基于“3×4”模式的企业人才开发与培养

□刘成宇

习近平总书记在党的二十大报告中强调，必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力，深入实施科教兴国战略、人才强国战略、创新驱动发展战略，开辟发展新领域新赛道，不断塑造发展新动能新优势。

面对日趋复杂激烈的竞争环境，对于内部人才体系化培养的重视程度和需求非常紧迫，企业经营管理类、技术业务类、技能类人才队伍建设日渐成为企业高质量发展的重要支撑点，这就要求人才开发与培养工作必须契合企业战略，及时跟进迭代，响应企业高质量发展需求。

一、GJ公司人才开发与培养工作现状

GJ公司在全国多个大中城市建立了贸易公司、分支机构、加工中心，下属单位跨区域分布，员工分散在全国各地。GJ公司岗位族群分为管理人才、技术业务人才、技能人才，管、技、操岗位族群员工分别占比14%、64%、22%，员工中本科及以上学历占比71.68%，平均年龄40岁，各年龄段岗位类型分布中员工年龄结构呈现“两头小、中间大”，其中青年技能人才在员工总数中占比较大。

GJ公司根据人才结构、梯队现状和人才开发与培养工作实际，持续优化调整人才开发与培养工作流程，不断推进人才开发与培养体系建设。根据公司战略，建立了以聚焦三支队伍建设为立足点、推进四层四进四阶为抓手的“3×4”人才开发与培养创新模式，构建了匹配企业战略需要、契合人才开发与培养工作特点的创新高效人才培养体系。“3×4”人才开发与培养模式推动了人才培养工作的高效实施，实现了以体系推进学习保障机制建设，持续助力员工发展，有效加快了人才培养速度，提升了人才培养质量，提高了人才培养效益，凸显了人才开发与培养工作的价值创造，切实保障了企业人才队伍建设。

二、GJ公司人才开发与培养存在的不足

近年来，GJ公司人才开发与培养工作紧紧围绕公司战略和生产经营目标，聚焦核心能力提升和人才梯队建设，在控员工总量、调人才结构等方面取得了较好成效，但仍有一些不足亟待解决，主要表现在人才培养的针对性不强、人才培养系统性不够、人才培养机制不健全。

1.人才培养针对性不强

人才培养针对性不强主要表现在2个方面：一是在培养项目实施前未针对参培群体特点进行有效识别，对人才的职业发展规划和企业战略相结合的调研不充分，导致培养项目针对性较差、需求识别度较低，造成各类人才参与培养项目的主动性较低，培养效果没有达到期望值；二是外部培训机构的师资对企业特点和现状了解不深、不全，培养内容普适性较强，但对于企业迫切需要解决的人才队伍能力提升问题的针对性不强、颗粒度不够，导致不能精准满足培养需求，影响了培养项目对于人才能力提升的作用。

2.人才培养系统性不够

人才培养系统性不够主要表现在2个方面：一是培养项目多以提升员工岗位工作能力为主设计培养内容，在培养项目长远性、系统性及培养体系全面性方面存在一定程度的短板；二是培养资源的整合力度不够，培养资源与组织力的配套关系较弱，系统性整体培养框架较少，在人才队伍的系统性培养方面有所欠缺。

3.人才培养机制不健全

企业在人才管理和培养模式方面存在沿用固有模式的问题，没有真正做到结合不同岗位工作实际需要及岗位员工实际人员素质能力情况制定不同的人才培养方案。同时，人才培养连续性不强，人才培养项目跨度较长，对于人才培养的长周期管理还需进一步加强。

三、基于“3×4”模式的企业人才开发与培养体系建立

人才培养体系优化的直接目的是提高对企业人才培养各环节的认同度，解决人才培养存在的问题，构建和完善现代化、体系化、制度化的人才开发与培养体系。

1.构建人才培养体系，强化资源保障，助力员工发展

坚持党管人才，遵循人才成长规律，用事业造就人才，用机制激励人才，用制度保障人才，不断完善人才培养机制，探索建立一套匹配企业发展战略的人才培养体系，通过完善有效的人才培养体系搭建平台、提供资源，全力营造人才培养的良好氛围。基于多年来对企业人才培养工作的实践经验，GJ公司持续完善科学、有效、全面、系统的人才开发与培养体系建设，对实现人才开发与培养的最终要求发挥了关键性作用。

基于对公司战略的深刻理解，GJ公司细化组织战略，对战略实施和落地过程中所需的各类人才队伍群体，进行人才画像及人才素质能力评估；聚焦梳理3支人才队伍（基层管理者、专业技术人才、技能人才）的特点、结构等，通过重点抓住3支队伍素质能力建设，构建起四层四级四阶的梯度人才培养体系，见图1。

