公立医院健康管理中心多维度绩效管理模式探索

■ 周 燕 陈江芸 黎芳君 周葭蔚 朱雅婷 任 娜

2019年7月，国务院发布的《健康中国行动（2019-2030）》指出，促进以治病为中心向以健康为中心转变，提高人民健康水平，并将“人群健康体检率”纳入主要行动指标。2021年3月，《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》中明确指出，把保障人民健康放在优先发展的战略位置，坚持预防为主的方针，深入实施健康中国行动。健康管理的重要性及功能定位不断明晰。随着以慢性病为突破口的分级诊疗工作不断推进、健康中国战略实施以及随着医学模式向以预防为主的全生命周期健康管理转变，居民健康管理意识不断加强。我国健康管理市场规模不断扩大，2021年我国健康检查人次达5.49亿，占全国总诊疗人次的6.48%，其中公立医院健康检查人次达2.32亿，占其总诊疗人次的7.1%[1]，健康管理业务已成为公立医院的核心业务之一[2]。健康管理是连接医疗服务与健康服务的桥梁。公立医院作为医疗卫生服务体系的主力军，应当积极构建以人群健康为中心的健康管理新模式。为贯彻健康中国战略、践行医防融合理念，厚植市场竞争优势、合理量化人员劳动价值，公立医院健康管理中心绩效精细化管理尤为重要[3]。

本研究采用理论分析和案例研究相结合的研究方法，理论分析以公立医院健康管理中心功能定位、运行现状、绩效管理模式为分析要点，探寻公立医院健康管理中心多维度绩效管理模式的必要性及构建思路；案例研究则通过系统阐述案例医院健康管理中心多维度绩效管理改革方案设计、实践经验与成效，结合理论分析研究结果，总结公立医院健康管理中心绩效管理方案改革思路及设计要点，为公立医院优化健康管理中心绩效管理模式、激发健康管理人才队伍新活力、促进医院健康管理工作全方位提升提供实践参考。

1 公立医院健康管理中心现状分析

1.1 功能定位

公立医院健康管理中心作为预防医学与临床医学联合应用的桥梁科室，是建立医防融合连续服务和分级诊疗协同机制的关键环节。其以公立医院医疗技术力量为依托，通过医学手段和方法对受检者进行身体检查，为人群提供健康检查、咨询、评估、干预等全生命周期健康管理。帮助公立医院将服务人群目标从患病人群转向更广阔的健康人群，实现以看病为中心转变为以健康为中心，贯彻国家“大健康”理念并落实“预防前移”战略[4]。

1.2 运行现状

2000年以后，受欧美发达国家健康管理产业发展的影响，我国健康管理行业开始兴起[5]。随着医学模式的转变以及人民可支配收入的提高，我国健康管理发展迅速，公立医院陆续成立健康管理中心。“十三五”期间，中国健康体检人次年复合增长率为4.58%，其中公立医院占全国健康体检人次的42.32%，健康管理服务的开展不但满足了居民的多元化健康需求，也大大提升了公立医院的经济效益[6]。目前，健康管理学科尚未进入国家一级或二级学科目录，学科建设相对滞后，学科研究、人才队伍培育以及服务模式发展均不足，导致公立医院对健康管理中心功能定位不够明确，多数医院将健康管理中心定位为提供体检服务的场所，未能将健康管理作为一门学科与临床各学科有效融合，健康管理中心发展受限[4-5]。现阶段公立医院健康管理中心运行存在以下主要问题：一是缺乏专业的健康管理人才队伍，健康管理中心医务人员多为其他临床专科调岗组成，健康管理思维与理念有待提高，健康管理学科建设能力不足；二是健康管理服务模式单一，多以提供多样化体检套餐服务为主，全生命周期健康管理模式缺乏，未能发挥其在构建预防、治疗、康复一体化的健康管理服务体系中的关键作用[7]；三是健康管理付费机制不完善，检后服务收费定价不明晰，均对公立医院健康管理中心的发展造成瓶颈[8]。

1.3 现行绩效管理模式

公立医院健康管理中心传统的绩效管理模式多参照医院绩效核算常规方式，主要基于科室当月业务收入与成本支出的结余情况，提取一定比例作为月度奖励，同时将主要工作质量指标纳入日常考核[9]。这种以收支结余为导向的绩效分配模式为公立医院“自负盈亏”的发展模式提供了有力的经济保障。但该模式存在以下弊端：一是医院对于科室的绩效激励重点在于经济效益，存在无法体现不同医疗服务项目之间的技术和风险差异、过度重视财务指标而弱化健康管理全流程服务、过度追求健康管理人次以及医院场地等规模增加而忽视人均效益效率提升等弊端[10]；二是未能全面考虑健康管理中心的业务特点，将其与其他临床业务单元统一方法核算，缺乏内部公平性，且激励导向不足[11]；三是与国家有关政策要求不相匹配。国家公立医院绩效考核意见中明确指出，改革完善公立医院运行机制和医务人员激励机制，实现社会效益和经济效益、当前业绩和长久运营、保持平稳和持续创新相结合。传统的以收入为导向的分配方式以经济效益相关指标为核算基础，缺乏对社会效益的考核，容易引导科室忽视自身内涵建设及履行社会责任。

