科研项目经费管理精细化研究及其信息化建设实践

李皓伟、张鑫、李玉山 /北京宇航系统工程研究所

科研经费管理是航天科研生产单位的重点工作，其管理流程链条长，管理接口关系也相对复杂，如外协外包管理、价格管理、合同管理等都涉及一系列具体的管理活动。这些管理活动以企业经营和发展需要为目标，紧密围绕设计开发工作，通过多部门协同的方式开展。为了确保科研经费管理成果不仅与科研生产任务量相匹配，又能够为企业经营指标实现和可持续发展作出相应贡献，在当前广泛推行竞争性采购、价格审查、经费专项审计的新形势下，持续完善航天科研项目经费管理模式，夯实经费管理基础，逐步实现经费管理精细化、信息化，是适应“高质量、高效率、高效益”发展要求和加速建设一流航天企业的必经之路。

一、科研经费管理的难点

1.经费规模庞大

科研项目经费一直是航天相关单位，特别是总体和分系统承制单位营业收入的主要来源。以新一代运载火箭研制为代表的重大工程肩负着我国由航天大国向航天强国跨越发展的责任与使命，这些型号从方案论证到研制飞行试验，直至进入发射服务阶段，历时周期长达数年。同时，系统工程特点显著，产品配套组成复杂，研制攻关技术难度大，科研经费规模相对庞大。从外协外包管理方面来看，外协直接成本通常占据项目总预算的1/2 以上，对应的合同金额巨大，项目涉及到的供应商多，给企业精细化经营管控，甚至是党风廉政建设提出了较高要求。

2.市场竞争激烈

近年来，航天相关单位持续推进科研项目价格工作改革，传统航天市场的竞争极为激烈。通过大力推行竞争性采购，传统领域逐步由单一定价向多重定价模式转变；通过引入目标成本与过程监控机制，逐步由事后定价向事前控制模式转变；通过广泛实施项目审价、经费审计，逐步由个别成本计价向社会平均成本计价模式转变。传统计划经济式的经营管理模式已难以适应当前竞争性采购、降本增效的外部形势，特别是在市场充分竞争的科研项目领域，一些单位不惜大幅降低项目毛收益率，旨在提升其市场份额。

3.有效方法欠缺

目前，航天企业的技术队伍已逐步建立起“降本增效”“限价设计”的理念，但从实际执行来看，技术经济一体化工作还未全面贯彻落地。一方面，研制类任务的技术方案经济性论证不足，方案偏重可行性、可靠性，对经济性有所忽略，高可靠、低风险的“保成功”设计理念与当前提倡的“低成本”设计理念存在客观矛盾。另一方面，职能管理部门缺乏能够指导目标成本设计的实操流程和量化评价考核的有效方法，个别外协外包项目的定价偏高，管理与技术脱节，从而导致设计师缺乏定量目标，奖惩激励政策也不清晰，未能有效促进设计师队伍在“降本增效”方面主动作为。

4.大数据支撑不足

由于科研经费预算执行相关方多，工作职责界面存在交叉耦合。如果经费管理部门未能发挥其主观能动性，在涉及经费管理活动的相关工作中没有积极协调、充分识别并组织消除预算执行风险，预算执行势必会相对被动，最终导致项目预算执行出现偏差。当多个项目预算执行偏差时，企业的经营目标就会受到影响。同时，对经费预算执行的监管缺乏信息化平台支撑，不易追究预算执行偏差的根本原因，管理效率不高。

二、提升经费管理水平的关键环节

1.业务流程梳理

业务流程梳理是现有经费管理模式优化的第一步，需要将离散于体系文件、制度中的要求，甚至是业务主管的工作习惯以某种形式显性化，并加以整合。通过业务流程全面剖析，如对相关管理元素科学性、组成合理性、流程必要性进行分析，从而为流程优化奠定基础。

经费管理业务流程是一个典型的分级流程，其一级流程为：经费概算—年度预算—外协外包—合同签订—验收付款—经费结算。一级流程中的每个节点又可向下延伸出二级流程，例如经费概算的二级流程为：梳理工作清单—外协项目询价—自研项目工时估算—报价方案初稿编制—技术方案回归审查—报价方案完善迭代。子级业务流程由具体业务活动组成，这些活动的工作质量决定了经费综合管理水平。

科研经费管理按计划执行的影响要素分为：项目范围、技术经济性、外协外包采购价格、经费执行的必要条件（如验收交付）。作为经费业务的直接责任人，经费管理人员一旦发现偏离目标，就需要按照一套相对标准化的制度规范采取纠正措施，降低管理风险。

2.技术经济性分析

从设计开发流程来看，项目技术方案的确定早于项目概算价格方案的形成。项目技术方案在研制过程中可能因为对技术认识的不断深入而存在迭代更新，甚至发生技术方案的颠覆性调整，因此只有在技术方案通过内部审查后，确定项目概算价格方案才有意义。

