新形势下公立医院如何多举措加强全面预算管理

文/李琦 （延津县人民医院）

公立医院作为我国医疗服务体系的重要组成部分，因其具有资源丰富、服务广泛等特点，其一直是政府投入的重要渠道和社会公共服务的重要提供者。但随着公立医院综合改革不断深入，医药卫生改革持续深化，政府会计制度的落地，公立医院的管理不断面临着诸多问题和挑战，财务预算管理就是其中之一。新形势下，公立医院需要从速度型、数量型、粗放型的发展模式向效益型、精细型、质量型转变，而该目标的实现则需要公立医院持续深化财务改革，通过全面预算管理的实施，提高财务管理水平和效率，进而提高服务质量。通过全面预算管理的探索和实践，更好地规划和管理医院预算，为医院管理和决策提供可供参考的思路和经验。

一、新形势下公立医院加强全面预算管理的必要性

公立医院作为我国医疗服务的核心组成部分，对人民的健康和社会稳定发挥着重要的作用。然而，在医疗改革的进程中，公立医院经常面临着管理不规范、财务管理混乱、资源浪费等问题，影响了医疗服务的质量和效率。因此，加强全面预算管理对于公立医院而言显得愈发重要。全面预算管理可以帮助公立医院更好地管理预算，实现财务、医务、人事等多方面协同。同时，全面预算管理具有透明性，可以帮助公立医院更好地识别预算来源和用途，使医院的管理和财务规划更加精确，也能更好地控制支出和优化资源。在相同的医疗服务需求下，全面预算管理可以帮助医院管理人员更好地控制开支，更好地利用资源，以此来减少浪费并提高效益。此外，通过全面预算管理，公立医院能够更好地管理医疗人员，将重点集中在高质量的医疗服务上，从而提高医疗服务质量，促进医疗服务优化、提高医院的声誉和品牌价值，从而实现财务管理、医疗创新、管理优化的有机融合，进而带动整个医疗服务体系发展和完善，为构建“健康中国”奠定基础[1]。可以说，加强全面预算管理是公立医院服务质量和效率提高的必由之路，也是医疗改革推进的重要方向。

二、公立医院全面预算管理现状和难点

目前，公立医院全面预算管理的发展程度因地区和医院不同而存在差异。一些地区的医院已经开始实施全面预算管理，但是在一些地区或医院，全面预算管理仍没有完全落实。从2015 年开始，国家卫健委就开始试点全面预算管理，2018 年进一步将试点范围扩大，并推进了新一轮的全面深化改革，这些举措带动了公立医院全面预算管理进一步发展[2]。随着数字化技术发展和应用，一些公立医院已经采用了数字化的全面预算管理工具，使得预算数据的收集、处理和分析更加高效。截至目前，根据国家卫健委发布的数据，在全国的试点医院中，已有90%的医院实现了全面预算管理[3]。但全面预算管理实践的同时也不断面临着各种挑战和难点，仍需要进一步落实和完善。

目前，公立医院全面预算管理面临的难点主要体现在预算制定难、财务管理手段创新难、人员管理难度大、预算执行落实难等方面。首先，公立医院的预算制定通常需要考虑多种因素，包括医疗服务需求、医疗服务成本、医疗机构的扩展和改建等。这些因素常常会在预算制定过程中发生变化，对预算的制定带来一定的困难[4]。例如，某地方一年内突然发生了大型传染病疫情，计划进行的医疗服务急剧发生变化，这时候公立医院的预算制定就需要进行随机应变的调整。其次，公立医院财务管理方式多年来较为陈旧，难以适应现代管理的需要。公立医院需要更加灵活的财务管理方式和手段，以满足院内重要部门的预算管理需求，提高财务资产的利用率。再者，公立医院内部人员编制从财务管理的角度而言并不算复杂，但是各部门人员分工和职责需要清楚明确，以便更好地达成预算目标。例如，医疗服务部门的人员需具备医学背景和丰富的临床经验；财务管理部门的人员应具备财务管理专业能力；院务管理部门的人员既要熟知医院的整体运作，也要了解市场运作流程。这对于公立医院而言也是一大难点[5]。最后，公立医院制定的预算计划与实际执行之间往往存在较大差距，部分原因是治理的各个环节均存在高度联通不畅的局面。例如，收支管理环节存在飞行预算、重复预算的问题，或存在非法用款、套取行贿等问题，对全面预算管理的影响较大。