2 以RBRVS为基础的多维度绩效管理方案设计

基于以上理论研究，本文选取广东省某公立医院改革与高质量发展示范医院进行案例分析。该医院健康管理中心目前设有个体化问诊、功能检查、检后专家健康咨询门诊、MDT会诊、体重管理、心理评估等多个特色诊疗和筛查干预区域，从单一的体检延伸到健康管理及个体化诊疗。为落实国家薪酬改革相关政策，案例医院于2018年启动以资源为基础的相对价值比率(resource based relative value scale，RBRVS)为核心的分职系绩效改革，旨在建立“多劳多得、优劳优酬、效率与质量并重、患者满意度与职工幸福感双提升”的精细化绩效管理体系，同时根据各核算单元特点和功能设计科学合理的绩效管理模式。健康管理中心作为特色业务单元，其绩效管理需要在医院整体绩效管理理念下，根据其功能定位，通过核算维度及核算方式上的合理设计，与临床科室及医技科室区分开来，从而更好地调动健康管理人才队伍积极性。

目前，公立医院迈入高质量发展新阶段，医院运营管理更加注重运营效率与社会效益双提升。案例医院以体现运营效率的关键指标作为健康管理中心月度绩效的核算基础，同时运用体现社会效益的关键指标对健康管理中心进行月度KPI考核，从而引导健康管理中心和医院发展战略同频共振。其中，运营效率关键指标主要为RBRVS工作量、科室损益、人均健康效益、健康适宜技术开展。社会效益关键指标主要为服务对象满意度、健康管理随访服务、健康管理报告及时率、健康管理报告准确率、服务对象平均检查时间。

2.1 月度绩效计算公式

健康管理中心月度绩效总额=RBRVS工作量奖金+科室损益奖金+人均健康效益奖金+健康适宜技术开展单项奖金。

2.1.1 RBRVS工作量奖金（占50%）。RBRVS是案例医院本次绩效改革绩效奖金的核算基础，是医务人员劳动价值合理量化的公允系统[12-13]。医院参照美国医师协会RBRVS字典库、结合2012年国家版物价方案、珠海本地物价以及医院基期奖金，对HIS中每项收费项目（除药品费和卫生材料费）重新赋予点数，每个收费项目分别设置执行点数和判读点数（以健康管理中心开展的CT项目为例，健康管理中心获得判读点数，执行点数归放射影像科所有），具体计算公式为RBRVS工作量奖金=本期RVRBS点数×RBRVS奖金费率，其中RBRVS奖金费率=基期奖金提拨额/基期平均RBRVS点数。

2.1.2 科室损益奖金（占30%）。为了引导健康管理中心提高投入产出效益，加强成本管控意识，将其绩效的30%与科室损益挂钩[14]，其中科室成本核算包括人力成本、药品耗材支出、不计价材料支出、固定设备折旧费、物业管理费等实际运营成本。包括计算公式为科室损益奖金=本期损益额×科室损益奖金费率，其中本期损益额=本期核算收入-本期总成本，科室损益奖金费率=基期奖金提拨额/基期科室平均损益额。

2.1.3 人均健康效益奖金（占20%）。为落实三甲医院功能定位，提高医院有限资源的利用效益，鼓励健康管理科多开展全方位健康管理服务，将常规体检人群向一、二级机构分流，避免过度追求健康管理人次，特将健康体检人均费用进行阶梯式人次奖励（如当月服务对象人均费用为500元，则奖励2.28元/人次；人均费用为1000元，则奖励2.98元/人次。人次奖金将根据情况逐年调整），计算公式为人均健康效益奖金=本期受检人数×人次奖金，其中人均健康效益奖金费率=基期奖金提拨额/基期平均受检人次。

2.1.4 健康适宜技术开展单项奖金。为鼓励健康管理中心开展健康适宜技术，提升科研能力，特针对新开展的健康适宜技术设置单项奖励，奖励期为1年，1年后纳入常规RBRVS工作量进行核算。

2.2 月度KPI考核方案

关键绩效考核评价（key performance indicator，KPI）指以组织战略目标为导向，根据关键工作设定重要的考核指标[15]。为了促进健康管理中心在提高运营效率的基础上，更加注重社会效益的提升，案例医院结合文献分析、专题小组讨论及SWOT分析等工具设计健康管理中心月度KPI考核评价体系，根据月度KPI考核结果最终确定健康管理中心月度绩效可分配额。考核指标及细则见表1，最终考核结果与科室绩效可分配额挂钩方式见表2。