一方面，承制单位需要积极与用户充分交流，力争双方对项目目标和主要实施途径取得一致意见，尽可能避免技术路线出现重大变化；另一方面，经费管理部门还需要会同质量部门做好技术方案的审查，审查重点不只是针对功能和主要技术指标的符合性，还需要重视技术指标和经济性的平衡，通过创新设计、简化设计、产品化应用等途径开展多方案对比分析，抓住项目关键技术攻关的主要矛盾，在技术指标符合总体目标的前提下降低成本、提高效率。以电子产品为例，通过调整技术方案（元器件组成、质量等级、冗余设计），计算单机可靠性及其对应的成本，再开展多方案对比分析，综合技术指标与质量要求择优确定方案就是技术经济一体化的表现形式之一。而以结构产品为例，从材料选用、状态统型、制造效率角度出发，在满足总体设计指标的前提下避免“过设计”或“设计镀金”，也能够有效降低成本、控制风险。

3.价格方案编制

经费管理部门开展项目价格方案编制时，预计成本中的材料费、专用费和外协费需要由设计部门和相关协作单位配合提供详细支撑，这部分经费占比大，一直都是价格审查和审计工作的重点。燃动费、事务费、折旧费、管理费、工资劳务费等均是结合本单位实际平均支付开展测算的，这部分经费测算以经费管理部门为主完成。因此，夯实概算价格方案编制基础的主要途径是结合各项目经费管理工作成果，逐步形成一套适用科研生产的价格管理数据信息，即项目价格数据库。这些信息不仅应包含产品、试验、课题等采购成本，同时还需要进一步丰富相关管理要素，为经费管理人员提供决策支持。

4.预算集中审查

经费预算管理是科研生产任务工作目标在经济层面的分解。一般而言，科研项目经费预算编制按照年度开展，其输入条件包括项目技术方案、项目概算价格方案以及年度工作计划等，目的是将年度工作计划与项目经营管理目标进行合理匹配。

全面推行经费预算集中审查不能仅关注项目经费的“大收大支”，而是将经费预计收支明细与工作项目相对应，一方面需要关注甲方来款的必要条件并将其作为本项目经费管理的顶层目标，同时还需要将预计支出成本细化到每一份外协外包合同，由项目负责人主持开展集中审查，对其必要性、工作范围、工作内容与经费匹配性进行审查，特别要关注未列入“计划”的工作项目，确保结算收入与年度工作计划匹配。

5.竞争性采购与成本控制

竞争性采购是综合技术、质量、经费等多要素选择供方的最有效手段。未来，针对科研项目中关注度较高的外协外包项目，必须进一步提升竞争性采购在外协外包中所占比例，将优质供应商逐步培养成企业的战略合作伙伴。另外，在合同谈判过程中最为敏感的价格确定环节，受到科研项目采购对象种类繁杂、专业性强的影响，经费管理人员习惯依据价格类比法或工程法与潜在供应商开展价格协商或谈判，而非报价详细审查，难以掌握采购对象的真实成本。针对研制项目中的新产品，通过委托第三方单位实施重点项目价格审查，或成立价格谈判小组对外协直接成本进行抽查核准，都是相对高效的价格测算途径。只有将通过审核后的价格作为类比法的依据，才能大幅提高项目预算的准确性。

6.定期监控预算执行

经费预算执行过程中出现偏差是各单位科研经费管理的常见情况。因此，项目经费管理人员必须对项目预算的执行情况进行严格监控，找到未按预期执行的根本原因，并采取相应的针对性措施。与技术状态更改流程类似，项目预算在通过审查后也需要根据实际情况不断迭代更新，并评估风险。

通过分析，未按计划执行的原因主要有：因技术更改导致的执行调整；因上级来款导致的执行调整；因合同谈判导致的执行调整；因经费主管个人原因导致的执行调整。综合管理人员应当改变预算执行监控的手段，提高预算执行监控的频率。其中，由于企业内部导致的经费执行偏差应在第一时间予以解决，由于外部因素导致的执行偏差也应由经费管理人员组织协调解决，特别是项目进度情况，其关系到来款和结算，经费管理人员应监督预警。

三、经营管控流程设计及信息化思路

1.系统架构设计

对于设计单位而言，科研经费管理是紧密围绕项目技术管理而开展的，其源头是从技术状态确定开始，其终点以项目完结、经费结算为标志。过程中主要涉及到的业务活动包括：技术方案编制与审查、自研/外包决策、项目经费概算、项目预算管理、外协需求审查、供应商选择、外协任务下达、合同草拟、谈判与签订、外协任务执行（计划管理）、任务验收、标的交付、合同报销付款、经费结算。科研经费管理相关信息化建设应当充分考虑已有信息化平台和业务实际需求，系统架构如图1 所示。

图1 经营管控信息系统框图

目前，各单位财务报销系统作为经费执行层面的信息化平台已经相对成熟。为了实现经营管控一体化的目标，还需要开展项目预算、预分预控、外协管理、合同管理等信息化建设，打通与财务报销系统的数据接口，同步开展相关基础数据的信息化，如供应商信息、价格库信息等，从而为业务功能提供有效支撑。

