企业管理数字化转型的关键因素及对策探讨

摘 要：数字经济红利为高质量发展赋能增效，企业管理水平对长期经济增长具有积极意义，数字经济时代下企业生存发展的关键就是数字化转型。本文以数字经济时代为背景，推动企业管理模式创新为导向，在系统梳理企业管理经典理论研究的基础上，结合数字经济时代企业管理边界突破的趋势与路径，进而总结新形势下企业数字化转型的动因、内涵以及与之相关的基础问题。本文分析企业管理转型的关键因素，并提出企业管理模式的改善对策，以期为企业管理创新与可持续发展提供决策支持。

关键词：数字经济；企业；管理模式；企业管理转型；产业转型

本文索引：陈俊宇.<变量 2>[J].中国商论，2023（14）：-120.

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2023）07（b）--04

党的十八大以后，国家大力实施“网络强国”“国家大数据”战略，制定了“数字经济发展战略”“十四五”发展战略，相关部门认真贯彻执行，加快了数字产业化、产业数字化的步伐，促进了数字经济的繁荣与发展。十年来，中国数字经济发展成绩斐然，其总量已连续居全球第二，在经济和社会发展中发挥着越来越重要的引导和支撑作用。党的二十大提出了加速“数字中国”建设的重大要求。习近平总书记强调，要站在统筹中华民族伟大复兴战略全局和世界百年未有之大变局的高度，统筹国内国际两个大局、发展安全两件大事，充分发挥海量数据和丰富应用场景优势，促进数字技术和实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级，催生新产业新业态新模式，不断做强做优做大我国数字经济。李克强总理指出，要加快数字化发展，打造数字经济新优势，协同推进数字产业化和产业数字化转型，加快数字社会建设步伐，提升数字政府建设水平，营造良好的数字生态，建设数字中国。

本文通过与已有的理论和实践的探讨进行比较可以看出，当前大环境虽然一再强调了企业数字化转型的紧迫性和必要性，但是与之相对应的理论研究却相对滞后。（1）对企业数字化转型的动因、内涵以及与之相关的基础问题，缺乏对其进行系统的阐释，造成对其存在的某些认识上的偏差。（2）对企业数字化转型的具体管理方式，缺少对其进行深度的研究，对推动其主动转型的实践指导不足。本文以此为出发点，以期对企业数字化转型相对落后的理论研究进行分析改进。

1 数字经济背景下企业管理现状

数据成为新的社会生产要素，数字技术进入了人们生活的各个方面，数字经济时刻影响着全球的经济结构和经济格局。而对于企业来说，在政策与价值的双向驱动下，企业的数字化转型是企业管理创新发展的主旋律与必修课。从政策层面来看，国家十分重视数字经济的发展和企业数字化转型，并给出了大量重要的战略意见和指导方针。以《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》为例，其中“数字化”一词出现了25次，第五篇更是集中描述了数字化的发展目标，并对数字化的发展作出了重要部署。从价值层面来看，数字经济已发展成为一个核心的经济形态，它是新发展格局的重要支撑，而在这一过程中，作为核心组成部分的产业数字化转型更是起到至关重要的作用。具体到企业上，在面临着全球化的竞争环境以及疫情冲击，许多公司意识到数据的重要性和价值。因此，企业运营决策从以经验为主转向以数据驱动，而公司的数字化转型则更好地帮助企业降低成本、优化管理模式。

产业转型的主体是企业，数字经济发展的主要基础也是企业的数字化转型。为应对疫情后市场环境的不稳定性，在市场经济与政策的不断推动下，现代企业生存发展的必经之路必然是数字化转型，运用大数据、云计算等数字技术，持续找到企业转型的路径和变革点。当前，企业等数字化转型仍然面临着各种难题。普华永道公司在关于“全球数字运作”的调查中，从26个国家调查了1755名制造企业的经理，目前世界上仅有10%的公司顺利实现了数字化，约有2/3的公司尚未踏上数字化之路。《中国企业数字转型指数研究报告》显示，国内只有16%的企业成功把数字化投入转化为企业的经营绩效，由此，可以反映出企业数字化转型成本高，周期之长，转型过程中具有高度的不稳定性。正因如此，国内还有大部分尚未开始数字化转型的企业，很多传统的公司，尤其是传统的制造公司，其数字化能力比较弱，对企业数字化转型的认识也不够深刻，路径与框架尚在摸索阶段。与此形成鲜明对比的是，数字原生企业利用自己所掌握的数字技术与新型管理模式，持续占领市场，对传统企业的生存和发展构成了巨大威胁，进而迫使传统企业进行数字化转型。所以，在这一背景下，传统企业不但要面对数字化转型的挑战，还要面对日益扩张的数字原生企业所带来的挑战。