图1 GJ公司“3×4”人才培训体系

一是聚焦基层管理者队伍知识结构升级，构建以青年高潜人才训练营、管理后备人才训练营、新任管理者研修、领导人员决策研修的四层四进为主的基层管理者培养体系。在领导梯队理论的基础上进行实践论证，使之更适配企业组织的人才发展要求，组织人才开展从个人贡献者到组织管理者的体系性培养，打造满足公司战略发展要求的复合型经营管理者队伍。

二是聚焦专业技术人才队伍培养，打造职业—导入、成长—合格、成才—优秀、精英—卓越的四级四进培养体系，即职业—导入阶段开展新进员工职业素养系列培训、成长—合格阶段开展针对合格上岗的职业资格培训、成才—优秀阶段开展匹配骨干员工的精进训练营、精英—卓越阶段为精英人才匹配跨岗位跨业务模块的历练资源，持续培养具备扎实能力的技术人才队伍，奠定企业坚实的技术型人力资源优势，不断增强企业核心竞争力。

三是聚焦技能人才队伍建设，着力培养技师队伍，构建上岗资格、操维能手、技能专家、技能大师4个维度的四阶四进培养模式。组织技能人才深度参与智能装备、智慧制造运用及维护，引领体系装备升级和工艺迭代。在培养过程中植入管工厂、懂经营的理念，充分满足技能人才的培养需求，使其逐步具备专业领域对标找差和降本增效实战技能，切实提升核心操作维护员工的能力水平。

2.打造全方位素质提升的科学考量体系

人才培养工作中要重视考核的重要性，应把考核视为体系中的重要一环，建立配套的科学考核体系。一是要有指标可量化的人才培养考核体系，因此应构建科学的量化机制和合理的权重分配机制，在体系设计中引入多维度指标，形成一套完善的赋能人才成长和素质提升的考量体系。二是考量维度要全面，既要将员工岗位工作职责和企业最新业务需求纳入能力维度，又要将员工廉洁意识及成长潜力纳入综合素质维度，进一步健全和完善党员群众监督机制，增加群众评议在人才评价中的占比。

3.丰富贴合企业特点的人才培养方法

GJ公司结合内部员工分布点多、面广的特点，持续优化丰富人才培养的方式方法。一是落实补齐经历短板，提升专业能力举措。推进GJ公司管理人才在跨地域、跨单位、跨领域、多层次、多岗位中挂职轮岗锻炼，开拓视野、补齐短板、发挥优势，引导管理人才在挂职轮岗锻炼中提升能力，促进落实企业战略。二是强化传承机制，完善传承性的人才培养举措。着重推进师徒带教，在GJ公司内部对员工择优进行全方位的师徒带教，在带教过程中明确培养责任和阶段性目标，发挥人才带徒传技的作用，促进企业内部知识经验传承，加速骨干员工以点带面促进全体员工全面进步、全面提升。三是加强系统性、专业性、职业化培养。结合岗位工作内容，鼓励职称评聘、职业资格考取、学历提升、创新申报等个人专业能力提升事项，注重推进单位与个人共同结合岗位工作制定个性化的人才培养方案，加强培养效果定期跟踪评估，通过有效的考核激励模式，打造一支能支 撑GJ公司战略需要的专业化人才队伍。四是加强后备人才梯队建设和人才池建设。GJ公司从人才体系建设层面系统盘点，一视同仁地梳理识别各类属性员工，构建后备梯队和人才评价机制。夯实核心人才梯队建设，聚焦人才梯队的年龄、学历、专业等结构性因素，以及人才层次、继任计划、能力发展等，系统识别辨析，定期对后备干部开展动态分层分类盘点，盘清家底、理清人数，建立了5个关键岗位人才库，包含年轻干部后备人才库308人、核心专业技术人才库430人、核心技能人才库118人、职能工作专业化人才库60人、青年高潜后备人才库75人，为公司发展储备人才资源，助力GJ公司生产经营高质量发展。

四、结束语

企业要重视人才开发与培养工作，要认识到人才开发与培养是企业保持核心竞争力的重要保障。企业需要结合自身战略，从实践的角度审视人才培养工作，进行深层次的完善和创新，建立契合自身特点的人才培养体系，选好人、育好人、用好人，切实提升企业人才开发与培养工作的有效性、科学性、系统性，以人才队伍的不断提升推动企业的可持续高质量发展，从而创造更大的经济效益。