论奖励机制在私营企业经济管理中的作用

摘 要：在我国新常态的发展环境之下，私营企业，在带动经济发展、增加就业岗位等目标实现的过程当中扮演着无可取代的角色。但是对于私营企业而言，无论是盈利能力的提升还是产品创新研发能力的增强，都需要依赖于“人”这一个关键的“软实力”。私营企业管理涉及的领域众多，其中人力资源管理的影响意义更明显、占据地位更突出。在人力资源管理的体系架构当中，“奖励机制”的设立是一项核心内容，通过奖励机制的科学化、动态化调整可以全面激发起广大员工工作的积极性。为此，企业的管理者应该在这一个领域给予更多的关注。本文以私营企业作为具体的个案分析对象，对私营企业奖励机制推动实施在带动企业经济管理高质量发展领域所彰显出来的核心价值作用进行了阐述整理，之后基于激励制度的构建、绩效考核的公平化发展、晋升渠道的畅通等多个领域提出了一些可落地的举措。

关键词：奖励机制;私营企业;经济管理;价值作用;优化策略

一、研究必要性分析

在社会发展环境不断变化、市场变动频率节节攀升的今天，私营企业这一个关键的企业主体在带动经济发展、促进就业等多个领域都扮演着十分重要的角色作用。私营企业的发展终究需要全面发挥“人”的价值，私营企业内部员工工作的积极性和主动性越强，其为企业做出的贡献就越大，企业发展的机会自然也就会越多。而如何能够让员工的作用全面发挥呢？答案是毋庸置疑的，那就是要发挥“奖励”的作用，无论是物质上的奖励还是精神上的奖励都可以让员工感受到更多的满足感和归属感。但是就当前的现状来看，我国大部分的私营企业都是作“家族式”运营，其管理的粗放水平还比较高。为此，企业的管理者应该在这一个领域给与更多的关注。在本文的研究和探索过程当中专门以私营企业作为具体的个案分析对象，对私营企业奖励机制推动实施的核心价值作用进行了阐述整理，之后基于激励制度的构建、绩效考核的公平化发展、晋升渠道的畅通等多个领域提出了一些可落地的举措。以期能够在这些策略的支撑和作用下为私营企业内部广大员工价值作用的发挥搭建更为坚实的平台，让私营企业可以获得更为广阔的发展空间，让员工可以获得更多的成长机会。

二、奖励机制在私营企业经济管理中的作用分析

对于私营企业而言，奖励机制在经济管理活动当中的作用主要可以从如下的两个层面进行分析：一方面，私营企业奖励机制的科学化发展可以让企业的经济管理活动更顺畅，可以为私营企业自身运营效率的全面提升夯实基础。私营企业给予员工的奖励可以让员工在工作当中更有干劲，在新领域的探索创新中更加具有激情，在自身的本職岗位上更加愿意付出十二分的努力;另一方面，私营企业奖励机制的科学化发展可以让企业员工的凝聚力和向心力更强，在私营企业经济发展的过程当中，“企业文化”元素也是不容忽视的一个关键内容，良好的企业文化可以营造和谐的工作氛围，可以让员工将企业看作是自己的“家”，将自己看作是家庭当中的一分子，如此的心理状态也能够让员工更为感恩、更为奋进，将自己的发展目标和企业的发展目标相互融合，最终必然会呈现出带动私营企业经济进步和经济创新发展的终极目标。由此可见，在私营企业人力资源管理活动当中应该将奖励机制的优化发展作为一项核心战略目标来推进，这样才能够让人员的潜能得到最大化的激发，才能够让企业的经济效益水平呈现出节节攀升的优良态势。

三、奖励机制在私营企业经济管理中优化发展的路径

（一）加强保障性晋升激励制度建设

1. 建立健全员工绩效制度

通过对当前企业的发展现状以及绩效考核的基本情况进行分析和研究之后便可看出：很多私营企业存在着一定的困境和不足。其中比较具有代表性的问题有绩效考核的时间过度僵化、考核的量化指标不够明确、考核指标的设计和岗位职责相互脱离等等。如此一来，就使得私营企业的绩效考核活动处于形式主义的不良状态，而且也会使企业内部的员工产生一些抵触情绪，这也就为人才的不断流失埋下了伏笔。

第一，绩效考核的目标不够清晰明确。在很多企业管理人员的意识认知当中，绩效考核活动和员工的薪酬存在着唯一关联性。企业实施绩效考核的终极目标就是制定薪酬制度。而薪酬自然也就成了绩效考核的衍生品。经本文实地调查显示，有75.9%的被调研企业认为：将薪酬制度的设定和绩效考核工作相互整合这是绩效管理的核心目标要义。这就导致绩效管理的目标方向不够明晰精准，这也是亟待破解的关键问题。

