关键绩效指标考核下企业全面预算工作中的问题及对策探讨

摘 要：绩效考核和全面预算管理是企业内部控制中的重要环节。在企业发展中，二者相互作用。企业管理人员对于这个问题的认知程度直接关系着全面预算的执行效果。特别是在新型冠状病毒疫情不断反复的影响下，如何利用绩效考核来激励预算目标的实现，提高市场竞争力，并融入复杂多变的市场环境，成为很多企业面临的挑战。本文基于笔者10余年的实战工作经验，针对企业在全面预算管理中遇到的问题，如了解不足、发展战略思路不清晰、业务部门参与度低、执行力不强、考核不紧等，提出了一些对策。希望通过本文的探讨，能够对企业提供一定的借鉴和参考。

关键词：全面预算工作；关键指标考核；问题及对策

引言：我们身处信息爆炸的时代，管理工具和信息手段铺天盖地地包围着企业。企业家频繁提及全面预算和绩效考核等概念，考核方式不断更新迭代，其中高效实用的关键绩效指标考核法在企业中受到青睐，效果良好。在找到适合自己的预算和考核方法上，企业不仅需要考虑高效，还要确保公平。关键绩效指标考核和全面预算管理的全新组合应用也为企业经营管理带来了新思路。

一、关键绩效指标考核下的全面预算管理

随着经济的发展进程，数字化已成为企业发展和考核的方向。基于关键指标考核的全面预算管理在提倡考核可量化和透明化方面效果突出，已成为企业管理的首要选择。

1.全面预算管理与关键绩效指标考核相关概念

（1） 全面预算管理的概念及内容

①概念

全面预算管理是企业以战略目标为先导，通过科学的方式预测和统筹企业人、财、物等资源，监测和反馈企业未来生产经营活动，指导以及改善企业业绩的一系列管理活动。

②内容

全面預算管理的内容包括日常经营事项预算和专项投融资财务决策。根据战略目标，经营事项预算可细分为人才储备、新产品开发、市场推广、组织生产等一整套可执行可操作的事项，再结合企业重大投融、信贷政策编制企业流动资金、资产和损益表预算。

（2） 关键绩效指标考核的概念

关键绩效指标考核是通过量化管理指标，把企业的战略目标分解成可量化考核工作的一种手段，关键绩效指标是企业考核目标中特别关键、极为重要的指标。这里突出指标的重要性而非全面性。

（3） 全面预算控制与业绩评价

企业的盈利性决定考核的效益性。经济效益完成比率直接决定企业战略目标的实现程度。全面预算管理作为预算管理的升级，推广全面预算管理，是市场经济选择的结果。根据关键绩效指标法，让二者更加密切地联系在一起。

2.关键绩效指标考核在全面预算管理中的应用

（1） 全面预算管理的应用环境

完善高效的财务预算管理必须拥有相对稳定的内、外部环境，内部环境依赖于企业的战略目标、组织架构、内控制度、信息管理系统等支撑。外部环境主要包含政治、经济发展、法律法规等宏观经济政策，考虑到外部环境的不可操控性，文中根据内部环境做以下几个方面简易讨论。

①战略目标

战略目标是企业的预算管理的总方向，战略目标是一个长远目标，一般以3～5年为一个周期甚至经历更长的时间跨度，战略目标分解成业务规划、经营目标，后逐步细化出企业年度预算。没有战略目标的企业发展是杂乱没有方向的。

②组织结构

无论企业大小，内部岗位职责都有一定分工。全面预算作为企业一项重大工程，离不开组织协调工作，这样就会产生预算决策机构、执行机构、监督机构。决策机构是权力机构负责重大事项的决定，包括董事会、监事会、预算管理委员会等。执行机构主要是各个业务的实际参与者，根据权责划分组织开展本企业的全面预算编制和执行。监督机构主要负责整个过程的控制和反馈。

③内部控制

公司规章制度是规范企业和员工行为的最直接有效的方法。例如，制定公司预算编制管理的实际操作方法、预算调节制度、预算绩效考核激励等制度可以建立符合业务情况的控制体系，并实现相互监督和互相制衡。

④信息系统

信息系统的出现大大提升了工作的效率、减少了人工操作的失误。全面预算可以灵活运用包含成本核算系统软件、CRM系统软件、人事管理系统、ERP系统、银企直连等业务管理系统，让各类数据信息彼此关系，防止预算数据信息变的不对称、避免预算数据成为信息孤岛、考核没有依据。

（2） 全面预算管理的发展趋势

市场经济体制的蓬勃发展，推动了企业全面预算管理向战略化迈进。传统的预算管理存在的缺点是企业只重视年度经济效益，与中长期的战略目标脱节。而全面预算管理正好弥补了这一缺陷，以长期战略目标为导向，满足企业领导层对公司发展决策的需求。因此，全面预算管理将被越来越多的企业领导层认可并采用。