三、新形势下公立医院加强全面预算管理的措施

（一）完善预算制度

1．科学制定预算指标

预算指标是预算编制的基础，公立医院应根据患者的诊疗需求、医疗人员的技能等情况，科学制定医疗服务的需求指标。同时考虑到实际的财务收支情况，科学制定各项支出的预算指标，以确保预算编制合理可行，并对目标实现情况进行评估，根据过去的经验和预测，科学制定目标指标，以保证过去、现在和未来持续发展。在制定预算指标的过程中，公立医院还应当配合财务、绩效和审计管理等制度来确保预算指标科学和制度合规。同时，应对预算的缺口、风险以及合规性问题进行分析和评估，以制定合适的目标规划和预算管理控制措施。

2．合理调整预算结构布局

公立医院在进行预算编制时，应当对各项支出的比例进行审查和调整，确保在医疗服务方面得到充分的资金投入，维护患者健康与福利。同时对所有支出进行深入分析，确保预算的布局合理和支出合规。在此基础上优化支出结构、加强业务流程管理，强化质量监控和数据统计等，提高绩效和减少风险。政策环境的变化也是公立医院制定预算的一个重要因素，公立医院在制定预算时应关注政策变化，考虑到其对预算的影响，做好相关预测，制定相应的预算调整策略。此外，公立医院应完善相关业务流程和预算控制措施，建立一套科学、完整的预算制度，使其能够适应不断变化的内外经济环境对医院预算需求的影响，同时也要保证预算和财务报告准确和可靠。

3．加强预算管理流程

公立医院在预算编制过程中需要注重流程控制，制定严格的预算编制和审核程序，并通过培训和宣传、制度和政策的制定，确保所有参与预算编制的人员都能够熟悉和遵循程序，并取得相应的授权。财务部门和审计部门需进一步加强对财务管理的监督和管理，实行预算分账、会计核算、监督审核等措施，并对医院各项支出进行审计，及时发现和解决问题，确保预算管理流程合规和有效。在业务流程方面，公立医院应建立科学的业务流程管理机制，加强各部门之间的沟通和协同，促进医疗服务质量和效益不断提升。

（二）加强财务管理

1．建立成本核算制度

建立成本核算制度可以为预算编制提供基础数据，支持公立医院的财务决策。在建立成本核算制度的过程中，公立医院需要充分考虑医疗服务的特点和需求，确定成本核算方法，明确成本核算范围，包括经营范围、管理范围和业务量等，为管理决策提供依据，确保成本核算制度科学和具有实效性。医院人员需要不断增强成本控制意识，提高成本控制要求，将成本控制措施落实到具体管理行为中。比如启动最小成本控制机制，防止浪费和不必要的支出等，压缩成本。同时通过成本控制分析，了解不同支出的成本差异，识别潜在的成本威胁和风险，从而优化成本结构和支出规模。

2．决策风险控制机制

公立医院应建立科学的风险管理机制，确定风险评价方法和风险管理流程，重点考虑财务等方面的风险控制，详细制定风险预防、应对和处置措施以及具体的实施计划，致力于维护公立医院财务安全，减少不必要的财务损失。其中，可建立环节控制制度来规范各项财务管理环节，通过标准化的操作流程强化成本管控，如建立资产管理制度，财务审计制度等。同时，公立医院应加强内部控制，建立健全的内部审计体系，确保财务运作合规和透明度高。公立医院中的管理人员应牢固树立风险意识，注重职业道德和业务素质等的提升，积极参与财务管理工作，在财务风险需要调整和应对时及时采取有效措施，避免风险对流程的破坏。

3．完善财务信息管理

在信息化大环境下，公立医院需要借助信息化手段，应用先进的管理软件和数字管理技术，建立完整的信息管理体系，在数据收集、分析和反馈等方面实现全面的数字化管理。同时建立财务信息共享平台，实现信息共享与沟通，加强内外部信息交流，优化财务管理流程，减少信息滞后和重复工作。为保证财务数据准确和可靠，医院需建立健全数据管理机制，加强数据安全控制，防止数据泄漏和损失，提高数据价值使用效率。此外，建立信息反馈机制，数据分析和信息监控，及时发现和解决问题、调整方案，并根据实际情况调整财务管理计划和预算，以提高工作效率和精度。公立医院需持续强化信息治理，根据实际情况及时修订和完善制度，强化内部控制和全员守法意识，以确保财务管理规范和稳定。

