和小的员工，都应坚持适度保持合理差距原则，切实发挥浮动薪酬的正向激励作用，有效吸引、留住和激励优秀的骨干员工，促进农商银行战略发展目标的实现。

（二）规范人员岗位管理

一要因事设岗，确保人岗匹配。农商银行要根据组织发展需要及内部业务流程要求设置岗位分类，明确部门、分支机构的具体岗位归属，清晰各类岗位的工作内容和能力要求，逐步实现将合适人员匹配到合适的岗位上，进一步优化人力资源配置。例如可以根据不同的岗位特点，可以将岗位划分为管理类、营销类、运营类、专业类等。根据不同岗位类别选取可量化的评价标准，形成具体的岗位考核评价办法，考核结果会更加客观公正，提高员工工作的积极性和满意度。

二要以责定级，体现价值导向。想要实现按岗位价值付薪，就要给岗位定级。一般情况下，可以根据岗位职责和价值贡献评估岗位的相对价值，区分岗位在组织内部的相对贡献，从而确定岗位等级，建立起与薪酬标准相对应的内部岗位等级体系。农商银行在进行岗位职责分析时，要实事求是，对各部门情况进行分析，形成因事设岗、以岗定责、以责定级、薪随岗变的良性管理机制，应解决或避免因人设岗、岗变薪不变的问题。

三要专业分工，拓宽发展空间。依据专业领域进行岗位分类，建立多通道、多维度的岗位序列，可以拓宽农商银行各类员工晋升渠道和职业发展空间。当企业发展到一定阶段，随着人员增长、规模扩大，管理岗位占比越来越小，大量专业技术人员没有更多的发展机会，看不到自身职业发展和薪酬提升的可能性，就会导致人才流失。通过建立专业岗位序列，打通专业技术人员职业发展通道，避免出现“官本位”的人才价值观，能够帮助企业留着人才，形成核心竞争力。

四要动态调整，统一规范管理。农商银行应结合战略规划，立足长远全行设计、执行统一规范的岗位管理体系，在此基础上，根据经营管理目标，按年度制定各类岗位的绩效考评方案，并依据绩效考核结果，对各类岗位进行等级评定，并对应调整员工的薪酬标准，实现“收入能高能低、岗位能上能下、人员能进能出”的人员薪酬管理机制。

（三）完善绩效管理体系

首先，绩效考核要坚持目标导向。从宏观角度，农商银行在确定薪酬管理体系时，要结合自身的发展规划，确保薪酬管理体系能够和银行整体发展战略相吻合，进而保障员工在追求个人利益的同时帮助银行实现经营目标以及长期战略目标。从微观角度，绩效管理覆盖到银行的每一个岗位、每一名员工，考核目标就要与岗位职责相适应，与员工的职业发展相匹配，因此绩效考核的管理是动态的，工作实践中通常按年度制定考核方案，围绕银行年度经营目标制定，最终要达到银行和员工之间的双赢，让员工在自我价值得以实现的同时帮助银行实现发展目标。

其次，要合理设计考核指标、科学分解任务目标。目前，农商银行的考核管理一般包含机构考核和岗位考核两个部分，由于考核对象、目标不同，在确定考核指标时就要充分考虑实际，确保考核指标设计的合理性。一般情况下，机构考核指标大多从经营效益、发展转型、社会责任、风险管理、合规经营等方面制定，具体指标根据经营目标设定；岗位考核指标大多从个人业绩、业务能力、履职能力、综合评价等方面制定，具体指标根据岗位要求设定。考核对应的任务目标，无论是对机构还是对人，都应避免任务目标过高导致考核对象再努力也难以达成任务；同时要避免指标过低，考核对象可以毫不费力完成，导致员工松懈、考核失效的问题。只有合理设计考核指标、科学分解任务目标，才能在激发人员积极性的同时提高银行效益，为银行的发展提供支持。

最后，考核结果必须运用。工作实践证明，绩效考核是否能发挥作用，很关键的一点就在于考核结果如何运用。如果考核结果运用不合理、不及时，那么绩效管理对机构绩效改进和员工能力提升的激励作用就得不到充分体现。绩效考核结果运用通常采取与员工薪酬水平挂钩、与奖金分配挂钩、与员工岗位等级挂钩、与职务调整挂钩等方式，因为只有将考核结果直接与薪酬水平和职务升降相关联才能实现薪酬管理的公平感，达到提高效率、降低成本、提升员工工作积极性的目标。考核结果运用另一个重要的作用在于对总体目标体系的审视，为下一年度考核方案的制定提供参考，以促进绩效管理的持续改进。

（四）实施多元化激励机制

一是实施弹性福利机制。员工福利通常是以非现金形式支付给员工的报酬。除五险一金等法定福利以外的其他福利都是建立在企业自愿基础之上的。因此发放得当才能发挥激励作用，随着生活水平的提高，员工需求也日益多样，因此采取在合适的范围内，由员工自行选择所需的福利方式，可以更好地满足员工实际需要，提高员工满意度和对员工的激励作用。福利内容可以包括补充养老、医疗，意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、员工文娱活动、休闲旅游等等。