（3） 企业应用关键绩效指标考核与全面预算管理的必要性

全面预算管理的业务流程从制定战略规划、分解经营目标开始，然后是预算编制、执行和考核。这个过程需要以战略规划和经营目标为出发点，持续改进。全面预算管理为劳资双方的绩效评估提供了数据支持。预算的最终确定是通过不断的探讨、雕琢和修改，直至完善的过程。根据具体执行情况和预算编制对比结论，可以评估管理层的盈利完成率。重要业绩考核以关键指标值为考核根据，考核项目数量较少，很容易被职工及管理层了解。公司需要执行的成本也相对较低，能够很好地在公司内部实施。

二、全面预算管理中遇到的问题

由于企业规模、发展状况和管理水平各不相同，全面预算管理作为可量化的管理手段，被越来越多的企业和集团所采用。由于全面预算管理工作开展的时间较短，相关的实践经验也较少，因此在具体实践中难免会遇到一些阻碍。笔者经过多年预算管理方法积累的经验总结了一些难题。

1.存有认知偏差、“全面”并不全面，“预算”只重视形式

（1） “全面”并不全面

说起全面预算，我相信大多数人的第一反应会是预算。这种认知偏差会直接把全面预算以偏概全地看成财务部门的工作，导致管理层如果赞成这种理念，无论是在重视程度、资源配置还是预期效果方面都会受到影响。实际上，“全面”预算管理不仅仅是某个职能部门的事情，需要整个企业全体员工相互配合与协作，只靠财务部门的能力是无法做好全面预算相关工作的。这种观念偏差会导致公司制定的预算与企业整体发展战略规划不平衡。

（2） “预算”只重视形式

形式主义是一个普遍存在的问题，虽然很多人都在努力避免这种倾向，但在企业中仍然难以杜绝。一些公司高管认为只要有全面预算管理制度，就表明企业的监管水平已经达到了较高水平。然而，如果将“预算”仅仅视为一项例行公事，只需要填写所谓的预算表格就算任务完成了，而没有更深层次的理解全面预算，那么预算就只是形式化的，企业也会陷入停滞不前的境地，迷失在激烈的竞争市场中，最终被资本无情抛弃。

2.企业战略目标不清晰、预算目标修改随意

战略的长期性和方向性一直指导着企业的快速发展。在改革开放40多年的历程中，企业发展快速，市场环境也发生了翻天覆地的变化。我们从以劳动密集型企业为主转变为以高科技为核心、以产业链为支撑的新型发展模式。在高精尖领域，优秀人才兴国、核心科技强国的理念尤为突出。在这其中，战略目标的积极引导尤为重要。恰当、清晰的战略目标能够引领企业实现新的跨越。在现代普遍运用的信息技术时代，企业面临太多的选择和诱惑。在整体战略目标不清晰的情况下，企业可能会盲目跟风和随意修改目标。目标缺乏先进性和可行性可能会导致资源浪费和错失商业机会。

3.业务部门参与度低、编制过度依赖财务数据

协调的预算管理组织是全面预算编制的重要组成部分，每个工作部门应该各尽其职，全身心投入預算的监管工作中。然而，许多企业各个部门并没有深度参与预算编制，缺乏横向和纵向的互动交流，导致预算编制基础欠缺真凭实据，编写范畴不完善，预算中间缺乏一致性。绝大多数人都存在固有思维的限制，只是参考以前年度同期的数据，随意按照一个固定的占比编写新一年度的预算。增量预算法、比例预算法的大量使用过度依赖以往财务数据而忽视了环境变化，导致预算不切实际。

4.全面预算执行不力、预算缺乏刚性

在很多企业及项目开发环节，经常出现预算时间已过一半以上，但实际执行率占比远远低于预估。临近年底突击发力，全年目标将近一大半在四季度完成的现象屡见不鲜。预算时间与实际进度完全不匹配，使得预算管理流于形式。高度重视预算撰写而忽略预算执行的现象，究其原因是对预算执行整个过程缺乏严格管控所造成的。预算执行效率和严肃性的降低，造成公司浪费资源，难以达到预算目标。

5.全面预算考核不严、考核指标缺乏科学依据

预算结果考核不到位，可能会反制预算的编制和执行，预算的考核不仅要遵照公平合理，也需要起到总体优化的作用。在公开透明的前提下，激发各义务主体的积极性和自觉性来实现目标。现实中很多企业年底考核以奖励为主要基调，即便预算目标没有达到也会给予一定的奖励，这不仅降低了员工积极主动达到目标的能动性，还导致未达到目标的员工产生考评与目标关联性较弱的观念。同时，很多企业考核指标单一，利润指标成为考核的万能利器，但这一指标在很多部门和员工身上并不适用，考核指标没有达到精细化的管理，考核的效率就得不到提升，考核的结果也会适得其反。

三、做好企业全面预算管理的对策

在预算的执行过程中，理念上、部门协调配合上、目标的分解过程，预算的编制方法选择和偏差的处理上、结果的考核和反馈中涉及实际工作的方方面面都不仅仅是简单的财务问题，其背后涉及商业逻辑、管理关系、资源分配等，对于以上全面预算管理方面遇到的问题，笔者通过梳理总结，给出了以下几个方面提议。

