企业战略的市场分析框架

徐全军

摘   要：经历了经典学派的SWOT研究、定位学派的外部环境分析、能力学派的内部能力思辩，如何把它们融合在一个理论框架中是一个重要课题。基于此，通过建立目标市场模型并用该模型分析企业的发展战略。研究结果显示，由于资源和能力有限，企业只能在目标市场上活动，目标市场分为宏观系统、微观系统、市场主体的内部系统和未来市场系统等四个层次，任何战略都可以被目标市场模型做出解释；根据企业在目标市场上的产品特征和顾客群的特征，可以把企业的发展分为低成本进入、低成本扩张、领先差异化扩张、顾客关联多元化等众多类型：根据企业在目标市场上获得资源的方式，可以把企业的发展分为慢速发展、常规发展、快速发展、超速发展等类型，企业在目标市场上发展的结果必然是多业务公司。

关键词：企业战略管理；目标市场；资源能力；发展类型

中图分类号：F270       文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2023）19-0022-03

一、企业战略理论主线的回顾

系统理论认为，企业本质是环境大系统中的一个子系统，各子系统的相互关系影响着企业系统的变化，企业必须与其他子系统进行能量、物质与信息交互才能生存与发展。因此，战略管理的本质是在对企业内部系统、其他各子系统和大系统分析的基础上寻求在企业内外资源与能力的震荡和平衡中生存与发展。在历史上存在众多的战略管理理论，回答企业如何适应外部环境和如何通过内部创新发展自我成为这些战略理论的主线。

经典学派研究的重点是企业内部优势和外部环境的匹配。设计学派建立了至今被广泛运用的SWOT战略分析模型，从企业内部的优势和劣势、外部机遇和威胁四个维度，寻求利用自身优势和外部机会的同时避开内部的劣势和外部的威胁。计划学派仍然采用SWOT模型，但认为不能停留概念分析层面上，而应该是一个科学的分析过程。因此，把SWOT分解成更为详尽的步骤，用大量的论据、数学、逻辑等论证每一个步骤。

定位学派的战略理论侧重于分析企业外部环境。早期的定位学派主要使用波士顿矩阵模型，使用相对市场份额和市场增长率把企业的业务单位分为问题类业务单位、明星类业务单位、现金牛类业务单位、瘦狗业务类单位，然后对不同的业务单位分别采用发展战略、收获战略、维持战略、放弃战略，根据不同的战略把资金、技术、人力等资源重新分配到不同的业务单位。后期的五种竞争力理论主要研究外部的产业环境，认为企业在一个产业中的赢利取决于进入壁垒、替代产品、上游讨价还价能力、下游讨价还价能力和同业企业竞争力量的相互作用，在此基础上，提出了低成本领先、差异化领先和目标集聚三种通用的战略。

能力学派侧重于分析企业内部。能力学派假定企业是资源和能力的集合体，独特的资源和能力是企業获得竞争优势的基础。企业犹如一颗能力树，根是核心能力，主干是主业务，枝干是各业务部门，企业可持续发展依靠的是核心能力而不是业务部门，核心能力决定于战略性资源，战略性资源存在于企业默会知识中，培育核心能力的途径是管理知识，企业的发展取决于知识不断增加。能力学派认为，战略的形成过程是处理信息、获得知识和建立概念的认知过程，集体学习在此过程中是至关重要的，企业必须建立学习型组织，通过“改变心智模式”“自我构造”“自我建立”而积累起来核心能力。

虽然战略管理理论众多，但大多都归属于以上三种派系，都存在缺陷。现在很多人仍在运用SWOT评价组织的战略，但是企业的内部优势和外部机会是如何形成的呢？设计学派和计划学派并没有给出解释。定位学派偏重于对外部条件的研究而忽视了对组织能力的研究，波士顿矩阵隐含一个假设：企业的能力保持不变，五种竞争力战略以对手为中心展开，往往陷入对抗性竞争。能力流派认为寻到了竞争优势的真正来源，但是对能力、资源的分析不能仅仅局限于企业内部，而应该放到外部环境中去思考。企业是大系统中的子系统，战略分析必须有系统的思维，这三个派系都只是分析战略的某个方面，都不足以全面解释企业生存与发展的问题，如何把它们纳入一个框架是一个重要的课题，本文对此作简单的讨论。

二、目标市场模型：企业生存空间解析

企业所处的系统，在企业实践活动中通常被称为目标市场，是企业生存与发展的空间。与微观经济学、产业组织经济学、市场营销学等的市场概念不同，本文从企业的生存系统的角度来定义市场，认为市场是企业组织、计划、获取利润、进行竞争、完成价值的转化和让渡、获取或创造资源、整合资源、运营资源、获取竞争优势、持续生存的空间。由于资源有限、能力有限，任何企业只能在有限的目标市场上活动，所有影响企业发展的要素组成了目标市场系统。

