基于战略导向的企业集团财务管控模式构建策略

原国英 太原重型机械集团有限公司

企业集团财务管控工作的本质在于创造有机财富。其会运用管理以及治理的方式，制定出严谨的制度，使公司之间能够相互影响，相互制约，让企业集团的管理工作以及治理工作能够相互衔接，从而制定企业的发展战略，运用行之有效的操作方式，增加企业的短期或是长期价值，使企业集团的发展目标能够统一，运用战略导向，扩大企业集团的规模，使组织结构向着多元化的方向发展。

一、企业集团财务管控模式

现如今，企业集团的规模相对较大，其在开展生产经营活动时，会运用多元化的组织结构方式，增加对业务以及财务等方面的考虑，运用严谨的财务管控方式，确认管控工作的实施对象，优先确认财务管控目标，运用行之有效的操作手段，规避在企业发展过程中的风险。通过企业集团内部资源的整合，让庞大的企业能够顺利发展。增加企业集团内的业务往来以及产权关系，使企业与企业之间的资本以及技术联系增加，控制了内部的组织结构关系，实现财务管控、战略管控以及经营管控工作。采用分权管理的模式，让企业集团的分权与集权管理模式能够结合，使企业的经营计划能够在规定的时间内完成，实现财务权利以及内部人力资源的合理分配，确保企业的财务价值能够最大化。但若结合实际进行分析，当前企业集团的财务管理工作状况不够良好。但由于财务管理工作存在不足，增加了财务管控工作难度。

二、目前企业集团所需面临的财务风险

在企业集团发展过程中会长期受到内部及外部因素的影响。因为财务风险是具有多样性特点的，不论是经营环境，还是企业在发展过程中，都会受到经济、政治、自然、技术以及社会环境的影响，使企业的经济效益产生直接或是间接的改变。所以，企业作为一个个体，在其发展过程中必须注重外部环境的变化，才能实现对自身结构模式的调整。同时，内部的投资过程、融资过程、资金回收过程，都会混淆企业的财务风险，使企业降低自身的风险抵御能力，无法保证汇率水平以及利率水平，导致其在发展过程中面临以下问题。

(一)企业集团管理观念相对滞后

部分企业集团在发展过程中存在思想观念滞后的问题，导致企业的财务部门受到影响。因为财务部门工作人员自我风险认知不够，所了解的机会成本、风险价值存在观念混淆的现象。所以，企业集团内部长期缺少正确财务观念的引导，导致企业在多元化、集团化发展过程中所需要面对的问题增加。一旦企业集团内财务管理模式不正确，则会降低管控工作的应用效果。对企业集团的发展造成不良的影响。严重会直接阻碍企业的发展。出于企业集团的管理观念落后，导致其在发展过程中的矛盾增加，对企业造成不小的干扰。

(二)分权管控与集权管控矛盾较大

当前，企业集团在发展过程中会运用集权以及分权相互结合的方式，对内部的财务人员进行管理。为企业创造有机价值。但在治理工作开展过程中，企业集团的管理制度内容不够严谨，导致企业在很长一段时间内都无法提高自身的经济效益能力。甚至有学者表示，企业与集团之间是母公司和子公司的关系。二者通常会以上下级的形式出现。此时，企业会行使集权，而子公司则不可以具备自主权。一旦二者进行多元化的发展，则无法保证企业集团的同步运行，增加在分权以及集权管控工作中的问题。部分研究内容表明，采用集权的方式对企业集团的财务部门进行管控，可方便上级部门掌握子公司的发展近况，但也会制约子公司的发展。所以，目前的集权战略目标未完全实现，因为其中的不利因素较多，出于对战略导向方面的了解，使分权管控与集权管控工作中的矛盾关系更加清晰。