1.企业全员树立全面预算观念

全面预算是一个由上而下的管理过程，企业管理层务必充分认识其必要性和重要性，才能从行动上支撑全面预算的落实。企业领导做好积极表率的作用，全员参与预算才能调动大家的积极性。此外，全面预算管理作为企业管理方法，切不可给员工传递做好预算表格就万事大吉的信念。要把预算的数据切实落地分解到日常工作中，离不开企业预算管理各职能部门一遍遍重申，树立正确的全面预算管理观念。思想上的改变是最彻底的，这种改变一般从领导层开始重视，一次次宣传慢慢渗透到基层员工的观念中，甚至有些企业将其直接纳入公司使命和价值观中。每个企业的情况各不相同，重视的程度也各有差异，观念的培养也不可能一蹴而就，潜移默化和润物细无声的熏陶，最终都将会有量的改变。信念也是这样慢慢树立起来的。

2.科学制定战略目标、合理分解预算目标

战略目标是企业的方向，需要从宏观和长远的视角来考虑。企业在制定战略目标时，通常根据实际情况采用PESTEL分析法。该分析法是最常用的战略分析方法之一，通过分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等6个宏观因素，明确企业所处的市场地位。只有通过精准的定位，企业才能根据自身资源、能力水平和竞争优势，最终确定行动方案。科学合理地制定企业战略目标还需要制定详尽的计划，确保每个任务都能分解到各个部门，并做到人人头上有指标。只有在大家齐心协力共同奋斗的情况下，才能实现企业的总体战略目标。

3.倡导全员参与预算、选择合理的预算编制方法

全面预算离不开全体成员参加，即便一线员工也能为预算管理给予支持。根据公司经营目标，以市场销售部门为开端，确定好年度销售指标；产品研发、生产部门配合设计方案；行政人力部门做好人力、服务保障；财务部门积极做好数据统计分析、意见反馈；管理层做好政策、制度宣贯及鼓励动员等。只有做好基础工作，才不会掉入预算悬而上，执行无依据的险境。挑选各项预算编制的方法上应注意具体工作流程的特征择优选用适宜领域模型的方法，既要考虑投资者的预期、也要考虑企业的经营状况、所处的阶段及期内重大事项等，编制方法不是唯一的，而是根据需要选择最切实可行的。定期增额固然是一种很实用的编制方法，但并不适合所有企业所有业务，固有思维方式的限制是阻碍革新的最大障碍。所以像零基预算这种完全从零开始的编制方法被学者提出，目的就是更好地适应复杂的实际情况，突破原有模型的限制。合脚的鞋子才是最好的鞋子，同理适合的方法才是最优的选择。

4.加强全过程控制、维护预算的严肃性

想要做好预算相关工作，监督检查是必不可少的。预算工程项目庞大，必须在事前、事中、事后都进行控制。业务流程控制和财务控制需要同时进行。当出现具体的预算偏差时，需要及时改正并持续跟进调整，才能实现预算的执行。在实际工作中，预算的柔性会被充分运用，但预算的刚性却很难得到保障。因此，维护预算的权威性，控制预算的约束指标，重点在于领导层的审批把控。全面预算管理作为从国外引进的先进管理方式，在国内发展多年后，已经具有了本土化和中国特色。需要加强对超额预算的审批，对特别事项进行专门审核。只有在销售、生产、研发、管理、现金收支等工作流程中，各个环节都严格把控，才能避免出现较大的偏差。预算的严肃性需要从小事抓起，在日常工作中加强管理，而不是等到出现重大失误才去上纲上线。

5.健全考核机制、凸显关键绩效指标

全面预算相关工作的考核应该以任务完成情况为核心，建立合理的考核周期和反馈机制，健全考核体制，确保奖惩分明，适者生存。相比于其他考核方式，关键绩效指标凸显考核指标的关键性，关注重点工作，导向发展战略目标，将企业主要资源、核心力量分配到有意义的工作中去更能有效完成企业全面预算的目标。全面预算不仅是预算的一种形式，更深层次的挖掘是企业经营状况、业务成果乃至战略布局的直观体现。搞好考核机制，才能从根源上解决公司业务发展、引导公司业务管理走上良性发展的道路，降低因为考核而考核的问题。考核并不是公司的最终的目的，发展经济、实现股东财富才是。

四、结语

全面预算管理的落实关键在于对关键绩效指标的考核。近年来，随着全面预算管理理念的不断深入推进，出现了一些思想与行动方面的问题。但这也是我们面临的机遇。全面预算管理和考核工作的路还很长，需要从思想意识的改变到实际预算执行相关工作的各个方面进行改进。所有的努力都是为了更好地协助企业长期、健康、稳定的发展。希望上文的剖析可以对企业有一定的帮助。

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作者簡介：郑佳（1989.04— ），女，汉族，籍贯：浙江金华，学历：本科，职称：中级会计师，研究方向：财务会计。