集团公司财务共享中心的构建策略研究

摘 要：交通运输集团公司为实现本部与子公司财务管理的全面控制，可通过构建财务共享中心提升财务管理信息化水平，增强集团公司的核心竞争力，为集团公司后期发展奠定坚实基础。财务共享中心具备较强的集中性，需不断挖掘财务共享中心的潜在价值，促进业务管理与财务管理协同共享，为集团公司可持续发展助力。本文阐述了构建财务共享中心的重要作用，分析了集团公司目前存在的财务共享理念薄弱、共享平台信息化水平较低以及财务信息沟通不畅等问题，并提出了相应的解决策略，以应对集团公司面临的财务管理挑战。

关键词：企业管理；财务共享；财务信息化

大数据背景下，交通运输集团公司为促进财务管理转型，高效完成企业战略目标，必须明确信息技术与共享服务的意义，将财务共享中心的构建与优化工作作为重要工作内容，以提升企业成本管理水平，将经营风险控制在可控范围。伴随互联网与信息技术的普及，财务共享服务中心在近几年较为流行，已形成了较为完善的财务信息化系统，逐渐被多数世界500强企业所采用。交通运输集团公司，也应结合目前财务管理现状进行分析，研究出可行性较强的财务共享中心建设方式，将集团公司内部各分支机构重复性较强的业务进行集中化管理，节省集团公司的时间成本与人力成本。总之，结合集团公司的财务管理情况建立符合实际的财务共享中心，是实现财务集中管理的有效方法。

一、集团公司构建财务共享中心的重要作用

1.提升企業财务管理效率

交通运输公司集团的财务管理通过构建财务共享中心，有利于实现对集团分公司与子公司的统一化管理，在相同操作标准约束下提升企业财务管理效率。财务共享服务中心可突破时间与地区的限制，以相同的标准提升数据分析的便捷程度，将财务信息进行分类汇总，使集团财务管理流程更加规范，为领导层开展决策提供精确的数据支持。集团公司的财务共享服务中心对内可提升财务管理质量，对外可实现规范化管理，向外界提供服务支持，给予中小企业的财务管理开展财务咨询。中小企业与交通运输集团公司相比，在业财管理方面并不具备较强的优势，交通运输企业可为中小企业提供财务共享中心服务，在财务管理方面提供更多支持。

2.提升集团公司内部控制水平

财务共享服务中心对集团公司的内部控制具有积极影响，有利于将企业繁杂的财务工作以统一标准进行管控。交通运输集团公司通过构建财务共享中心，与原本独立的财务核算方式相比，可以提升财务人员的整体水平以及执行能力，实现财务控制环境的优化。交通运输集团企业只有优化财务共享中心制度，才能建立完善的质量控制体系，防止财务管理过程出现徇私舞弊的情况。针对企业财务票据、凭证，在财务共享平台可实现票据的信息化管理，在短时间内确保票据及时归档，为财务人员节省更多时间与精力，财务共享平台人员可提升票据凭证的审核与监督力度，确保票据凭证的真实性。此外，交通运输企业运用财务共享中心模式，实现财务流程的信息化管控，也能对财务管理起到良好的监督作用。

3.规范财务管理流程

交通运输集团公司虽意识到财务管理的重要性，但在财务管理制度落实方面还需改进，集团各个地区子公司的财务管理人员较为分散，且人员素质差异化较大，导致不同子公司财务管理水平参差不齐，无法保障财务管理制度准确落到实处，不利于提升财务操作的规范性。此外，由于集团子公司的领导人员对于财务管理的理解能力不同，也会影响财务管理效率以及业务操作水平。目前交通运输集团公司可通过财务共享中心解决上述问题，按照统一的财务管理标准进行管理，充分展现企业的财务管理规范化、标准化的特点。

4.规避财务风险

交通运输集团公司在财务共享服务中心的应用过程中，通常将海量的数据信息进行收集、整合与运用，在数据处理时一般采用既定的财务管理模式，且针对子公司的财务管理需要按照统一的财务标准执行，致使更多财务问题在财务共享服务中心管理下更为突出，使财务管理者更容易发现财务风险。财务共享中心的构建是一个长期且持续的过程，伴随企业的发展必然会遇到更多案例，财务人员可通过案例不断积累工作经验，在后期工作中提升风险意识与管理水平，从实践中不断总结财务风险防范经验。财务共享服务中心以信息技术作为支撑，在运行过程中可模拟真实数据，通过智能算法得出财务管理体系中存在的实际问题，以便于交通运输集团公司财务人员给出合理化的应对措施，满足集团公司的运营需求。

二、集团公司财务信息共享中心的现状

1.缺乏财务共享理念

财务共享中心是大数据时代下的信息化产物，可转变传统财务管理模式，交通运输集团公司若缺乏财务共享理念，对财务管理的改革保持怀疑态度，便会阻碍财务共享中心的搭建与完善。财务管理者若缺乏较强的财务共享理念，很难掌握更多与财务共享平台相关的基础知识，不利于提升自身的职业道德素养，无法全面掌握财务共享中心的管理方法与技巧，也会影响后续各项决策的可行性。