(三)企业集团的财务目标日渐混淆

自改革开放以来，企业集团在执行财务管控工作时相关制度发生了一定的改变。但其仍会将财务管控工作的时效性作为企业的发展目标，为其财务部门确认单一的评价标准。长此以往，受到企业集团的发展影响，则会增加其在发展过程中所面临的财务风险，无法保证会计核算工作的顺利实施。严重情况下，会出现信息失真或制度只流于形式的现象，增加了企业集团的资金流失概率，使企业集团的发展目标无法实现。所以，企业集团的财务目标日渐混淆，使财务人员难以明确企业的财务管控目标，很难判断财务管控工作是否正确，增加其在发展过程中的矛盾[1]。

(四)企业集团财务风险矛盾有所锐化

基于战略导向进行思考，部分企业集团会运用多元化的财务管控模式，安排财务部门工作人员的工作，根据其财务经营状况以及业务进行工作内容的分类，使业务的涉及范围拓展。但此种方式，会增加企业集团的复杂化、多元化以及不确定化风险，使企业面临更为严峻的挑战。若此时忽视企业集团的财务风险，则会增加企业资金的流动概率，甚至出现财务资金流失的问题，使企业集团的财务风险矛盾逐渐锐化[2]。

三、基于战略导向的企业集团财务管控模式构建策略

(一)转变企业集团财务管理工作理念

通过企业集团财务管理工作理念的创新，使企业集团能够创建出健全的财务管理制度，以协调内部财务人员的工作，确保法人治理结构的完整性。

首先，可通过预算管理工作的开展，实行对企业集团的全面预算管理。让企业集团能够定期对财务部门进行考核，以提升财务人员的风险应对能力[3]。

其次，为保证企业集团的经营状况稳定，可协调财务部门工作人员之间的关系。了解公司在治理工作环节的直接影响。运用严谨的决策、监督以及执行方式，确保企业集团管控制度的合理应用，以明确企业集团的发展核心，实现对企业集团财务管理工作理念的创新[4]。

最后，企业集团在进行财务管控工作时，必须增加与自身发展战略的适应性。平衡财务风险与收益，运用集中管控的操作方式，统一企业的发展目标，组织结构并完成制度建设活动，以保证企业风险与收益的平衡。由此方式，使企业集团具有较高的收益。通过财务风险模型的创建，解决企业集团在财务管控工作方面的问题。让财务部门的员工能够连接在一起，统一企业集团的战略性行动，从而秉承着权责适度的基本原则，明确财务管控工作的实质，确保各项权责能够适度应用，以降低财务工作人员所需承担的责任，使财务部门之间的关联性增加，促使企业集团总公司可以对财务部门进行控制以及影响，让财务部门的工作依靠法律条例进行，以避免出现过多的财务风险[5]。

(二)明确企业集团的财务管控目标

企业集团在发展过程中应明确自身的财务管控目标，以实现企业价值最大化。

首先，可权衡债权人、投资者、员工以及社会的利益。通过分配权的应用，让各方都能承担一部分企业的财务风险。这样，在财务管控工作实施过程中，则可展现出财务的整体价值，实现对企业财务风险的管理，协调企业的风险以及收益情况。

其次，通过财务集中管控工作模式的应用，让企业集团能够对往期的财务状况进行分析。运用正确的财务管控方法，协调母公司以及子公司之间的关系。例如，若站在母公司的角度进行思考，可让其对子公司的资产情况、资金流动情况、成本费用以及实际利润进行分析，让子公司定期将该部分内容进行上报，确保母公司能够抵御子公司的财务风险。运用全面预算管理的方式，实现对企业集团财务状况的审核。据此，则可保证在财务管控工作开展过程中企业集团财务人员不会出现岗位重复设置的问题。通过人力资源以及物力资源的节省，减少企业集团内道德风险的产生几率。

再次，在信息技术盛行的今日，为协调企业集团的财务系统，实现数据信息的交互。可增加在子公司内的监控设备，方便母公司财务部门对各个区域内的财务数据进行了解。通过财务管控目标的确认，实现对企业集团的管控，防止财务人员因为自身综合素质能力不足，而执行对企业集团不利的行为。另外，可增加密钥以及防火墙的设置，打击企业集团内部的网络犯罪情况，保证企业集团财务部门的工作安全性，以减小企业集团财务管控工作的实施难度。

