大型企业战略执行的问题与高质量发展研究

李长海

摘 要：战略执行力是企业战略实现的基础和保障。大型企业由于具有产业链条多元化、组织架构和决策机制复杂化、信息不对称等特点，使其在战略执行过程中存在诸多问题，如内部信息系统不完善、“大企业病”问题严重、“关系”管理严重和官僚风气严重等。这些都会直接影响企业战略实施的实际效果。针对这些问题，大型企业需要加强内部信息系统建设，优化工作流程，用绩效管理代替“关系”管理，以及完善绩效评价机制来明确人员职责，以提高企业战略执行力，为企业持续稳定发展建立坚实保障。

关键词：大型企业；战略执行；企业管理

目前，我国经济正处于从高速增长向高质量发展的关键时期。我国大型企业在资源配置、创新发展、产业协同等方面发挥重要作用，是维护国家经济安全的稳定器，将其建设为“既大又强”的世界一流大企业，对于国家经济的持续稳定前进具有极为重要的意义。在高质量发展和世界一流企业的建设目标下，大型企业必须保障其战略目标执行落地，只有这样大才能够在全球范围内整合资源，引领产业转型升级发展，与中小企业形成合作网络，发挥出辐射作用和溢出效应。对于大型企业来说，发展战略就是企业制订的长远计划和运营目标。在战略制定后，必须按照计划方案一步步执行与落实，确保目标实现，这就涉及企业的战略执行力。但是，大型企业产业链条多元化、组织架构和决策机制复杂，再加上委托代理和信息不对称等特点，使其在战略执行过程中很容易产生一些风险。因此，大型企业需要重视企业战略执行力，通过构建畅通的信息交流共享系统、优化企业组织架构和流程、加强绩效管理、明确企业员工职责等方式，将企业战略发展计划一步步落实。

一、大型企业战略执行和高质量发展的内涵

我国经济已经从高速增长向高质量增长方向转变。高质量发展具有宏观、中观和微观三个方面的内涵。从宏观角度看，高质量发展就是国民经济质量提高，城乡经济差距缩小，区域经济发展均衡，人民生活水平提高。从中观角度看，高质量发展是指国民经济中的各个产业和行业都稳定发展，基本实现了产业结构升级、产业科学化布局以及各行业的价值链向高端发展。从微观角度看，高质量发展是指企业的健康稳定发展，即企业发展战略和目标能够顺利实现，这就需要企业具有一定的战略执行力。

执行力是落实战略意图并完成计划目标的能力。企业战略执行力是将企业战略和计划转化为成果和效益的有力保障。对个人而言，执行力就是工作能力或办事能力；对企业而言，执行力就是经营能力和综合实力。因为大型企业存在产业链条多元化、组织架构和决策机制复杂化、信息不对称等特点，导致其战略执行存在一定的难度，因此，大型企业要高度重视企业战略执行和高质量发展问题，通过构建畅通的信息交流共享系统、优化企业组织架构和流程、加强绩效管理、明确企业员工职责等方式来完成企业战略，促进企业高质量发展。

二、大型企业战略执行存在的问题

1.内部信息系统不完善

大型企业战略的执行先要确定战略目标，战略目标的制定需要从过去、未来和资源匹配三个维度来进行。首先是参考过去，根据企业过去一段时间内的经营表现来预判未来的经营状况，合理评估企业战略的难易度和可行性。其次是预判未来，对企业所处的行业环境、竞争者情况和政策环境等方面进行预判，然后将其以变量的形式纳入战略目标的制定中。最后是资源匹配，根据企业过去状况和未来行业趋势，确定好战略目标后，就要安排各项人力、物力和财力，确保这些资源物尽其用，为战略目标服务。

在制定发展战略目标的时候，无论是参考企业过去经营状况，还是预测行业发展趋势，抑或是对企业各项资源进行优化配置，都需要完善的内部信息系统作为支撑。比如，如果要参考过去的经营状况，就需要全面记录已发生的所有经营相关数据信息，基于真实有效的财务数据和运营资料来分析，并以此为依据来确定战略目标。如果要预测未来市场行情，也需要良好的信息系统，搜集、处理与分析当前企业所处的内外部环境。但是，目前很多企业缺乏完善的内部信息系统，或者信息系统的数据处理深度不足，难以对信息进行广泛深入的收集整理和分析研究，导致战略目标的制定不够科学，也影响到后续的资源整合效率。

2.“大企业病”影响企业战略调整和优化

企业战略的执行力是评判一个企业实力的重要标准，企业要想实现战略目标，就必须确保各部门各人员严格落实发展计划和目标。只有企业上下全员为同一个目标而努力，才能完成好自己的工作任务，最终促使企业战略目标的实现。但是现实中很多大型企业由于组织架构不科学——组织架构冗杂，导致“大企业病”严重。组织内部的层级过多，或者上下级之间没有建立良好的沟通渠道，这导致决策者可能并不了解基层员工和市场的真实情况。一线员工与企业管理层相分离，会导致决策层不能充分了解市场情况，无法做出正确的决策，所制定的企业战略也缺乏依据和科学性。