第二，公司内部的很多员工对于绩效考核工作的理解认知不足。在绩效考核活动当中总是难以实现预期的目标。要通过有价值的培训活动和教育活动，让每一名员工都认识绩效考核的价值意义。

第三，在绩效考核活动当中，可以量化的指标体系所占据的比重相对比较低。很多私营企业主体在绩效考核过程当中往往会避重就轻，对于德行以及勤政的情况过度关注，但是对于业绩和效能的情况却相对忽视。

考核活动所表现出来的主观色彩过于浓郁。“优秀”“合格”“基本合格”“不合格”等等是考核所划分的主要层次。然而如何能够让这些等级得到精准的应用这才是需要关注的核心重点。考核人员在考核过程当中的主观色彩过于浓厚，会导致考核的结果受到个人喜好的深刻影响。

对于考核结果的关注程度不高，考核结果并没有发挥其自身的价值。在考核工作正式结束之后，也没有有效的畅通的反馈渠道，这就导致考核工作耗费了大量的人力资源和物力资源。考核的最终结果要和员工的绩效工资相互对接，同时还应该成为员工个人的人事资料，成为员工岗位调动以及员工晋升的关键依据。

2. 改进和规范末位淘汰制度

在我国部分私营企业实施的是末位淘汰制，可以说这种制度的实施是充满了狼性色彩的。末位淘汰制度并不仅仅适用于年度考核，在月度考核和绩效考核活动当中同样适用。对于工作十分积极努力的员工，这种考核制度并不会有任何的影响作用，而很多比较懒惰的员工则会比较抵触这种考核制度。在他们的观念当中，考核俨然已经成了一种负担。

有很多的学术界研究人员提出末位淘汰制的考核制度是缺乏人文色彩的考核制度，不利于企业的和谐劳动关系的构建。甄源泰作为我国人力资源和社会保障部咨询中心的副主任提出：在企业管理活动当中往往会提出以人为本的基本理念，而这里所指的人便是人性，企业应该对员工有基本的尊重，但这并不能够被归入到人情的范畴当中。并且企业当中之所以存在人情和背后的利益鏈也是高度相关的。

郑直是我国权威的人力资源专家，他认为在私营企业这种大型的集团企业当中，末位淘汰制无疑是一种十分有价值的管理制度。在商业世界活动当中，对于高级管理人员的评价最关键的考量要素便是业绩。和普通员工相比高管有其自身的特点和属性。高管的聘书无疑就是一张军令状。如果高管不能够完成预定的工作业绩自然就要受到一定的惩罚。数字100市场研究公司选择了北京市、广东省以及上海市三个城市的职业经理人进行了深度的调研和分析最终得出的结论在于：经理人自身的业绩和经验是大型企业主体聘用高管最关键的底线。如果失去了这一个底线，其他的任何素质和素养都是免谈的。但是对于员工主体来说，品德以及员工自身的潜能则是企业关注的重点。从另一个层面上来看，企业内部的高级管理人员是不具备可塑性的，高管就是要获取相关业绩的。一旦高管获得的业绩水平不够理想那么便有充分的理由将其淘汰。数字100市场研究公司在2022年末的调查数据表明，经验是企业选拔人才过程当中看中的关键因素，与此同时，员工自身所表现出来的责任感以及创新精神等等也是备受关注。这也就意味着，企业应该打破传统指标的局限性，在考量和考核的过程当中引入更丰富的定量指标和定性指标。

（二）完善配套政策和工作机制

1. 建立和完善淘汰人员安置机制

大部分的员工在被淘汰之后难免会出现失业的困境，如何处置这一部分人成了企业所面临的问题。对于员工晋升激励这一大的体系之中，这是缺乏人文关怀的做法。然而对于大多数的员工来说，这种狼性凸显的晋升激励模式和解聘模式，是对于人生活的一种折磨。如果没有公司内部员工的积极参与和高度支持，企业的建设并不能够落到实处。企业要想获得长足发展的机会，就要激发起广大员工工作的积极性，员工不仅仅是企业发展的缔造者，同时也是企业各项制度的践行者。企业应该鼓励员工积极的建言献策，应该鼓励员工在日后的工作当中落实企业文化和企业制度。

对于私营企业来说，要将自己的价值观念成功的转化成为员工的价值观念。集团应该将员工的个人职业生涯的发展与企业的未来发展相互整合，要让团队精神获得全面发挥的机会，构建起一套能够留住人才并且能够发展人才的科学体制机制，这样才能够让员工的满意度和忠诚度不断提升。