最后，为提升企业集团的财务调控能力，可运用权、责以及利相互结合的方式，让企业集团能够各自肩负起财务部门的管理重担。使其能够维护自身的利益，定期对财务部门的业绩进行检查。若财务部门工作人员的日常表现良好，可对其进行嘉奖，若员工出现偷懒等情况，则及时对其进行惩处。以此方式，让企业集团的利益最大化，使企业集团的财务管控目标更加明确。

另外，应重视企业集团在发展过程中的现实性、长远性目标。加强财务管控设计工作，确保财务部门能够从顶层设计的方向进行思考。结合当前市场的变化情况，了解企业集团的现实状况，在领导层的带领下及时地进行调整，使集团第一时间内响应，以辅助企业集团的财务管控工作实施。

(三)实行分权和集权的结合管控方式

基于战略导向进行思考。在企业集团发展过程中，二者会运用“子母关系”的方式行使集权。通过对人事权力、财务信息以及经营活动的把控，使子公司能够在母公司的协助下完成决策工作。因此，子公司必须高度服从母公司的工作，运用管理权责把控的方式，使经营决策工作能够顺利开展。因此，为保证企业集团的财务管控工作效率有所提升，应做好规划统一操作，实行分权和集权的结合管控方式，以保证企业集团的顺利发展。

首先，为保证企业集团的财务资源能够合理配置，可选择集权管控的方式，合理应用企业集团的行使权。通过对财务资源的了解，做到物尽其用。财务资源在应用时必须站在全局的角度进行思考，运用严谨的经营战略，维护企业集团的利益。统一企业集团的发展目标，以保证在结合管控模式下，决策工作的时效性有所增强。通过对市场内各方面价格信息的核对，避免在企业集团管理工作开展过程中出现管理任务不达标的现象。及时掌握市场的变化情况，采用主动应对财务风险的方式，监测市场敏感度，以解决企业集团在发展过程中主动性不高、积极性不够的问题。

其次，在分权式管控模式下，可落实企业集团的经营权。维护企业集团的利益，避免在信息应用过程中出现不对称的现象。通过相对宽松的管控政策，辅助企业集团根据市场情况完成决策工作。采用二者的结合管控方式，让董事会能够掌握重大经营活动中所需行使的决策权。加强企业集团核心模块的管控，让管理层能够直接对财务部门进行控制，辅助企业集团的决策工作以及经营活动的开展。

基于战略导向对企业集团的整体调控能力进行分析，从而让财务部门具备独立应对风险的能力。增加资源配置以及决策工作在应用过程中的合理性，从而有效激发企业集团的经营活力，提升其对经济市场的敏感度。

(四)解决企业集团的财务风险矛盾

在企业集团发展过程中财务风险会以多样化的形式出现。因此，应做好前期的预防工作，让各单位成员能够与财务部门进行工作方面的整合，运用集中式的管控方式，让每位员工都能遵循工作流程以及财务制度开展自身的岗位工作。首先，可结合企业集团的实际状况进行分析，降低在会计业务处理环节的成本花费，运用计算机网络系统，检索在经济事项处理过程中的一些问题。采用资金结算的方式，执行数据的下载工作，促使会计人员能够随时随地进入信息管理系统，以完成资金的核算工作。

其次，可运用集中培训的方式，为财务工作者提供场地。通过绩效考核方案的实施，约束员工的行为并根据市场的周期性机械能调整，使企业集团在发展过程中不会出现人员的浪费，有效降低企业集团的财务成本，确保财务工作的开展效率有所提升，进而协调财务部门的工作，及时调整企业集团的发展战略，合理应用财务信息，解决企业集团的财务风险矛盾。

四、结语

综上所述，为保证企业集团财务管控工作的顺利实施，应明确战略导向的重要性。让企业集团能够转变财务管理工作理念，明确企业集团的财务管控目标，实行分权和集权的结合管控计划，第一时间解决企业集团的财务风险矛盾。使企业集团内的财务资源利用率有所提升，通过会计人才培训的方式，使企业集团内的财务人员可以独立面对风险，让其可以做出积极的贡献，以实现对企业集团战略目的的调整方式。■