组织架构冗杂还会导致企业信息传递存在延时性，上令难以下达，下情也难以上传。战略调整和优化方案难以及时落实，战略执行时存在误差，影响企业经营效率。“大企业病”对企业战略执行的影响还体现在人力资源管理方面。由于上级和下级相分离，导致人才管理制度不能满足员工的真实需求，缺乏有效的激励手段来推动员工完成任务，或者是绩效考核不完善，难以做到有功必奖、有过必罚，这也导致人力资源管理难以服众，无法提高企业员工凝聚力，对企业战略执行形成阻碍。

3.“关系”管理比较严重

大型企業大多具有较长的发展历史，企业发展时间越长，各部门领导之间以及员工之间积累的感情也越深，其中的利益关系网也越复杂。大型企业管理会受“人情”和“关系”所影响，战略执行受“关系”管理理念影响较重。例如，大型企业发展战略需要配合严格的绩效考核制度才能落实到位，因为绩效考核人员可能与被考核人员有着长期的共事和相处经历，有一些人情往来，所以在绩效考核时可能不会严格按照考核标准和制度执行。这导致绩效考核难以起到真正的激励和约束员工的作用。长此以往，企业内部的风气受到影响，没有按期完成工作量或任务也不会受到绩效处罚，使得部分员工更加忽视绩效考核，不能在工作岗位上尽职尽责。

“关系”管理也会影响大型企业的人力资源优化。随着知识经济时代的到来，人才成为企业创新发展最为宝贵的资源。在大型企业中，由于关系网盘根错节，导致人才的外聘和内部竞争都可能欠缺透明度和公平性。一些关键岗位并非竞争上岗，而是主要以部门领导举荐为主。企业内部的勤政、廉政建设不足，关键岗位人员不配位，不能认真履行岗位职责，牵一发而动全身，直接影响企业战略的落实。企业战略的执行与高质量发展也会因此受到负面影响。在关系管理模式下，企业领导层的管理能力欠缺，员工队伍整体的素质水平不高，影响企业战略的执行。

4.论资排辈官僚风气严重

目前，我国很多大型企业都是国企，随着企业规模变大，业务内容增多，部门和岗位设置也会随之增长。随着分工越来越细，为了加强过程控制，一些衍生的工作内容也相应增加，慢慢地形成了一种文化，管理层逐渐脱离一线，大型企业在企业管理和企业战略执行过程中论资排辈问题也比较常见。各类事务都由几个资历深的领导说了算，“一言堂”问题严重，其他员工无权参与企业重要决策，也无权发表个人建议和意见。正是由于部分领导的专断独行，使得大型企业在设置企业战略和目标时就存在问题，遑论做好企业战略的执行工作。除了在企业决策方面存在较重的官僚主义和论资排辈问题外，在企业人才选拔与绩效方面也存在论资排辈问题。企业在选拔人才时并非看员工的能力及对企业的贡献和业绩，只看员工在企业工作的年限，工作年限越长，升职加薪的概率越大。这就很难让真正的人才发挥自己的才能，导致大型企业人才流失严重。企业战略缺乏必要的人才，也就难以落实到位。企业的薪酬制度只与员工的工龄、岗位和职称有关，与员工的工作量和业绩没有太大关系，员工的工作效率和质量难以提升，这也直接影响企业战略的执行成果。

三、提高大型企业战略执行力的对策

1.加强内部信息系统建设

在如今的信息时代，要想提高工作效率和质量就离不开互联网。大型企业要想执行企业战略，就要加强内部信息系统建设。这主要从以下几个方面进行。

首先，加强管理层信息化建设的必要性宣传。企业决策层应该主动参与企业内部信息系统建设，这意味着对企业组织结构、管理方法和思维理念的创新。由于大型企业管理层在人、财、物等资源方面具有控制权，因此，要加强管理层培训，强调管理层在内部信息系统建设中的参与深度。管理层积极倡导，亲自参与其中，全面深入了解宏观、政策、市场、行业、企业内部系统的运行情况，这样才能便于战略调整、督办执行和考核调整，推动信息化建设成功。

其次，加强企业内部网络硬件与软件设施建设。一方面，建设覆盖全企业的通信网络，让工作人员能够通过计算机和网络来办公，并且可以利用网络来监督工作情况，及时发现问题并及时沟通，协调解决问题。另一方面，利用专门的软件来对企业战略进行部署和监管，如利用ERP系统或OA系统对各部门各人员的工作进行部署和安排，实时了解各部门员工的工作量和任务完成度，进行工作审批和沟通交流，从而确保企业战略的顺利实施。

最后，建立大型企业内部信息共享机制，来实现企业内部信息的沟通交流与实时共享。在信息时代，信息至关重要，只有了解企業各部门各环节的一手信息，才能了解企业战略的实施情况，才能不断优化企业战略执行方案和实施计划，确保企业战略如期保质保量完成。大型企业因为组织架构庞大，导致信息传递比较慢，因此要建立信息共享平台来确保各部门之间信息通畅，各部门当日的工作量和任务完成情况要及时上报，管理层根据工作进度来调整优化企业战略计划。