2. 加强绩效考核运营监管

就当前的现状来看，私营企业在目标追求的过程当中凸显出了一个关键的问题和困境，为此也出现了一系列的不良后果，例如高层管理人员集体离职，管理人员的压力过大，员工的流失率过高等等。这些问题的处理和解决，可以充分借鉴美国通用公司的经验。美国通用电气公司对于每一名员工所设立的标准都是比较高的。通用集团进行员工绩效考核并不仅仅是完成相关的目标，而是会将考核的指标和去年的指标进行对比分析，如果指标的完成情况不够理想，便会积极地查摆原因，探究究竟是由于个人问题还是外界环境问题造成不良后果的出现。倘若是由于员工个人层面上的问题，便会对员工当前的工作状态和以前的工作状态进行对比，探寻员工是否获得了一定的进步。对于获得进步的员工还会给予正面的奖赏。如果当员工出现了错误便进行惩罚，员工以后的工作热情以及创新激情便会不断地降低。由此便可以清晰地看出，通用电器的高指标是一种十分典型的激励手段而并非简单的考核标准。

（三）完善保障性员工生存体系

对于那些没有能力以及末位淘汰的员工，应该构建起供应性和差异性的离职保障体系架构。首先是供应性的离职保障，所谓供应性的离职保障是指如果该员工被淘汰，可以将这些员工分配到相对基层的岗位当中去，大家的压力也会不断地降低。第二就是实施差异性的离职保障体系。这种离职保障以员工在工作过程当中为企业做出的贡献为依据进行离职去向的设计和规划。针对供应性的离职保障进行分析，这种离职保障对于基层员工更为适用。在基层员工里面由于淘汰太过激烈所以很多适应性很慢的“慢热型人才”会流失掉，面对当前的情形，可以构建科学合理的方案去留住这些人才，供应性离职保障是指一些与此员工同级别的岗位往往会需要更多的人才。在这种情况下就可以积极的征求这些预淘汰者的个人想法，让他们获得二次发挥作用的机会。

差异性的离职保障是指中高层管理岗位的离职保障，在中高层内，很多人为企业贡献了非常多的东西，可以根据他所贡献的价值延长某特定时间的试用期，在试用期之内只要可以完成某些目标，便可以留任。加强人力资源绩效考核提升企业核心竞争力的途径有以下三个方面。

第一，要让考核的方式方法更为清晰恰当，考核的指标更为科学合理。恰当的考核评价方法以及科学合理的考核指标是人力资源绩效考核工作的基础和前提。具体来说，应该关注如下几个要点：首先，要确保考核标准朝着全面化的方向发展，考核的内容应该尽可能的多元，不仅要关注员工的工作态度，同时还要关注员工所创造的效益，要让每一名员工都有发挥自己潜能的机会。其次，考核的方式方法应该不断地创新，应该动态化调整。对于一些规章制度要鼓励员工进行及时的学习和记忆。

第二，建立完善的绩效考核体系。人力资源管理的高质量发展，需要有完备化的绩效考核体系作为支撑。构建成熟完善的考核体系架构，才能够让考核的结果更为客观公正。首先，监督制度要日益优化，责成专门的人员进行常态化的监督，确保考核的公正性和透明性。其次，制定完善的奖励惩罚机制，以考核标准作为对照和依据对相关的人员进行全面的考核。在考核活动正式结束之后进行人员和岗位的适配。通过考核结果对员工的薪酬进行重新的设计，对员工的职位进行重新的调整等等。

第三，建立申诉考核制度，科学分析考核者。进行申诉考核制度的构建，可以了解员工的工作态度，也能够让员工在对考核结果存在异议的情况下有表达自己观点的机会，这是保证考核公平性最有效的手段。具体来说，应该关注如下两个核心要点：一方面，成立专门申诉部门，确保申诉审查功能全面实现，保障员工利益的实现;另一方面根据岗位的不同，划分不同的类型，设定不同的标准，以岗位所需要的知识要点和技能要素等为依据进行科学的考核评价。

（四）合理设计晋升激励空间

私营企业应制定三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。“在位要受控”主要包含两个要义：首先，每一位管理者都应该有自我控制以及自我约束的基本能力;其次企业应该积极地构建控制体系架构，对未来工作的发展方向进行精准的把控;对财务进行控制，这样可以规避违法违纪风险危机的出现。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，企业内部的每一名优势人才都可以借助于这一个体系获得晋升，这是让员工感受到压力的体系，同时也是让员工尽情施展自己才华和潜能的体系。“届满应轮岗”就是每一位干部在某一个岗位上任期满之后进行轮换。这样可以规避干部出现工作思路僵化的不良态势，能够激发起干部工作的创新力。对于年轻干部而言，轮岗制的工作模式还可以让其获得多元化的锻炼机会，让其成为多面手。一个干部要对更高层次的部门进行负责的时候，并不能够马上上任，针对这种情况，下基层锻炼是不可或缺的。有些干部已经达到了很高的职位，但是如果在基层方面缺乏经验也要进行下派;如果各方面经验都比较丰富，则要进行综合协调能力的锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。晋升激励得到保障的前提是岗位布局合理，那么在合理规范之中，也可以更深一步推进私营企业公司的狼性淘汰制向定额淘汰制的转化。