（三）加强组织灵活性管理

1．优化组织架构

公立医院应根据需求和人力资源的实际情况重新规划部门职能，实施行政职能分离，调整管理布局，合理分配管理资源，推动管理协同。在此基础上建设集中统一的流程管理平台，对现存流程进行深入挖掘、变革、优化，从而提高医疗服务质量、效率和可持续发展能力。公立医院应持续加强人才培养和管理，实行科学的人员分类和设置标准，制定具体的考核制度和评价体系，引入先进的内部管理机制，适时进行外部招聘和竞争性选拔，为更好地服务病人和推进改革创新提供强有力的人员支持[6]。同时加强组织变革和文化建设，推动各类制度创新和改革，使组织和个体能克服各种工作挑战，实现更加合理化、效率化的工作方式。

2．推动信息化建设

推动医疗信息化建设, 既可以使医院信息化管理水平得到提升，同时也可以更好地加强组织灵活性管理，全面提升全面预算管理的效率和水平。公立医院可以建立一套完整的信息化管理平台，通过电子数据交换、在线审批和移动化办公等手段，进行实时决策、效率反馈和质量控制，提高信息的准确性和及时性。公立医院应重视对数据的信息化分析和挖掘，建立一体化的信息化系统，包括医疗管理信息系统、财务管理信息系统、医保结算信息系统等，整合医疗服务、药品采购、财务管理等信息数据，通过跨部门数据的整合，将管理信息化和数据分析工作集成化管理，适时开发出务实可行的统计预测模型，提升管理的精准度和响应速度，提高管理效率和工作效益。同时对各个领域制定信息化建设规划，明确信息化目标、建设方向和步骤，合理规划预算。针对公立医院的不同业务，建立相应的业务流程知识库。在每个流程和模块中加入相应的实施指引和工作任务，使流程标准化，支持组织的改进和发展。比如通过信息化手段，实现医疗、药品的远程预约、双向问诊和家庭医疗服务等新型服务。

3．强化内部协同和沟通机制

强化内部协同和沟通机制是公立医院全面预算管理的关键环节之一，公立医院应建立内部通信渠道，通过在线工具和协作平台，如微信群、企业微信、文档共享、协作会议等功能，实行各个层面的交流机制，鼓励医生、护士和管理人员之间的交流和协作。公立医院可以基于工作流程，将医疗服务与预算管理有效结合，确保全面预算管理工作能够顺畅地进行，同时完善预算管理流程，编写标准操作程序，规范协同和沟通。同时，医院可以建立内部交流机制, 如领导小组会议、医务委员会等，为医院管理者评估工作、确定工作方向、制定政策和规划提供一个广泛的沟通平台，建立和谐、信任、合作的内部关系，推广和实现医疗服务的互联互通，从而全面增强公立医院全面预算管理的组织灵活性和竞争优势。

（四）强化绩效管理

1．建立目标责任制

建立绩效管理的目标责任制可以促进医院管理效率和服务质量提升，有利于促进全面预算管理的有效实施和不断改进。公立医院应明确医疗服务、医疗质量、费用控制等绩效管理目标，确保目标可衡量和可实现。并将整体目标分解为具体的部门目标和个人目标，明确每个部门和员工的职责和任务，同时明确各项目标的责任人，根据各自的职责、能力和责任，合理安排责任人的任务和分工，并建立相应的工作流程和标准，确保员工清楚地了解自己的工作职责和任务，以推动全面预算管理模式更加科学、规范和有效。

2．绩效考核机制

完善的绩效考核机制可以促进全面预算管理有效执行。公立医院需要明确与其定位相符的绩效目标，比如提高医疗服务的质量和效率、控制医疗费用等。根据上述绩效目标，制定一套全面科学的绩效指标体系，包括医疗质量、医疗效率、患者满意度、管理绩效等方面的指标。在绩效指标体系的基础上，建立绩效考核机制，通过制定考核方案，明确考核标准与权重，促进医院各部门的内部管理改进。绩效考核机制中需要体现激励机制，对于表现优异者，通过表彰、奖励等方式，激发其工作积极性。同时建立和完善反馈机制，监测医院各部门的绩效指标达成情况，并根据实际执行情况，不断检验和调整，提高绩效的可行性，对指标变化及时做好进一步化解。

四、结束语

全面预算管理是一种以目标为导向、以效益为核心的管理方法，通过科学合理地配置资源和建立有效的绩效管理机制来实现医院管理水平和服务质量的提升。

就目前来看，公立医院的全面预算管理仍需要较大的改革力度，必须着眼于财务管理标准的提升、人员管理制度的建立、领导班子的进一步强化，同时在预算执行过程中加强各个环节之间的合作和沟通，持续加大全面预算管理的贯彻执行力度，以实现整个公立医院财务管理的全方位改善和提升。