打造国企人才上下“双通道”

2023-08-15 00:43张梦佳
人力资源 2023年4期
关键词:能上能下双通道管理者

文/张梦佳

国企既是国民经济发展的重要载体,也是构建和谐社会的组成部分。作为国民经济发展的中坚力量,国企必须利用完善的选人用人机制,进行科学的人才培育与选拔,通过构建与实施能上能下机制,充分激活组织内部管理与发展活力。

如何正确解读能上能下机制

●从物质与意识关系解读

若想充分发挥能上能下机制的作用与功能,需建立在深刻认知基础上。

从物质与意识关系角度解读能上能下机制,要求国企在优化人才结构时,要激发和保障管理人才主动意识和自觉担当,实践工作中应始终秉承实事求是原则。在用人和选人过程中,以“德”和“绩”为两个重要评价指标和标准,排除主观臆断的支配与影响,这样才能真正发挥能上能下机制作用。

●从事物运动原理解读

大到国家,小到企业,任何组织在运行和发展过程中,本质上是物质要素的相互促进与影响形成运动轨迹。物质在动态移动和变化的过程中,也会受到内在和外在诸多因素影响,进而产生新属性。

从事物运动原理解读能上能下机制,实际上就是告诫管理者要以发展的眼光审视环境与形势变化。作为个体的人在职业生涯的成长过程中,同样会受到物质和观念等因素影响而产生质变,因此管理人才必须在主观上自觉破除思维定式,以发展眼光看待人事任免。在对中高层管理者进行业绩考核时,切忌照搬各类固化定式,要在不同场景中动态地评价工作质量和效率,更有效地优化人才管理体系。

●从否定之否定规律解读

事物发展与变化过程中,有着鲜明的前进性、动态性、曲折性、复杂性。事物发展是各种特性高度统一的有机整体,通常不会直线式前进和发展,受到环境干扰产生螺旋式上升的现象。

从否定之否定规律解读能上能下机制,要求国企在中高层管理者的管理层面形成更加深刻的认知,不能简单化或单一化地评价所有人才。在中高层管理者选拔和任用方面,应建立顺畅的上下通道。同时,国企的高管或中高层管理者任用,应引入市场化理念,中高层管理者管理也应能逐渐实现契约化,而相对应的退出机制同样需要制度保障。

●从质、量互变规律解读

深刻领悟质、量互变规律,在能上能下机制运行和应用方面形成新理解。任何事物的变化都是从量变开始,逐渐逼近一个临界值时,就会产生较大的质变,随之客观物体的性质和属性也会发生改变。从质、量互变规律解读能上能下机制,需要国企决策者科学设计与严格执行动态考核制度,保障能上能下机制顺畅和高效运行。

能上能下的目标指向

●营造“上有动力,下有压力”的组织氛围

在能上能下机制实践过程中,国企须加强中高层管理者的思想引领与价值观重塑,在组织内部营造“上有动力,下有压力”的工作氛围,改善以往“上去容易下来难”的思维症结。彻底消除各个部门和岗位的管理者的官本位思想,塑造良好的服务意识,在工作中形成正确“官”念。让所有管理者都产生向“上”的使命感,向“下”的危机感,在组织内部形成“上有动力,下有压力”的工作氛围。

●使管理人才“上得清楚,下得服气”

中高层管理者的效能高低,对整个组织经营和发展质量会产生重要影响。主张管理人才能上能下,本质上是最大限度发挥人力资源的利用价值。优化与运行能上能下机制过程中,应使国企中高层管理者“上得清楚,下得服气”,在机制问题识别与应对方面形成正确目标指向。搞清楚“如何上”和“怎样下”这两个关键问题,形成更加公平和畅通的上下通道。

面对有能力和职业道德的人才要上得清清楚楚,确保他们在既定工作岗位上始终践行实事求是原则;面对那些在工作能力和态度上存在问题的管理者,必须下得明明白白,理性地开展经验总结和问责,同时,平衡好免职与岗位调整,使这些应该下的管理者下得心服口服。