2.财务共享中心管理人员专业化水平较低

交通运输集团公司通过财务共享中心实现财务管理，必须意识到人才的重要作用，通过多种有效渠道提升财务人员的综合能力。财务人员的专业水平与综合素质能够直接影响财务共享平台的管理质量，结合目前的人员管理情况可知，财务人员操作财务管理平台的规范性有待提升，作为财务管理人员，应重视复合型人才的培养、实现财务共享平台的健康发展。集团公司的财务共享中心需开展远程交流，因此对管理人员应提出更高的工作要求，由于多数财务管理人员缺乏对外沟通水平，必然会影响财务共享中心的远程沟通质量。

3.财务部门与业务部门缺乏沟通

一些交通运输集团公司的子公司较多，公司的财务部门与业务部门之间存在较大的沟通障碍，主要原因有两个方面，第一，财务部门与业务部门的工作目标存在较大差异。财务部门需要结合企业发展前景制订严格的资金计划，财务人员必须具备严谨的工作态度对待财务管理工作，通过开展风险评估执行更为保守的工作方案，而业务部门通常更了解市场环境，但是无法规避更多风险，因而造成两个部门之间的沟通出现问题。第二，财务部门与业务部门的工作性质不同，也会在同一问题的认知方面存在差异。例如，在预算指标下达之后，业务部门人员通常认为仅控制总量即可，但财务部门人员需从多个角度进行分析，以保障资金的合理运用，进而无法实现深入交流。

4.财务共享平台信息化水平低且缺乏安全性

财务共享中心的建设工作离不开信息技术的支持，但一些集团公司缺乏先进的信息技术，且难以熟练应用信息技术开展财务管理工作，致使财务共享中心的信息化水平较低，阻碍财务共享中心与企业内部之间的实时沟通。集团公司业务复杂，只有在先进的财务共享平台支持下实现数据集成，才能提升财务核算的精确性，但目前的财务共享平台依旧存在信息传递风险，无法保障信息安全，导致财务共享平台仅可开展基础性的财务工作。此外，财务部门与业务部门在沟通方面存在差异，也会影响财务信息的真实性。

5.财务共享中心缺乏全面性

交通运输集团公司在构建财务共享中心过程中，应意识到内部环境、内部控制与内部监督的重要性。结合目前集团运营的实际情况可知，部分子公司的领导人员并未实现财务共享的有效落实，且无法实现工作量与人力资源的合理配置，通常在季度末出现工作量急剧增加的状况。此外，财务共享中心的业务操作流程缺乏完整性，一些财务工作人员仅依靠之前总结的经验解决实际问题，但仅靠主观判断不利于财务共享中心的全面化管理。在交通运输集团的内部监督方面，受到绩效评价与激励手段不充分的影响，员工缺乏工作积极性与主动性，不利于财务管理监督力度的提升。

6.财务共享服务中心定位不够清晰

构建与公司发展相适应的财务共享服务中心，应用信息技术对财务管理流程进行再造，要根据集团公司当前的战略发展目标，结合集团企业所处的发展阶段开展综合分析，明确财务管理工作的侧重点，保证财务共享服务中心在建设过程中拥有清晰定位。部分集团公司在实际操作中定位不够清晰，例如反复修改目标方案、难以确定共享中心的功能定位等，导致建设人员无从下手，耗费更多人力物力，最终起到事倍功半的效果，达不到财务共享中心的预期目标。

7.缺乏人力、物力与资金投入

部分集团公司在财务共享服务中心系统构建方面缺乏相关投入力度，无法为信息系统建设流程的优化与再造提供充足的人力和物力，部分管理人员将财务共享服务中心视为财务部门简单的信息化操作平台，难以将业务部门工作内容融入财务共享服务平台，财务共享服务中心信息化水平较低、资源整合与利用出现困难、系统流程不完善，给财务公司共享中心的构建带来更大难题。财务共享服务中心需要充足的资金支持，若缺乏资金投入，则无法满足集团公司的原设计目标，建设工作迟迟不能落地，使得集团公司制度化与信息化更加薄弱。

三、集团公司财务信息共享中心构建策略

1.树立正确的财务共享理念

首先，交通运输集团公司的领导层应从企业长远发展的角度看待财务管理，树立正确的财务共享理念，积极做好财务管理的宣传工作，致力于打造信息化、规范化的财务共享中心。其次，对于子公司的管理人员，应了解市场变化趋势，不断更新财务管理理念，以此提升财务管理的工作效率。最后，财务人员也应具备更强的财务共享认知水平，积极学习与财务管理相关的基础理论以及法律法规，弥补自身不足，以严谨的工作态度为企业提供精准的财务数据，规避财务管理风险问题。