整个目标市场分四层：第一层是宏观要素系统，第二层是微观要素系统，第三层是企业、供应商、协作商和顾客的内部系统，第四层是未来的市场。本文将对这四种系统分别进行简要的解释。

（一）企业生存的宏观要素系统：目标市场中不可控的因素

政治法律环境，它包括国家的政治制度、政策方针、法律法规、政治团体、区域政治变革等，还包括政府及利益相关者对企业的压力，政治法律的变化既可以扩大也可以限制一个企业的经营行为的自由，影响着企业的战略；宏观经济因素，经济体制的变化和经济改革、宏观经济形势、经济结构、经济政策、经济收入、平均消费水平、通货膨胀率及国家利率的调整等，直接影响企业的生存与发展；社会文化因素，包括传统行为范式、风俗习惯、人口规模、价值观念等因素，影响人类思想认识和行为，对企业的战略有重大影响；宏观技术因素，涉及到科技政策、科技体制、技术鼓励创新意识、新技术、新流程等发展状况和发展趋势，影响着大多数产品和服务的生产。这些不可控制的因素，为企业创造机会的同时也带来威胁，企业必须对此予以重视。

（二）企业生存的微观要素系统：企业竞争的战场

顾客分企业或家庭（个人）两种，前者的顾客让渡价值的实现通过其内部的价值链而发生，后者的让渡价值通过满足个人的需求而实现，不确定顾客就无法确定目标市场也就无法确定竞争对手；竞争对手是那些在相同的目标市场上推行相同战略的企业，竞争对手不一定存在于同一个产业，生产同一种产品的企业也不一定是竞争对手，竞争对手可能是一个也可能是一群，企业与竞争对手的关系是对立统一的关系，一方面争夺同一顾客群，另一方面共同阻止外来的竞争对手，或协同与供应商、顾客、公众压力集团进行博弈；供应商是影响市场利润的潜在力量，是企业经营资源的提供者，包括资金提供者、物资提供者、信息提供者、人力资源提供者、技术提供者等，企业与供应商的关系是对立统一的，统一性表现在共同完成价值的创造，对立性表现在利润的分配；协作商是指共同为统一顾客群完成顾客使用价值的企业，可能是战略联盟者也可能是产品互补者，整个目标市场的所有要素组成了一个对立统一的生态系统，企业可能与其中任一要素结成生态协作商，而与另外的要素竞争。

（三）企业的内部系统：内生变量

外部的要素通过企业内部要素对企业发生作用，不明白企业的内部系统则无法做出企业战略。产权制度是企业有效经营的基础，产权不清会引起治理结构混乱，影响到经营者的选用、激励和约束机制，制约着企业战略的有效制定，进而不能形成良好的企业文化、管理制度、组织结构等。企业文化与集体认识相联系，连接着作为骨骼的组织结构和作为肌肉的组织过程，把个体连接进企业整体之中，管理制度是企业文化的显性部分。在某种意义上，企业文化代表着企业的生命力和灵魂，是推行战略的重要工具；组织结构是代表企业内部资源的配置方式，无论用什么样的组织结构，都整合五种要素，即人力资源、技术技能、信息流、资金流、物流，在组织中存在着业务流程，它决定了价值的有效创造和实现。企业的品牌是企业内部系统要素相互作用的结果，一方面，只有内部要素完备运作，才能创造出优良的品牌；另一方面，品牌是企业建立在顾客心目中的有关企业和产品的知识（尤其是隐性的知识）。企业竞争的工具是产品，企业战略的意图最终体现在产品上，完整产品是企业所有内部要素的外现，涉及到产品的核心功能、辅助功能、有形部分和附加部分。核心功能和辅助功能，指能为顾客提供的实际使用价值，有形部分指产品核心部分藉以实现的形体，如产品的体积、重量、品种、规格、花色式样、外观包装等，附加部分是顾客获得实物外的服务与权利，如对产品信息的了解、咨询信贷、技术培训、免费安装、运送、保养与维修以及品牌感觉等。企业战略不但要分析企业的内部要素，而且要分析竞争对手、供货商、协作商、顾客的内部要素。内部要素是企业可以控制的，是内生变量。