2 数字化转型的内涵和动因

通过对当前有关数字化转型的理论研究，本文对企业数字化转型的内涵进行了高度的归纳，首先通过对信息、感知、通信等高科技的融合，可以触发一个奇点，从而改善企业的管理流程。其中，概念部分對变革的特定性质进行了总结，包括目标实体，方法，变革程度，预期效果等。

据此，本文认为，企业的数字化转型是以高新数字技术为基础，推动企业的组织管理发生变化，并提升其对数字化思维的认识。转型的内涵，应该首先将重点放在企业自身的实体上，然后将重点放在对数字技术的实践运用、转型方向与范围、目标等关键要素上。企业的数字化转型以调整组合的数字技术为首要动力，主要体现为数字化平台、云计算应用等基础设施。转型方向与范围具体在重塑期望、战略、结构、流程等方面做出改变，进而改变现有企业业务、协作模式。

其次，企业的数字化转型并不一定要具有颠覆性，相对而言，最理想的结果是能够实现自我适应，而不是推倒重来。对于大多数已存在的企业而言，转型意味着渐进地改变其核心价值主张，而不是颠覆性地进行重构。一个企业的价值定位能否被颠覆，很大程度上取决于顾客的需求是否发生变化，当顾客的需求能够通过数字化的手段满足时，就没有必要去打破现存的价值定位。也就是说，数字原生企业与传统企业进行数字化转型后，两者可以在数字经济时代共存。在进行数字化转型的过程中，没有必要生硬地复制数字原生企业的管理模式，只注重数字化，而忽略了原有的基础业务。另外，数字化技术是否具有颠覆性，并不一定是决定数字化转型成败的重要因素。数字技术在持续地更新和发展，它的时效性非常不稳定，因此，企业的决策者不能对未来的关键技术进行准确预测，在实现成功转型的过程中，除了技术之外，还包括人的本身，将这两种因素结合起来，才是最有效的方法。所以，在未来数字化发展中，拥有数字技术能力和数字化思维能力的人是至关重要的，进一步减少数字化人才供求之间的差距，使其更好地适应未来数字化发展大环境。

企业数字化转型的动因有两点。首先是外因，在应用信息化技术促进产业变革为基调的第四次工业革命的环境下，数字经济红利为高质量发展赋能增效，其中主要的资源因素就是数据和算法，对企业的运营管理方式及将来的竞争力发挥着指导性作用。由此可以看出，企业的数字化转型是科技进步的必然结果。近年来，随着世界经济整体增长速度的减缓，企业纷纷进行数字转型，以期能为社会经济带来新的增长动能。从内因来看，不少头部企业通过数字技术在企业内部管理中的发展和应用，完成了企业的数字化转型，进而确定了行业发展趋势，所以从企业本身来看，企业要实现高质量发展必须经过数字化转型。同时，企业在创新发展中，大部分的创新基于现有技术的改进，管理流程创新与产品突破性创新相对较少。企业通过数据、算法、人工智能等寻找出发展创新的关键点，突破技术瓶颈，为数字经济背景下的企业管理完成迭代更新。综上所述，数字化转型是企业内外因素共同作用下的必然环节，数字化转型的完成势必会对社会经济增速带来新动力。

3 数字化转型的关键因素

目前的学术研究对数字化转型成功的企业进行了路径与模式的分析，虽然可以在企业数字化转型过程中提供实践指导，但是这些研究结论相对宽泛，缺乏一定的通用性。所以，本文将系统分析企业完成数字化转型的关键因素。根据研究方向和学术文献进行整理分析，对数字化转型过程中出现较高频率的词进行归类，并分别从三方面总结出数字化转型的关键因素。