高效运行能上能下机制

●激活内生动力

首先,聚焦组织内部人浮于事的突出问题,在岗位竞争方面形成良性的竞争机制,实现能者上及庸者下的良性互通。例如,构建与实施绩效考核机制,对各部门管理者工作实绩与职业道德素养等综合测评与核实。整个过程不再论资排辈,不安慰提拔,完全以“德”和“绩”说话。针对机制僵化问题,充分发挥“考核指挥棒”功能,突出“德”和“绩”导向,通过客观、公正的业绩考核与综合素质评价,打造一支本领强、作风正、业绩好的管理队伍。

其次,加速人才编制管理模式现代化转型,引进市场化机制和理念。举例来说,引进与实践市场化机制和理念过程中,国企需加速职业经理人制度建设,为深化人才管理制度改革注入新动力,为能上能下机制高效与通畅运行开辟新路径。中高层管理者的选拔与任用,可采用竞聘上岗制,甚至面向社会公开招聘,精壮国企管理队伍。

再次,以“德”和“绩”为标准评价与任用中高层管理者。管理者是上是下,主要以业绩为导向,以职业道德和政治立场为生命基点。例如,中层管理者年度考核中,连续两年垫底,可降级处理,而后在季度考核中继续履职能力评价,根据综合表现决定“能上”或“能下”。中层副职管理者,年度考核连续两年处于末位,需立即退出现在岗位,为“能者上”提供通途。

最后,科学设计与严格实施岗位标准,为所有人才竞争上岗提供公平的机会和平台,更为资历浅的能人提供畅通晋升通道。例如,大学毕业生进入国企工作后,在工作能力和业绩上都有很好的表现,可大胆地对这部分人员进行破格提拔。大学生作为资历尚浅的后备人才,需要在公平的竞争机制中获得良好的职业发展。在具有活力和开放性的管理环境里,应保障年轻人才上得清清楚楚,而那些资历老却毫无建树的人才下得心服口服。

同时,关键岗位高管选拔与任用,必须坚持竞争择优的原则,必须进行公平公正的业绩考核、素质测评,依据可靠可信的考核结果,决定哪些人上哪些人下。

顺畅地运行能上能下机制,可以使“能上”与“能下”相互促进与支撑,疏通优秀人才互动的“活水池”,使所有优秀人才都能形成干事的激情与自觉性,为所有优秀人才的敢想敢为提供优质和开放的空间,真正彰显能上能下机制作用和价值。

●激励主动作为

在开展人才管理的实践中,国企应主动为各个部门管理者拓展职业发展空间,打破传统的编制论和铁饭碗思想的限制。对“用好用对”的管理人才,应在物质和精神等层面给予最优奖励和激励,充分认可他们的工作价值和成果。真正以激励机制促进各类人才主动作为,内部选拔出更多立场坚定和胜任力卓越的中高层管理者。

在人才管理方面,形成由点及面的扩大效应,在能上能下机制运行过程中,理性强化结果运用。对相关岗位高管或中层管理者进行调整时,需使当事人认清自身优势与劣势,真正做到“上得清楚,下得服气”。

例如,考核前全公司公布文件内容,对岗位能力、业绩、考核标准、考核指标、考核时间与地点、考核流程与审核程序、考核后如何处理等,明确与详细说明。业绩考核与能力测评全过程,录像留存证据,一旦部分管理者对考核与处理结果产生异议,便可作为澄清证据与说明依据。考核结果运用环节,需将详细处理报告或职位调整说明等内容,基于局域网精准发送既定对象,要求对方接收与阅读后,以书面方式进行反馈,以此不断优化管理人才队伍质量。