表1 健康管理中心月度KPI考核评价体系

表2 健康管理中心月度KPI考核下绩效总额返回比例

3 管理成效

3.1 运营效率持续优化

经过4年多的实践探索，健康管理中心各项运营效率指标不断优化，改革成效逐步显现。一是在疫情影响下科室业务规模仍实现逐年增长，年均增长率达6.25%，市场占有率位列珠海市第一。二是健康管理服务人次年均增长率达6.12%，日均接待体检量达426人次/天。三是员工主观创新性及工作积极性受到极大激发，健康适宜技术开展项目数由14项增长至35项，产出金额占业务总规模的比例由3.91%升至14.30%，全年体检业务日由269天增至332天。四是成本管控效果明显，在提高服务质量的基础上，健康管理中心积极开展成本管控。一方面合理控制人力成本，4年来人均服务产出增长率达32.74%，而科室人员数仅增加1人；另一方面优化物资领用及使用环节，物耗成本下降18.77%，健康管理中心医疗盈余额年均增长率达25.37%，为医院国家三级公立医院绩效考核中的“医疗盈余率”指标得分做出突出贡献。

3.2 社会效益稳步提升

在月度KPI考核评价体系的正确引导下，2022年度健康管理中心各项社会效益指标与新绩效管理模式推行前（2018年度）相比改善明显。一是健康管理服务对象满意度提升明显，由2018年度的78.56%提升至89.75%，提高11.19个百分点；二是健康管理随访工作逐步完善，随访率由65.17%提升至78.92%，随访满意度由81.43%提升至90.11%；三是健康管理报告及时率达100%，平均报告时间由8.21天降至6.56天；四是健康管理报告质量持续改进，健康管理报告诊断符合率保持在90%以上，报告书写合格率保持在95%以上；五是服务对象平均检查时间由4.2小时降至3.1小时，服务对象体验感明显改善。

3.3 专科实力不断夯实

在持续推进精细化绩效管理模式的过程中，健康管理中心发展战略及发展路径不断明晰。以“全生命周期健康”为目标，运用三甲医院的平台及技术优势，联合各临床专科开展健康管理MDT咨询门诊及健康管理方案设计，不断践行医防融合理念，推动“防大病、管慢病、保健康”学科体系发展，创新服务模式与技术手段，延伸服务内涵，专科实力不断增强，目前已成为全国健康管理学科建设与科技创新中心单位。

4 讨论

4.1 创新多维度绩效管理模式，促进效率与效益双提升

运营效率与社会效益有效统一是现代医院管理制度的核心要求，也是公立医院实现高质量发展的关键基础[16]。绩效管理作为推动业务科室与医院战略发展高效统一的“指挥棒”，其设计需符合国家政策导向并体现医院发展战略要求。根据公立医院发展所面临的新语境以及健康管理中心的战略定位，案例医院启动健康管理中心多维度绩效管理模式改革实践，其中运营效率是科室生存的基础，且指标容易量化提取，可以作为月度绩效核算基础；而社会效益作为科室长效发展的保障，则纳入月度KPI考核推动健康管理中心重视发展内涵建设，从而促进健康管理中心效率与效益双提升。

4.2 重视服务对象就医感受，践行以服务对象为中心的健康管理模式

患者良好的就医感受是和谐医患关系的保证，也是确保诊疗效果的关键[17]。健康管理中心作为医院最具服务性质的科室，提高其服务对象的就医感受对于提高健康管理服务效果、推动医院口碑建设、保持市场占有率具有重要意义。因此，案例医院从供给侧改革的角度[18]，将服务对象就医感受（包括服务满意度、随访满意度、报告及时率与准确率、平均检查时间等）与健康管理中心的绩效挂钩，推动健康管理中心注重服务品质管理，服务对象就医感受不断优化。

4.3 以信息化手段助力健康管理中心实现高效运行

信息化是健康管理中心实现“检前-检中-检后”一站式健康服务管理的基础保障，是其厚植竞争力和提高运行效率的关键，也是医院践行多维度绩效管理的重要抓手[19]。一方面，通过信息化平台搭建，健康管理中心实现了检前的健康咨询、取号排队及车位预约，检中的智能导诊及各类检查检验系统对接，检后的体检报告发布、健康评估、满意度调查及检后随访，健康管理中心工作效率及服务对象满意度大幅提升。另一方面，多维度绩效管理模式需要大量数据作为支撑，包括RBRVS工作量奖金核算、满意度线上调查评分、服务对象平均检查时间监测等，通过信息化助力，对HIS、LIS、医学影像系统、HPR系统、成本管理系统等海量数据进行整合分析，实现绩效核算精准化及信息化。

4.4 建立长效沟通机制，保障绩效改革平稳运行

沟通是绩效管理工作中的重要环节，其对于绩效改革顺利推进尤为关键[20]。针对健康管理中心绩效管理，高效的沟通需要体现在事前、事中及事后全流程之中。首先，绩效改革前需要进行全方位的绩效诊断，通过深入科室调研及沟通访谈，充分了解科室运行的现状、瓶颈及需求，结合医院绩效改革总体目标设计出符合科室特点的绩效管理方案；其次，绩效方案实施前需要进行全面的政策宣贯，保证科室人员对于政策的认知和预期行为与绩效管理方案设计初衷一致；最后，在绩效改革过程中，要和绩效管理对象保持持续沟通，及时进行纠偏管理，通过高效的沟通反馈机制，确保绩效管理预期目标实现。