管理变革：深入推进新型工业化的必答题

王钦

党的二十大提出到2035年基本实现新型工业化，强调坚持把发展经济的着力点放在实体经济上，推进新型工业化，加快建设制造强国、网络强国。2023年3月5日，习近平总书记在参加十四届全国人大一次会议江苏代表团审议时指出，“要坚持把发展经济的着力点放在实体经济上，深入推进新型工业化，强化产业基础再造和重大技术装备攻关，推动制造业高端化、智能化、绿色化发展。”

在深入推进新型工业化的大背景下，企业既要面对新一轮科技革命和产业变革的突飞猛进，还要积极应对全球产业结构和布局的深度调整。企业作为现代产业体系、产业科技创新体系中的重要市场主体，承担着制造业高端化、智能化、绿色化发展的艰巨任务。可以说，新形势下的企业管理变革已经不是一道选择题，而是一道必答题。如何回答好这道必答题，直接决定了企业的生存和发展。本文重点从企业文化、战略和组织三个层面尝试回答这道必答题。

迄今为止，中国的工业化进程是人类历史上规模最大、速度最快和挑战最多的工业化。按照钱纳里教授对工业化进程的划分来衡量，中国整体已经进入到工业化后期，正处于从工业大国向工业强国转变的关键阶段。中国工业发展一方面已经在总量、结构和体系方面打下了基础，但另一方面还在科技创新、资源和环境等方面面临着前所未有的挑战。科技如何造福人类？如何实现超越资源约束的发展？如何有效应对气候变化？这些不仅仅是中国的挑战，也是全人类的挑战。站在这个角度上看，我们今天深入推进新型工业化，就是在积极回应这些挑战，就是在探索人类工业文明的新形态。

企业成长的精神之根

企业的核心理念、使命和价值观已经成为自身独特价值的重要标志。面对新型工业化的深入推进，企业不仅需要在规模和速度上取胜，获得竞争优势，更需要顺应时代大势，在人类道德层面赢得竞争制高点，回答“为什么而存在？”这一时代命题。规模和速度能够用看得到的指标进行衡量，企业文化的价值往往更多体现为“无”，但这个“无”恰恰就是企业成长的“精神之根”，具有生生不息的价值。“有之以为利，无之以为用。”《道德经》中的这句话很好地诠释了企业文化、企业精神内核同企业财务绩效、物质收益之间的关系，揭示了“无中生有”的道理。正所谓“根本固者，华实必茂”。

在深入推进新型工业化的大背景下，对每一家企业而言，制造业的高端化、智能化和绿色化发展更要强调的是寻找自身的独特存在，而非仅仅是对运营效益的追求。在市场需求快速增长的阶段，企业依靠快速模仿和对标等运营层面的提升就可以获得成长，并不断逼近行业的生产力前沿。当市场增速没有之前快的时候，不可避免地就会出现当前热议的“卷”，一不小心就陷入到越追求利润，越没有利润的境地。问题的根源就在于企业文化内核的缺失。当企业丧失了初心，失去了对自身独特价值的追求，自然也就失去了持续获得竞争优势的基础。

观念决定未来

宏观层面新型工业化的加速推进，势必会在微观层面引发一场企业之间的大分化，只有那些能够实现产品或服务的高端化、智能化和绿色化的企业才会最终胜出。“高端、智能和绿色”这些概念说起来很容易，但要转化为企业信守的观念，而且念念不忘、勇毅前行，则着实不易。往往表现为行百里者半九十。实践中，制造业企业朝着高端化、智能化和绿色化的变革方向前行，不仅障碍重重，而且百折千回。可以说，这是一场企业的涅槃重生，首先要做的是观念层面的突破。

当下企业要打破两重观念束缚。 首先是“单维度变革”观念的束缚。随着数字技术的加速应用，一個数实融合的新世界正加速向我们走来。对于这个数实融合世界，我们既不能仅站在数字维度来认识它，也不能仅站在实体维度来认识它。必须超越单一维度，从双维融合创造新价值的层面来认识和理解用户的价值需求是什么。今天，通过数实融合为用户创造新价值已经成为商业的核心。

其次是“局部变革”观念的束缚。从局部走向整个企业系统，从逻辑上来讲似乎没有什么不对的地方，但今天的这场变革不是搭积木式的、叠加式的物理变革，而是一场数字和实体之间的化学反应，系统架构对企业未来的演进往往具有决定性的影响。比如，广大制造业企业希望实现“高端化、智能化和绿色化”，这一变革方向涉及企业研发、设计、制造和营销全流程的变革，是系统性的、体系性的，并非局部的、单一维度的，仅通过局部变革是不可能实现。