在薪酬管理方面,应快速与外部市场化接轨。基于激励机制运行的能上能下机制,可以有效促进高管自觉履职和主动作为,否则就要承担相对应的“能下”风险和结果。

●消解改革障碍

实现选贤任能和优进劣退,是构建与运行能上能下机制的主要原因,对国企发展和人力资源价值开发具有重要影响。为此,需要在国企人才管理能上能下机制运行上明确目标指向,从不同视角解读与分析其内在意蕴,化解一切阻滞改革的阻碍。

例如,在某些管理场景中,个别中高层管理者形成消极的管理理念和庸政懒政思想,因害怕承担不利后果,放弃了主动作为和大胆创新的动力。针对这种“求稳”型管理者,必须让他们及时让位,给那些具有创新精神和领导才干的优秀人才扫清障碍。

在中高层管理者的选拔和任用方面,同样需要打破传统思维障碍,坚决打破“只上不下”的固化思维。必须颠覆性地改革企业中残留的官僚体制,不再给官本位思想发展提供温床。同时,理性认识和科学解决传统的分配机制问题,国企要能科学地调整薪酬收入水平,在外部优秀人才引进方面表现出突出优越性和吸引力。

例如,一些国企突破编制管理的局限,面向整个社会吸纳与引进具有组织能力、创新能力、管理能力、基层治理与服务能力的管理人才。还有一些国企早已突破组织内部隐性形成的裙带关系网,有效处理既往消极履职的问题和恶劣现象。通过深层次的人才管理工作创新和改革,消灭影响组织发展的消极因素,推动能上能下机制的高效运行,确保组织内部领导人员和岗位的精准匹配。

●实施多通道管理

优秀管理者的职业道路高质量发展,需依托多元和通畅的晋升渠道。若想真正实现能者上和庸者下,就必须在人才管理工作上实施多通道的高效管理。

国企设定公平公正和现代化的管理线之外,还需结合市场经济和私营企业管理的优越性,打造多条完整和闭环的专业线与技术线,保障能上能下管理机制的有序和科学运行。如果部分人员不适合管理岗位,可根据他们实际的能力优势与志向,将其调整到技术岗位,可采用同级调岗的方式进行人员岗位调整。调岗的中高层管理者的级别和收入都有保障后,他们更愿意根据自身能力主动让位,彰显能上能下机制的智慧性与灵活性。

在基于多通道管理模式,构建与运行能上能下机制的整个过程中,必须强化绩效考核。无论是管理岗位,还是技术岗位的中高层管理者,都要依据科学和完善的绩效考核机制实施价值评价与确认。生成公平和完善的绩效考核机制,在管理者选拔与退出等方面形成规范的标准。而决定中高层管理者是上还是下,需依据公平可信的绩效考核结果,保障所有人“上得清楚,下得服气”,否则能上能下机制运行过程中会引发不公正问题。国企需对组织内部各个部门的管理质量和发展质量进行有效控制,质量管理和人才管理有机结合,在能上能下机制构建与运行中,实施多通道管理。根据中高层管理者所指向的管理领域,全面与理性地进行绩效考核,根据他们的管理质量和工作成效,确认最终是“能上”还是“能下”。

国企需构建科学的人才工作机制,全面实施定岗、定编、定员、定责,夯实各个管理领域的主体责任。对聘任的中高层管理者,实施合同管理;常态化运行能上能下机制过程中,制定辐射面广且合理的人才制度,疏通各个类型人才流动通道。尤其是高端人才,在原岗位与职位上表现出能力短板后,应根据能力优势匹配适合的职位与领域,使优秀人才在流动或轮岗过程中,找到适合自身的发展空间。

国企高质量发展目标实现的过程中,应能科学构建与运行能上能下机制,根据组织内部发展的具体情况,有针对性地制定管理制度和考核标准。国企要基于能上能下机制,最大限度挖掘人力资源价值潜能,使优秀的管理人才能获得顺畅的职业发展道路,在整个组织内部形成良好的“上有动力,下有压力”的工作氛围。

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