3.1 企业领导者需具备数字化转型意识与数字化能力

企业的数字化转型要区别于一般的管理系统与流程的改变，是整体自上而下的更新更深层次的变革，企业领导者需要有“数字化思维”和“数字领导力”来应对数字化转型中的挑战。此概念对数字经济时代有全新的理解，概述了数字经济背景下，领导者通过数字技术应用，进而影响企业内部个体、组织在态度、行为、思维以及绩效改变的方面，以达到组织目标的能力。企业领导者的数字领导力是企业转型成败的关键因素，具备此能力的领导者面对数字化转型过程中的多变环境，应深刻理解数字技术价值，结合合适的转型战略和转型路径，把握适当的节奏，如培养专有的数字化人才、针对转型建立专门的团队等。数字化转型不是短暂的决策改变，而是逐步推进企业自上而下的长久之计，因此需要企业领导者全力支持与推进，保障企业数字化转型战略从顶层设计落实到企业具体工作中，加快推进数字化转型进程。

3.2 转型进程中企业需要有自主的能力

企业在进行数字化转型时，一般都会使用外包方式。第三方服务公司拥有丰富的转型经验，可以帮助数字化程度不高的企业选择合适的数字化工具，这样就可以免去多环节的试错成本，从而加速推进企业数字化转型。然而，外包方式要求企业需要模块化地将每个业务部门分离出来，聘请外部的数字化团队进入其中，员工对外来人员陌生关系会造成抵触情绪，在转型的过程中很难获得员工在心理上的支持，这使得数字化转型不能得到根本性变革。所以，应该由内部人员来掌控企业的数字化转型，内部人员对企业自身的情况更加了解，对企业的转型目标也更加清楚。与此同时，还需要将外部人员作为咨询专家，并在这个过程中对内部人员展开数字化学习培训，从而确保数字化转型的可持续性。

数字化转型对组织结构提出了合理化要求。一般而言，数字化转型从任务分解、分组、分配、监控、重组五个步骤对组织设计产生影响。举例来说，物联网技术利用各种传感器和智能设备终端来收集周转率、进度等数据，并运用人工智能技术对其进行预测分析，从而确定目标所需的任务。在将任务分解之后，丰富了与任务相关的信息和数据，让企业可以对任务之间的相互关系进行清晰定位，从而生成最为合适的分组办法。在分组结束后，利用数字化工具对员工职业能力、工作完成度等历史数据进行分析，向领导推荐高效团队成员，以减少可能的风险因素。数字化后的企业管理能够对团队任务的完成情况进行低成本的实时监控，在小组任务完成之后，经过重组后，最终转化为产出，进而为企业决策的制定提供支持。

3.3 数据化转型目标旨在为客户创造新价值

首先应该深入了解客户需求，通过评估企业数字化转型后是否能满足这些需求。在产业方面中，领导者要思考转型的关键问题，最重要是为客户提供的产品与服务如何通过数据和数字化能力使其具备个性化和智能化的特点，提升顾客价值。许多企业通过转型只是功利性的提高了客户交易价值，并非兼顾了客户体验价值，故而停滯在新价值观念转型道路上。例如传统零售企业的转型应该尽可能创造体验以加强与顾客的沟通交流，需关注的是企业管理中哪些地方还缺乏使用数字化手段来创造体验。

在将数字技术与企业的经营模式相融合后，进行的革新对企业的价值的产生和传递进行了变革。在数字经济时代，一个公司在市场竞争中所产生的价值，并不能让客户获得更高的满意程度。在这种背景下，公司试图通过整合外部和外部的各种因素来实现自身的价值。围绕问题的核心，主动建立起一个以问题为核心的系统，建立起一个独一无二的企业竞争优势，从而处于业界的前列。面对产业中的数字原生公司的市场挑战，传统公司依托这个生态系统进行数字化转型，拥有较好的客户群，也比较熟悉客户的状况，因此能够为客户提出较好的解决办法。与传统的“数字化”公司相比，其在“低成本”上的优越性，也可以被“多维”的“价值共享”所弥补。

4 企业管理模式改善对策

通过改善管理者转型认知开始，进行转型的目标定位，再根据具体方案进行转型策略的实施。依据此过程逻辑，结合企业数字化的内涵、动因以及不同方面的关键因素，企业根据“绩效回馈”，持续修正其数字化发展方向，提升其认知；在新的认识的推动下，企业要持续调整数字化转型的发展趋势和规模，从而改进企业的价值创造方式，并提供更适用于企业的数字化转型的解决办法和对策。最后，针对这些问题，文章给出了相应的改善对策，以确保公司的数字化变革能够顺利进行。

