无法做大做强，就做精做专

□ 柳琪

不想当将军的士兵不是好士兵！做大做强几乎是所有企业家的梦想和所有企业的追求，农机行业也一样，在前不久由农机流通协会组织召于的农机头部企业座谈会、农机流通协会年会上很多经销商都表达了这种诉求。

当下国内农机流通行业早已经进入了“小流通时代”，客观环境和行业周期已经决定了绝大多数农机经销商已经失去了做大做强的机会，尤其是没有积累、没有资金、没有背景的中小型经销商，甚至可以说是彻底失去了机会。

在这种情况下，与其逆天而行，还不如找到适合自己发展的道路，这就是：既然无法做大做强，就做精做专。

那么面对新的发展环境和进入新的产业周期，国内的中小型农机经销商，又该如何做精做专呢？

从追求规模到追求利润。既然经销商已经被上游厂家“封印”在小县城，那么徒劳地追求更大的销售量和更大的营业额就是无意义的，甚至得不偿失。改变不了别人，就要改变自己，企业要从过去规模化思维改变为利润思维，如培养利润更高的业务，调整和优化自己的业务结构，增加项目销售的占比，增加特色农机的销售量等。总之企业最终的目的是利润，通过结构化的业务安排和调整，在不增加销售收入的情况下也能增加利润。

从卖多到卖贵。在一个被人为设定的“电子围栏”市场里，规模无法突破，以前那种多多益善的观念也得改变，同时在一个狭小的市场里，激烈的价格战和内卷在所难免，竞争的结果肯定是大家都钱可赚，在这种情况下，不要比别人卖的更多更低，而是要想办法卖得更贵。只有更贵，才能有足够的利润空间，有利润空间，企业才有精力去学习新业务、培育新业务，那么怎么做才能卖得更贵呢？如用金融、保险工具，用融资租赁，用以旧换新，报废更新，提供解决方案、增产增收方案等。

从重销售轻服务到销售服务两手抓，两手都要强。销售能力和服务能力都是经销商的核心竞争力。上游生产企业最看重的是经销商的卖货能力，上游生产企业面临着不断增加的业绩压力，对农机经销商的卖货能力提出了层层加码的要求，所以农机经销商一定要想方设法增强自己的销售能力；而下游的用户结构也在发生巨大的变化，合作社、农机服务组织、农业公司等组织化用户崛起，希望得到农机经销商更全面、质量更高的服务，在这种情况下，农机经销商就不能像以前那样重销售而轻服务了，事实上在过去的很长时间内，绝大多数经销商只是被动地提供应付生产厂家的保健式的服务，主动提供服务，甚至在服务上创新，以服务为新的利润增长点的经销商真不多。

但新的发展周期，面对大制造和大客户，农机经销商要服务好上下游就得销售和服务两手抓两手都要硬，对于经销商来讲，失去了上下游任何一方，经销商就失去了存在的价值。

从重业务到抓管理。管理的重要性在行业下行和产业萎缩期时就显得尤为重要，可以说在行业增长期，企业的利润是在市场上抢回来的，但在产业下行期，当企业的销售规模不再增长，而固定开支无法降低的情况下，企业的利润则是从牙缝里省出来的。世界上没有任何一家公司是通过挥霍成功的，所有伟大的公司都是量入为出，《巨轮浮沉》里剖析了全球著名的10 家巨型公司，笔者发现几乎所有的公司成功背后都有精益管理的影子，越大的公司对精益管理越重视。