（四）未来市场系统：企业竞争的焦点

未来的市场由未来的产品、未来的竞争对手、未来的协作商、未来的资源供货商、未来的顾客等组成，无论哪一要素，由潜在的状态变成现实的状态与多种因素有关，使战略的分析十分复杂。由于未来市场给企业带来机遇和威胁，把握未来市场的能力十分重要。竞争未来市场与竞争当前市场有着本质的区别，竞争当前市场是在有结构的领域内进行市场份额的竞争，竞争未来市场则是在无结构的领域内进行商机价额的竞争。竞争未来市场，不仅要在现有产业范围内竞争，还要在塑造未来产业架构方面竞争，不仅要把企业看成各种业务组合，还要把它看成是各种专长的组合，竞争不仅仅发生在各个企业之间，而且还常常发生在企业联盟内部或不同的联盟之间。竞争未来市场需要较多注意建立拓展性目标，不只是将短缺的资源分配给各个竞争项目，还要创造性地、不懈地追求如何更好地利用資源，必须在关键性全球市场上、在竞争对手之前行动。

综上所述，目标市场系统包含着众多的要素，要素的组合的多样性决定了市场类型的多种性，如买方市场、卖方市场、完全竞争市场、垄断竞争市场、买方垄断市场、无序竞争市场、有序竞争市场、技术驱动市场、信息驱动市场等，企业在不同的市场上的战略是不同的。

三、企业发展的市场分析

一切企业都是在特定目标市场系统中生存，目标市场模型对企业战略的所有派别都可以做出解释，后文仅仅对企业的资源和能力战略做简要的介绍。

根据企业资源理论和企业能力理论，上述目标市场中的供应者、竞争者、协作者、需求者和潜在进入者等都是资源与能力的集合体。企业的生产过程本质是对资源重组创造价值的过程，企业在市场上交换本质是资源的交换，企业之间的竞争本质是资源和能力的竞争。不同的资源和能力对企业竞争力的作用不同，能够为企业带来持续的长期竞争力的是战略性资源和企业核心能力，能够为企业带来竞争力的是关键资源和市场核心能力，在特定目标市场中所有企业都须具备、且能为顾客产生价值的是价值资源和市场基本能力，所有企业都必须具备以适应于市场需要的是一般资源和一般能力。企业的发展一方面表现为产品价值量和顾客群的增加，另一方面表现为资源和能力的增加与提高。

在企业发展的过程中，企业可以保持产品的特征不变，或者实行产品差异化，或者多品种的组合，与产品变化相匹配的问题是为固定特征的顾客群服务还是进入多种特种的顾客群，是保持顾客所在的地区不变还是进入新的地区。根据产品的特种的变化、目标顾客群特征和地区特征的变化，可以把企业的发展模式划分为低成本进入新地区、低成本原地区扩张多顾客群、领先扩张差异化产品、顾客关联多元化、本地区多顾客群多元化等众多类型。在企业发展的过程中，必然面临着多元化经营，多元化经营从外部看必须与顾客关联或供货商关联，从内部看都是资源与能力的关联。

企业的发展内部表现为资源与能力的增长。企业在新旧市场中发展，有的企业使用一种战略性资源，但也有的企业会使用几种相互关联的战略性资源，但是在新旧市场关键性资源和基础性资源并不相同，一般性资源在量上也不一样，企业获取资源的途径主要有内部积累、外部获取、战略并购、战略联盟四种类型。依靠内部积累的慢速发展方式有利于培育核心能力但难以适应环境，内部积累战略性资源并外部获取其它资源是常规发展方式，实现快速发展一般要在战略性资源和核心能力的基础上通过战略并购获取其它资源，实现超速发展避不开战略联盟。

讨论企业的发展不能不讨论多业务公司，只有进行多业务经营，企业才能长成参天大树，多业务公司是企业发展的必然结果。多业务公司是一个独立的法人实体，公司中存在多种产品，在多个市场上经营，各业务单位通过公司内部非正式协约联结。要把一家公司调整为一个多业务实体，必须使资源在各单位之间进行合理配置，共享的资源可以是产权制度、治理结构、公司文化、管理制度、人力资源、技术科研、战略方法、组织结构、信息流、资金流、物流、市场调研、生产、后勤、营销网络、服务网络、品牌等等。产品的性能越相似，共享的资源越多，所共享的资源中必须有难以转移的、稀缺的、有价值的战略性资源。

参考文献：

[1]   H.伊戈尔·安索夫.战略管理[M]．北京：机械工业出版社，2010.

[2]   加里·哈默，C.K.普拉哈拉德.竞争大未来[M]．北京：机械工业出版社，2020.

[3]   迈克尔·波特.竞争战略[M]．北京：中信出版社，2014.

[责任编辑   刘   瑶]