4.1 系统评价企业管理层对数字化转型的认识水平

在确定公司发展战略之前，企业管理对企业发展的了解程度将会影响到公司的发展方向。管理者是企业数字化转型的“掌舵人”，其在企业数字化转型环境的认知、对企业数字化转型能力的辨识和数字化转型的引导三个方面起到了关键作用。很多企业的数字化转型要么彻底走向失败，要么转型浮在表面，未达成预期的目标和效果。究其原因，症结在于数字化转型寄希望于某个人、某个团队或某部分。而事实上，数字化转型需要每一个部门的参与以及各个部门之间的联动与协同，需要每一个人意识、思维、行为与能力上的转变，以支撑和完成数字化转型。其中，高层需要具备基本数字化素养，明确愿景，制定战略，设计方案，并推动方案的执行和落地。否则就会出现一些普遍现象，比如缺乏数字意识、数字战略不明确，没有可落地的执行方案、不具备推进数字化转型的领导变革技能。而中间执行层，需要根据战略，分解任务，使部门工作、岗位工作成为战略的落脚点，每一项工作的完成，都是对整体战略落地的推进。而这需要中间执行层具备足够的数字意识、思维和能力，否则同样会出现一些问题，如虽然具备大量数据，但是不会分析使用；或者虽然做了一些分析，做了一些尝试，但是为分析数据而分析数据，做了大量工作却没有产生什么具有业务价值的洞察和解决方案。另外，还需要 IT（Information Technology）人才转变为 DT（Data Technology） 人才，能够从战略和业务上设计技术架构、提供技术支撑，从而用好数字技术创造业务价值和绩效增长。所以，实现企业的深度数字化转型，需要全员的参与与转变。转型过程中，首先是管理者认知的数字化转型，建立数据思维，掌握数据能力，并作为数字化导师，示范、引领和推动全员的数字化转型。

4.2 确定合适的数字化转型战略定位

企业需要在战略分析的基础上，结合企业现状、技术发展、行业发展、消费者趋势等诸多因素來进行准确定位，制定企业最优的数字化转型目标。企业在数字化转型的战略定位上，既不能好高骛远，太过超前，也不能只看当下，太过短视，是采取全力以赴的进攻型数字化战略定位，还是稳妥推进保守型数字化战略定位，是采取退出低效竞争的撤退型数字化战略，还是彻底重塑的颠覆性定位，均要认真结合企业的现状来综合分析研判。首先，数字化转型不是IT的转型，而是对企业整体性、系统性的变革，IT技术仅是实现数字化转型战略目标的一种手段和驱动力。许多企业在进行数字化转型时，都以为这是 IT部门的工作，而将其归结为对 IT体系进行的转型，这样做会导致企业转型定位主次颠倒。因此，企业应该从全局角度来看，对其进行正确定位。其次，精准的数字化定位，是基于对竞争市场的全面了解，并考虑到企业所处的竞争市场环境的改变。由于数字化技术能够完全改变企业的业务模式，因此，这些对于整个企业以及包括客户、供应商和合作伙伴的整个生态体系所带来的巨大的冲击值得进一步思考。

4.3 企业目标定位与方案实施的统一性

首先，确定清晰的目标和战略方向，例如提高客户体验、提高生产效率、降低成本等，以及实现这些目标的战略方向和重点领域。确保领导层和团队对于目标和战略方向有清晰的理解和认同。再建立一个跨部门的数字化转型团队，确保团队成员具备必要的数字技能和知识，并且有充分的资源支持。这个团队应该有清晰的职责和目标，并与其他部门密切协作。确保在数字化转型过程中进行持续的沟通和培训，以确保所有员工都能理解数字化转型的目标、战略和重要性。领导层应该发挥表率作用，积极与员工沟通并提供必要的培训，建立有效的测量和监控机制，以衡量数字化转型的进展和成果。这些机制应该涵盖关键的指标和KPI，例如客户满意度、产品销售额、生产效率等。通过持续的监控和分析，可以及时识别问题并采取必要的纠正措施。企业数字化转型是一个长期过程，需要不断调整和改进。领导层和团队应该定期回顾数字化转型的进展和成果，并根据反馈信息及时调整战略和实施计划。

5 结语

本文以数字经济为背景，首先对转型的内涵和动因进行了系统论述，紧紧抓住数字化转型的关键因素，对企业的数字化转型进行剖析，并在此基础上，给出了一些有针对性的解决方案，为企业提供了一些可行的理论指导，使其能够顺利进行数字化转型。

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