2.项目预算与预分预控

预算管理模块是各项目申报全年预计结算额、预计直接成本、预计毛利润的业务模块。各项目经费负责人通过申报项目预算，形成项目全年经营目标，指导项目经营活动的开展。在基础数据方面，按“业务领域—项目—课题”建立数据字典并进行维护。在业务数据方面，按“课题编号—课题名称—账面余额—账面成本—直接成本—间接成本—资金余额—责任部门”等信息，由经费管理人员开展项目预算管理（来款额、结算额、结算直接成本、毛收益率），作为项目经费顶层策划。

预分预控管理模块是基于预算模块开展的外协任务（外协合同）整体策划，经费管理人员在所属课题规划拟外协任务（合同）及相关信息，为关联外协审批表、发起合同签订流程提供输入。在业务数据方面，协作单位直接读取供应商信息数据，其余关键信息如任务名称、目标价格等均在线填写。

3.价格数据库

以往的价格数据库是对已签订合同价格信息的统计汇总，其管理要素主要包括合同代号、合同名称、产品（服务）名称、产品代号、标的数量等。在开展数据库建设时，由于暂定价、协议价的存在，导致现有价格数据库没有发挥出应有的作用。

未来，在现有管理要素的基础上深挖价格数据库模块，纳入合同类型统计（正式合同、暂定价合同、协议）、合同标的所属类别（研制、订购），以及基于产品分级分类形成的不同标的影响价格的最大因素（如国产化率、原材料种类等），非正式合同还应将乙方报价按照8 项成本进行拆分统计。通过对历史合同和后续合同的统计梳理，可逐步为新研制项目概算报价提供支撑，提高数据有效性和报价效率。

4.工时统计与核定

项目价格审查和经费审计中，企业间接成本（燃动费、事务费、折旧费、管理费、工资劳务费）的核定历来是焦点。传统生产制造型企业将生产过程分解为工序并设置工时定额。设计单位研制活动较多，不同项目间差异较大，各项目工作分解结构也不尽相同。

针对该需求，一方面，可参考同类项目的结算收入进行类比测算，通过信息系统建立项目结算收入和企业人均工资的关系，核准人员投入当量；另一方面，应以各专业输入、输出文件清单为基础，在项目库中增加工时统计功能，由设计师定期进行量化统计，技术领导负责审核，从而掌握项目实际投入人员当量，支撑项目审价与审计。

5.预算执行监控

基于已报批的项目预算开展外协审批和合同签订是预算执行的重要环节，因此需要预分预控模块、外协审批模块和合同管理模块数据的互联互通。目前的经费执行结果仅能够在财务报销系统上体现，但财务报销系统又不具备项目预算与预分预控功能。

针对预分预控管理模块/合同管理模块和财务报销系统之间的数据传递需求，通过中间数据接口转换，以合同报销付款的唯一识别号，即合同编号作为标志，由财务报销系统实时或定期刷新报销付款信息，并将其传输至预分预控模块/合同管理模块的执行记录中。通过系统间设置数据接口，实现从项目预算策划到预算执行结果的闭环统计。经营主管定期对照各项目预分预控策划，开展执行情况的监督检查，并及时采取措施以消除预算偏离风险。

针对航天科研项目经费管理的特点，以提升经费综合管理水平为目标，围绕经费管理业务流程梳理，明确了科研经费管理精细化的工作方向，提出经营管控信息化建设思路、建设过程与试点应用。未来，经营管控信息化平台在完成全面推广应用后，将为单位进一步规范经费管理、提升管理效率提供有力保障。

四、实践效果

结合对科研经费管理业务流程的梳理，开展科研项目经费管理精细化方法研究，现已完成单位经营管控信息化平台一期建设及试点应用，其主要优势体现在以下3 个方面：

一是建立了基于外协任务的预算审查机制。通过组织开展项目外协需求梳理和集中审查，搭建技术与经济之间的桥梁，对外协必要性、工作目标和备选供应商的综合能力进行审查，审减了非必要外协项目，有效控制项目研制成本，并提前识别新增供应商的承制能力风险。

二是实现了项目间管理横向一致性与经营辅助决策。通过各类业务工作标准、审批流程的信息化实现，确保不同项目管理标准一致。将经营数据信息“公开化、透明化”，提升业务主管人员的责任感和使命感。同时，利用数据统计分析功能，检索不同条件下的数据信息，提升单位层面综合统筹能力，并辅助相关责任人开展单位经营决策。

三是查找、反思不足，为后续持续改进指明方向。通过业务流程梳理，查找当前在外协外包管理、合同管理等方面的薄弱环节，如基础价格数据库要素不全、预算执行率滞后等，通过设置关键环节控制点，未来依托信息系统持续完善与全面应用，还将进一步提升管理水平和效率。

针对航天科研项目经费管理的特点，以提升经费综合管理水平为目标，围绕经费管理业务流程梳理，明确了科研经费管理精细化的工作方向，提出经营管控信息化建设思路、建设过程与试点应用。未来，经营管控信息化平台在完成全面推广应用后，将为单位进一步规范经费管理、提升管理效率提供有力保障。