（五）加强制度化保障

1. 明确规章制度的主导性

既然相对应的制度已经确立，那么就应该很好地发挥规章制度的优势，在一定情况下，要一切按照规矩办事，绝不能因为制度的漏洞而使晋升激励机制受到挑战。这就要求我们在实际操作中把好关，让晋升激励更加规范化。企业内部的人力资源管理制度规章应该朝着更完备的方向发展，应该积极地发挥人的规范以及人的约束的作用，并且还要确保人人平等，这样才能够让人才的亮点不断地突出。传统的主观偏好应该被全面破除，这也就意味着企业应该将内部人才的提拔和外部人才的招聘同时应用。

2. 明确以人为本的企业文化

企业在进行企业文化构建的过程当中，应该拓宽视野，延伸思维，在积极地提取本国优秀文化传统的基础之上吸收世界文化发展的精髓。只有这样才能够让企业文化独具亮点和优势。而且文化的精髓与创新脱不开干系，每一个企业的文化发展都是动态变革的。企业应该根据全新的内外部环境，对企业的制度以及企业的精神内涵进行动态化的调整。具体来说，私营企业在近年来的发展过程当中应积极的吸取我国的红色文化精神，与此同时，对于美国和日本等先进精神也要有选择地吸取，这就让文化朝着更充盈的方向不断发展。正如“日事日毕、日清日高”的管理模式，企业内部的每一个主体都要面向市场链进行综合的管理，积极地推动人单合一发展模式的实现。通过和谐的人际关系的构建，让员工的归属感和向心力不断提升，员工的离职率和流失率自然也就会不断走低。

3. 将考核机制等相对应人力资源管理纳入企业发展核心

在实践活动当中，企业发展的核心动力是员工的晋升激励和职级的不断发展。但是其中会面临着很多的困境和危机。所谓的晋升激励制度指的就是公司内部每一位员工的职位或者是职称获得不断提高机会的制度体系，这也是确保企业有序运营的关键内容。晋升激励制度也在区分中有着两种截然不同的概念，首先一方面就是职位的晋级，另外一方面就是职称的晋级。无论哪方面而言，对于员工个人来说都有着很大的意义。而与晋升激励紧紧对应的便是考核机制，考核在一定程度上决定着这个职位的晋升激励和这个人才的发展，为此关注考核机制的科学化发展是有必要也是有意义的，只有这样企业才能留住人才，才能更加完善地去发展去壮大。

四、结语

总之，在时代不断发展的今天，私营企业也应该全面提升奖励工作的科学性和规范性，这样才能够确保企业内部员工的凝聚力更强、工作的主动性更強。

参考文献：

[1] 樊建斌，同雄.如何优化企业经营管理中的激励机制[J].商场现代化，2020（11）：74-76.

[2] 王伟生.人力资源管理中薪酬福利的应用[J].中国市场，2020（14）：118-119.

[3] 梁凤英.人力资源管理在企业经营管理中的应用[J].知识经济，2018（16）：99-100.

[4] 张冬.创新内部管理体制 提高企业经营效益[J].商场现代化，2018（12）：81-82.

[5] 孟婷婷.关于企业人力资源管理中激励机制的分析[J].中国中小企业，2023（1）：113-115.

[6] 黄文玲.企业人力资源管理中的激励机制问题探究[J].现代商贸工业，2023，44（4）：122-124.

[7] 谷黎明.从绩效考核角度谈企业薪酬激励机制的设计[J].现代企业，2023（1）：51-53.

[8] 田艳军.企业人力资源薪酬管理中构建薪酬激励机制的策略[J].中国市场，2023（1）：88-90.

[9] 陈玉.激励机制在企业单位人力资源管理中的应用分析[J].中国市场，2023（1）：100-102.

[10] 蒋燕秋.私营企业人力资源管理激励机制的优化对策及其创新路径探析[J].中国产经，2022（24）：38-40.

[11] 朱小青.激励机制在企业人力资源管理中的应用[J].中国管理信息化，2022，25（24）：136-138.

作者简介：黎子墨（1998- ），男，湖北武汉人，佐治亚理工学院经济学硕士，中国银行湖北分行江岸支行。