意义源于行动

伴随着新型工业化的深入推进，对于变革的重要性，几乎所有的制造业企业都有很高程度的认知，但对“为什么要变革”这个问题却未必能够清晰地回答出来。因为对广大制造业企业而言，今天的这场变革是一场没有任何先例可模仿或对标的变革，也是一场没有既定计划可以遵循的变革，更是一个没有预设的企业加速进化过程。“为什么要变革”这个问题，只有在持续的变革行动中才能够真正找到答案。在笔者的一次访谈中，一位企业家对这个问题作出了回应：“我们正在迷雾中穿行，穿行本身就是意义。”

用户价值是行动的坐标。我们总是期待能够预知商业的新秩序，能够率先在迷雾中看到新秩序的曙光，这样似乎就会降低在迷雾中的迷茫、彷徨，甚至恐惧；但这种期待只能说是幻想。现实是行动先于秩序，新秩序是一系列新行动中持续涌现、选择和保留的结果。这就需要企业具有“流水不争先，争的是滔滔不绝”的心态，不断迈步前行，用市场和用户价值来检视、修正和创新行动。只有如此，才能坦然面对迷雾，勇毅前行。

新型工业化不是线性推进的过程，在量的外延式增长之外更多是质的变化。在数字技术加速应用，资源环境约束加剧的背景下，质的变化对企业而言就是一场价值创造的结构性变化。唯有那些在数实融合、绿色低碳的新结构中开展新行动、找到新位置、建立新连接，实现价值创造的企业才能够生存和发展。

系统性的变革

对企业而言，当前正站在前所未有的“战略时刻”，此时此刻最大的挑战就是企业的价值创造活动正在遭遇系统性的变革。旧的价值创造系统正在加速消散，新的价值创造系统正处在指数级进化。在这样一个新旧系统更替的变革时刻，一方面，旧系统还在进行价值创造，还保持一定的惯性；另一方面，新系统还远未成型，还处于探索之中。有很多企业都没有很好地把握这一“战略时刻”，在新一轮竞争中没有赢得优势。究其原因，并不是因为这些企业没有努力进行变革，有些企业还是变革的先行者，甚至是一段时期的领先者，而是因为价值创造系统的重构对这些企业带来了颠覆性冲击。

新能源汽车和智慧家庭可以说是当下汽车和家电行业系统性变革的典型代表。新能源汽车有着与燃油车完全不同的供应链体系和合作伙伴，随着更多数字技术的应用，面向用户的价值创造系统还在加速进化和重构。在智慧家庭的语境下，家电企业从以重点家电产品定义企业，转向以在家庭空间中提供的智慧场景体验来定义企业，再进一步变为通过提供的智慧生活体验来定义企业。可以说，企业的价值创造系统持续进行着系统性变革。这也就是“战略时刻”进一步的具象化。那么，要如何在战略上面对这种系统性变革？

边缘的力量

在一个沙发加了四个轮子的语境下，我们无法想象未来的汽车将是一台电脑加四个轮子。前者更多是一些针对某些单独功能的独立控制系统，而后者则指向了汽车整体的软件操作系统。聚焦内燃机的视域下，软件操作系统无疑是一个边缘的或不太相关的领域，但这种边缘的力量正在加速走向中心，并重新对汽车企业做出定义。纵观汽车行业的发展，数字技术正在逐步从边缘走向中央，同汽车进行全系统的融合，成为行业颠覆的力量。因此，我们需要拓展视域，有意识地从用户价值出发，将边缘力量纳入到价值创造系统中。

今年，海尔智家发布了家装设计软件工具，迅速吸引了大量設计师使用。有人认为海尔多少有点“不务正业”。其实，关键是要看如何定义“正”。从终端产品维度看，这显然就是“不务正业”，但是如果从用户家居生活场景的维度看，这就变成“正业”了。因为用户除了有对于冰箱、洗衣机、空调等家电产品的功能需求以外，还有个性化、定制化的场景需求。这种需求需要同用户本身、家庭空间、家居活动、空气、水、食品等基本生活需求紧密耦合、综合实现。家装设计软件工具能实现场景化设计，助力创造用户场景价值。

多元互补创造价值

企业的边界、既有行业的边界都发生着系统性变革，不可预知的奇异吸引子使得曾经的边缘力量能够同企业一道创造用户价值。现实中我们喜欢用商业生态这个概念对系统性变革、边缘力量进行描述，认为这是我们应该具有的战略思维，应该进行超越企业和行业边界的商业生态架构和进化。除此之外，商业生态概念更具操作性的一面就是多元互补实现价值创造。互补关系并不陌生，但之前对互补的讨论更多集中在双元的互补，即双方互补实现价值创造，增加彼此的收益。