二是重视精神、情感激励。精神和情感激励可在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。“企业的领导者应当善用运用精神追求激励法来激励员工”，精神和情感激励重要的是让员工意识到工作的意义，激发他们自我实现和赢得自尊的心理渴望。精神和情感激励的方式有很多，除了传统的评优选先，关心慰问，我们还可以让员工参与民主管理，比如设立“合理化建议”奖，奖励那些出谋划策的员工，使员工亲身感受到自己就是企业的主人，促进员工个人目标和企业目标的统一；设立行长见面日，给业绩突出的员工创造与高管交流学习的机会等等，精神与情感激励与薪酬管理结合，运用得当可以管理效果翻倍。

三是制定中长期激励机制。在农商银行薪酬管理体系中，多以工资奖金等短期激励为主，以业绩定考核，激励工具箱中几乎很少有中长期的工具，不利于激发员工积极性，难以长期留住优秀人才。因此补充完善管理层和员工中长期激励机制，积极探索与实施全员持股计划；对突出贡献人员、重要岗位人员实施股权激励政策；制定延付薪酬增值管理计划等是农商银行优化员工薪酬激励机制的重要方向，通过中长期激励机制的完善来避免员工过度关注短期利益、改善公司治理结构也是农商银行改革发展的必经之路[2]。

四是重视职业发展激励。职业发展激励能够满足员工高层次的需要。规范岗位序列管理是实施职业发展激励的基础，明确岗位等级，使员工的事业发展有空间；完善晋升机制和培训机制，使员工发展有制度保障；重要岗位空缺，优先考虑内部招聘，给内部员工提升机会，这样可以更好地激发员工的积极性；加强员工职业生涯规划，对不同的员工设计不同的职业生涯途径，使员工有明确的发展方向；为员工提供外出培训机会，通过培训的方式提高员工竞争力，使员工在提升自我价值之后能够适应薪酬更高的岗位，实现晋升。以上激励方式对银行发展以及提高员工工作积极性有重要价值。

（五）夯实薪酬基础管理

第一，完善薪酬制度管理。规范管理，制度先行，夯实基础管理工作的前提是建立与人员薪酬管理体系相匹配的制度管理机制。首先，优化薪酬管理制度。根据薪酬结构的调整，及时优化薪酬管理相关制度，对员工制定恰当的报酬，让员工感受薪酬公平感、认为自己付出能够得到回报，实现对人员的有效激励。银行的薪酬管理制度对银行人力资源管理有重要影响，银行要确保各项工作有章可循，结合银行管理制度和工作实际制定恰当的管理规划，在优化银行的管理机制时，形成对薪酬管理方案的动态调整与完善[3]。其次，优化绩效考评制度。人员薪酬管理离不开绩效考核机制建设，除了上文所提出的相关理论，要结合银行实际制定可操作性的考核评价制度，避免按照管理层的想法随意调整考核方式导致员工产生抵触心理的问题。再次，建立后评价机制。制度建设和管理应坚持适用性原则，特别是薪酬相关制度的管理，要避免员工薪酬一成不变的问题，因此后评价机制是制度管理优化的关键环节，及时对现行制度进行评价和意见反馈，可以保障薪酬能够和人员工作相匹配，实现对银行内部不同员工的有效激励。最后，要确保制度具有可操作性。银行的薪酬管理制度要可操作，并能够实现对员工的激励，不能设置违规的薪酬制度。

第二，重视对制度的宣贯管理。人员薪酬管理的各项工作是相辅相成，银行要认识到薪酬管理制度并非某个部门能够推动的工作，只有银行各部门、各条线及全体成员共同努力，才能保障薪酬管理的要求落实到位。为了保障银行的薪酬制度发挥应有的作用，银行要加强对薪酬相关制度的宣贯管理，通过宣讲、培训和督导等方式积极与员工进行沟通，倾听员工想法与意见，重视员工的利益，让员工了解各项薪酬方案确定的依据以及考核要求，避免员工对绩效考核产生抵触情绪，通过正面引导的方式，让员工认可薪酬管理体系的要求，确保员工能够按照自身岗位要求和考核方向而努力。

第三，加强绩效考评过程管理。现在很多银行的绩效考核都非常重视计划制定、目标分解和结果运用，但在实施过程中，往往忽视了绩效辅导、指标监控和反馈面谈等方面的过程管理工作，恰恰是过程管理对个人及机构的绩效改进更为重要。银行内部各专业条线管理部门也就是考核者，要在考核期内，对被考核团队或岗位人员的绩效指标完成情况进行持续跟踪，并分析存在问题，给予业务辅导。在考核期内，考核者和被考核者要定期召开绩效对话会，对考核过程中出现的问题应进行研讨，不断明确被考核者应该做什么，哪些是主要的，做到什么程度，为什么要做，何时完成以及其他内容，以保证总体绩效目标和计划的完成。

三、结束语

农商银行的员人员薪酬管理体系是否合理，在很大程度上决定了农商银行是否能够适应市场的发展，因此农商银行在转型发展的过程中，有必要针对薪酬管理中存在的不足进一步优化改进对策，重视员工薪酬体系的建设，使之与自身的战略发展目标相辅相成，吸引和留住优秀人才，在激烈的市场竞争中获得主动地位，保障农商银行能够适应未来时代发展的趋势。