2.积极开展财务共享中心人员的培训工作

交通运输集团企业的财务共享中心的组织结构，对财务人员提出了更高的要求，企业应重视财务共享中心人员的培训。企业管理者需加强财务共享管理人才的培养力度，既要使财务人员具备较强的会计知识，也应该掌握信息技术的使用方式，定期为财务共享中心人员提供技术培训，保障财务共享中心人员合理应用现代化技术以及管理系统，培养出能力更高的复合型人才。除此之外，企业应通过绩效考核激发员工创造性，以积极的工作态度投入到财务共享中心的建设过程中，为企业财务管理提供优质的服务平台。针对工作能力较为突出的员工给予适当奖励，针对表现较差的员工采取一定的惩罚措施，做到奖罚分明，使员工在工作中不断提升自身素质。

3.有效防范财务共享中心的信息传递风险

交通运输集团公司为建立系统性较强的财务共享中心，必须及时发现共享中心在信息传递过程中的风险，做好信息联络系统的建设工作，实现财务信息的及时传递。作为共享中心的管理人员，应积极学习信息系统的操作方式，将信息系统的各个模块熟记于心，防止信息传递过程中受到人为因素的影响，促进财务管理与业务管理流程的一体化发展。此外，针对大量数据信息的整合与运用，要求管理人员学习先进的信息技术与操作经验，提升数据信息传递的精确性与有效性。

4.加强财务部门与业务部门的沟通

交通运输集团企业在应用财务共享中心过程中，为促使业务部门与财务部门建立良好的沟通关系，必须将业财融合应用于财务管理的各个阶段。首先，应为共享中心部门人员设置与员工能力相匹配的岗位，将工作职责准确落实到个人，引导财务部门人员与业务部门人员积极参与财务共享中心的建设。其次，可通过信息技术的支持建立良好的沟通渠道，提升沟通效率，以此优化企业财务管理的工作方案。最后，需结合企业战略目标对业务部门与财务部门的工作进行规划，促进全面预算工作顺利开展。

5.致力于打造全方位的财务共享中心

交通运输集团企业为促进财税信息化发展，应从多个角度分析共享中心涉及的业务、财务与税务，拓宽财务共享中心工作内容，從企业成本核算、企业资产管理、预算管理以及税务管理四部分入手，建立健全完善的财务共享模式。首先，企业应提升财务共享系统的信息化水平，完善成本核算模块，通过规范核算流程对涉及的成本管理内容进行监管，使成本考核逐步实现透明化。其次，针对企业资产管理流程可建立共享台账，实现资产购置、应用以及处置等环节的精细化管理，并做好每个环节的数据记录。再次，可在财务共享平台下优化预算管理涉及的工作内容，将预算编制、预算执行、预算控制等工作环节纳入财务共享平台，保障预算结果更加准确。最后，应建立操作更便捷的发票管理平台，提升销项票据与进项票据的自动化水平，实现票据管理流程的共享，为税务管理创造良好的基础条件，将财税数据在财务共享中心平台上实现高度整合与应用。

6.明确财务共享服务中心定位

集团企业应结合自身业务的具体特点，对战略目标以及信息技术应用情况进行清晰定位，明确企业发展阶段是否与发展需求相符，在构建财务共享服务中心之前做好明确计划，制定可行性较强的财务共享服务中心建设目标。企业在不同的发展阶段，侧重点也有所不同，作为企业管理人员，应明确侧重于内部管理、成本管理、资源整合，或是侧重财务共享、流程再造、管理效率、市场敏感度，抑或是侧重于通过信息系统优化引领业务方向，在确定侧重点之后，可避免财务共享服务中心在构建过程中摇摆不定造成的资源消耗，指明财务管理模块与业务模块的建设方向，优化业务流程，促进项目有序开展。

7.给予财务共享中心建设更多保障

财务共享中心的构建成本高昂，实现组织结构管理流程以及信息系统的再造，涉及集团公司的方方面面，每一项环节的工作任务都十分艰巨，需要各个部门积极配合，在明确财务共享服务中心的目标定位之后，加强项目的保障投入，从人力、物力、资金等方面做好统筹安排工作。例如，在构建财务共享中心的初级阶段，需要众多专业化人员的支持，以此驱动共享中心的运转；为提升财务共享中心的运转质量，应积极协调各岗位关系，注重财务人员的培训工作，使财务人员具备较强的专业能力与良好的职业判断能力。此外，企业要统一财务管理共享平台的业务数据接口以及硬件、软件配置，将资金用于相关设备的配置，提升共享中心的信息化水平，为财务共享中心建设提供技术保障。

四、结语

综上所述，交通运输集团公司为优化目前的财务管理，必须在大数据背景下提升财务信息化水平，通过建立财务信息共享中心实现数据的精细化处理，提升交通运输集团公司的整体水平。财务共享中心在集团内部的发展空间较大，集团领导者必须及时关注财务政策与市场形势，明确集团当前的定位与战略目标，通过不断分析集团公司业务、税务与财务管理过程中遇到的问题，充分发挥职能优势完善财务共享中心，保障交通运输集团公司各项业务有序进行。

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作者简介：马欣歆，女，会计师，研究方向：财务信息化。