洞察之眼

郭士纳（IBM 公司前董事长兼总裁）：好战略有时需要事无巨细

一个成功的企业，一定对客户的需要、竞争环境以及经济现状有着深刻的理解和周全的分析。而且这一周全的分析还能转化成具体战略的基础。这听起来很简单，然而，真正去以一种现实和客观的方式来做这些分析工作的公司并不多见；能够将这些分析转化成具体的、能够逐月进行跟踪调查的行动计划的公司就更少见了。

好的战略也是从大量的定量分析开始的。这种分析需要智慧、洞察力以及冒险精神。一家公司管理班子的最重要的附加功能，就是确保公司的发展战略是由公司运营单位在务实的分析基础上制定出来的，而且确保这些战略既具有远见卓识又具有可操作性。所有的关键性假说，例如价格和行业增长速度等，都需要严格而务实的审查分析。

为何这对于公司来说是十分重要的方面呢？因为真正伟大的公司会制定出可信和可操作的战略。那些贸然进入一个新领域和试图通过并购而进入一个新业务领域的公司，则很少能够对自己现有的发展战略拥有信心。因为他们没有清晰地理解能够使他们的基础行业得以成功的5—6 个关键性因素。这5—6 个关键性因素，就是公司必须每天都要提前进行安排、衡量、调整以及重组的必备资源中的首要因素。

同样，好战略是事无巨细的，但在远景陈述上却是十分简洁的。这些好战略会以一种非常具体的定量分析方式制订出公司多年的发展计划：公司所应该追求的细分市场、必须获取的市场份额、必须管理的开支水平，以及必须予以利用的资源。这些计划将接受定期的审查，并在某种程度上成为公司所有活动的推动力。

所以，当一个并购机会展示在你面前的时候，你所看到的那些分析数据可能并没有经过检验，而你的任务就是对该并购计划与公司的战略之间的融合情况做出具体而详细的分析。实际上，好战略总是能够确认出关键性的漏洞、竞争弱势以及对它们进行弥补的潜在可能性。

李东来（顾家家居股份有限公司总裁）：不要高估凝聚力和组织活力

所有组织都是如此，真正的凝聚力不是表面和谐，而是面对某个目标时能够相互补位、互相协同，能够自我牺牲以成就大局。不打大胜仗，是不可能真正见到凝聚力的。

没有胜仗一切都会逐渐消减。任何企业一旦不打胜仗就肯定会开始出问题。因此，我们把建立组织最重要的一个抓手定义为打胜仗。打胜仗就要求“没事要找事”——当某个部门一潭死水的时候，就要“激活”，哪怕拉出去团建一下都行，哪怕没有大活动搞一场小活动也行，哪怕没有大生意促成一笔小单也行。因为不这么做，凝聚力和组织活力就建立不起来。千万不要以为领导登高振臂一呼，就立马应者云集，这是不现实的。企业内部讨论员工忠诚、员工满意、个体信任、部门重要性没有意义，这样只会把组织带偏。

我们活在真实世界当中，就是要接地气，就是要尊重人性，尊重人的基本需求。只有基本需求得到满足才能谈其他，古往今来都是如此。管理者应该怎么看待人？总体上要把人看作这个体系中正常流动的要素，那么人员有流动就是正常的。

满意度也是一样，员工满意没有标准，所以我们不要谈员工满意，而要谈薪酬合理有竞争力，要谈人岗匹配有发展机会，要谈权责匹配有施展舞台。我们也不能谈个体的信任，要谈对组织的信任，总之就是要把组织放在第一位。