2.优化流程提高战略执行质量

首先，为了解决“大企业病”问题，大型企业需要精简组织架构，将组织架构中不重要甚至多余的部门和人员删减掉，并且对于政出多头的组织架构进行删减，明确责任部门与领导，将与之有权力冲突和职责冲突的部门和管理者删减掉，这样可以确保上级下达的命令能够高效下达到下级，提高命令传达效率和准确性。

其次，大型企业要优化企业战略执行流程，在制订企业战略执行方案和计划时要明确企业战略目标和各部门的工作目标，然后将企业战略分解，细化为各个部门具体的工作任务和时间安排，将工作任务一级级下达到各个岗位和各个员工身上。同时，针对重点项目，要建立清单制、专班制，定期跟踪和消项，保障战略重点如期兑现。

最后，优化简化企业内部审批流程，企业战略的实施涉及很多工作需要领导审批，如果审批流程烦琐，则会影响审批效率，进而影响企业战略执行效率和质量。为了提高大型企业审批效率和质量，建议采用网络审批模式，即引入OA系统或ERP系统，各部门的各项申请都可以通过网络和管理系统来进行上传。企业领导或部门负责人只需在管理系统中进行查阅与审批即可，这样可以大幅提高企业战略执行过程中的各项审批效率和质量。

3.利用绩效管理代替“关系”管理

大型企业要想贯彻落实企业战略，就要摒弃基于人情和关系的企业管理模式，采用科学合理的企业管理模式。

首先，在人力资源管理方面，企业要积极引入绩效管理制度，用绩效考核来约束和激励员工落实执行好企业战略。一般要将企业战略进行细分，按照时间将其分为年度计划、月度计划和周计划，按照部门单位分为总公司计划、分公司计划和部门计划，将这些时间计划和部门计划细分到每个员工身上。根据员工的任务制定员工的绩效考核内容和指标，严格按照绩效考核内容和企业下达分配的任务来进行工作，只有这样才能按部就班地落实好大型企业战略。

其次，增强绩效考核的严肃性和考核结果运用。通过绩效管理来对企业员工工作量和工作任务进行考核，考核部门业绩是否按照时间和计划保质保量完成。如果发现部门未能如期完成工作任务，就要查明原因，追究相关责任人，并降低责任人的绩效成绩。重点项目应实施目标承诺绩效评价机制，鼓励创新，将绩效考核成绩与员工薪酬晋升挂钩。这样就可以通过绩效考核来激励员工努力完成任务。全体员工都按照计划完成属于自己的任务，企业战略才可以一步步执行与落实。

4.明确各级工作人员在企业战略执行中的职责

要想避免大型企业“一言堂”问题发生，就要削弱大股东或领导的权力，增加监督部门，加强对大股东和大领导的监管。

首先，要优化企业组织架构和股权架构，通过优化企业组织架构来调整企业管理者的数量和作用。在关键岗位设置两名管理者，起到权力制衡的作用，保障大股东的控股权，增加小股东的话语权，以便于企业在进行企业决策时能够有更多股東发言，并通过投票决策的方式选择科学合理的企业决策，从而避免大股东因股权大而具有绝对话语权和决策权，影响企业的正确决策。

其次，要明确各级工作人员在企业战略实施中的职责。完善企业战略责任制，将战略目标分解成工作计划并一级级下发，从企业领导到部门负责人，最后到各部门人员。领导层扮演着企业所有者和经营者的角色，要以身作则，发挥模范带头作用，不仅要严格根据计划执行，做好各部门各项工作的统筹协调工作，还要每年组织战略检讨会，检查进展，检讨不足，讨论问题，完善落实。部门负责人负责整个部门的工作事宜，是上级领导与基层员工之间沟通的桥梁，要做好上令下达和下情上传的工作，严格根据企业计划和战略制订本部门的工作计划，并将部门任务下发到每个员工身上，严格监督员工对自己工作任务的执行情况，只有这样才能确保大型企业战略的顺利执行。

四、结语

随着经济全球化的发展，我国涌现了一大批实力与规模较大的大型企业。大型企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须制定高瞻远瞩的企业战略，并确保战略执行力度，为战略目标实现奠定基础。但目前一些大型企业由于内部信息系统不完善、“大企业病”问题严重、“关系”管理严重和官僚风气严重等，影响战略执行力度，形成企业高质量发展的阻碍。这就需要大型企业充分利用互联网技术构建企业内部信息共享平台和信息管理系统，促进各部门之间的沟通交流，优化企业组织架构和股权架构，简化企业战略执行流程和审批手续，提高企业战略执行效率，明确领导、部门负责人和人员的职责，并采用绩效管理制度来加强对企业员工的约束和激励，让大型企业战略执行更加科学和高效，只有这样才能真正推行战略的执行与落实。

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