每一个点都做对，不等于整个系统能够做对；双元互补做对，不等于多元互补能够做对。这就是当下我们讨论的多元互补不同于双元互补的关键点所在。传统的价值创造更多是一个串联的关系，通过双元互补串联就可以实现。多元互补创造价值更多体现为以用户价值为中心的并联关系，需要多方并行创造价值。海尔智家对此进行了探索，通过打造“三翼鸟”场景品牌，创造了多元互补创造用户价值的新典范。“三翼鸟”场景品牌以家庭场景为载体，汇集终端产品、设计师、人工智能、网络基础设施、用户界面交互等多元参与方共同应对家庭用户个性化、定制化需求，多元互补创造用户价值，满足用户智能、低碳、绿色的生活需求。“三翼鸟”创造的用户场景价值对用户场景体验的满足已经远远超越产品层面的价值创造，正在通过多元互补创造着人类美好生活的新方式。

伴随着新型工业化的深入推进，对高端、智能和绿色价值创造的全社会认同进一步提升。回到企业微观层面，我们要如何有效组织创造出这些价值呢？实际上，这些价值认同进一步提升的背后，已经包含了企业组织需要适应从规模化到定制化、从局部到系统、从被动到主动、从静态到动态等一系列价值创造方式的变化。这些变化具有太多的不确定性，何以应对？

组织的复杂性

随着企业既有边界的打破，为实现用户价值创造，不仅需要更多的参与者，还需要超越原有的供应链关系。参与者的行动和角色都在变化，更多的多元互补关系在不断形成。可以说，企业组织已经远超在企业内部进行协同的概念范畴，事实上已经变得更加复杂。但是，大多数企业并不愿意接受这一事实，还试图运用传统的协调方式，尤其是科层制的组织方式应对这种复杂性。结果不可避免地遇到信息传递衰减、响应速度慢、筒仓效应和空挡效应等一系列挑战，在面对环境的不确定性时候，组织不知不觉中变得更加“僵化”了。

以上文谈到的海尔智家“三翼鸟”场景品牌为例，这里不仅涉及终端产品同用户的协同、终端产品之间的协同，更涉及家庭场景背后云、网、边和端之间的相互协同，以及实现和落地家庭场景的众多参与者之间的相互协同。组织复杂性的指数化增长，采用集中化的方式势必事倍功半，分布式、自适应的组织方式就成为新的选择。

非线性的冲击

新型工业化深入推进，数字经济和实体经济融合也在持续深化。在这个过程中，无论是技术层面的进化，还是用户需求层面的跃迁，都会带来非线性的冲击。面对非线性的冲击，依靠既有的组织行动往往无法应对，需要企业采取一系列新行动，并形成新的能力。例如，海尔智家从1998年就率先开始了家电智能化探索之路，至今已有25年。海尔智家走过了从智能控制到多设备互联，再到智家大脑支撑的深度智慧生活场景体验的智慧家庭之路。每一次技术上的进化，对企业而言都是一次新的挑战和冲击，重要的不是应对一次冲击，而是持续应对冲击。

敏捷的创新行动

一次创新容易，持续创新难，只有持续涌现敏捷的创新行动才能够应对不确定性带来的冲击。企业的每一次创新都是对用户痛点的敏捷回应，其中一个非常重要的环节就是对待风险的态度。理论上讲，越是面对不确定性，面对各种各样的冲击，就越需要企业营造具有弹性的组织环境，因为弹性的环境有利于创新行动的发生。然而，冲击来临时，企业的第一反应往往是降本增效确保利润，规避风险、保证不犯错的行动自然就成为优先选择。企业因此就陷入了越是需要创新越保守的困境。

重新定义员工的价值。敏捷的创新行动源自员工，关键在于激发员工的能动性。员工能动性的核心是员工价值和用户价值合一，即让员工在为用户创造价值的同时能够分享到相应的价值。因此，企业组织需要更多地去思考如何将这种共创、共享的价值观深深扎根；如何建立相应的激励机制，营造出一个具有弹性的组织环境，组织层面更加包容失败；对员工赋能，使得员工更加积极主动开展创新行动，作出快速响应。

基金项目：中国社会科学院登峰战略企业管理优势学科建设项目；中国社会科学院工业经济研究所课题“中国产业高质量发展的知识生态系统研究”；中国社会科学院大学黄埔高等研究院委托课题“中新知识城知识生态系统培育和发展”，课题编号为HPZX-2021002。