聚焦潜力股，发掘“落寞”人才

文/贾昌荣

很多企业主张或习惯于到竞争对手那里挖角，认为竞争对手才是最好的人才培训学校，人才上岗后不但可尽快价值化，还可获取竞争对手的一些重要信息资源。然而，这样做很容易搞乱行业秩序，导致企业间陷入恶性人才竞争。

2022 年6 月，特斯拉CEO 埃隆•马斯克宣布裁员10%。在所裁员工中，绝大部分都离开了汽车行业，但还是有人留在了汽车行业，甚至加入了特斯拉的竞争对手公司。其中，有98 人去了福特、通用等传统车企，有90 名员工直接去了特斯拉最直接的竞争对手Rivian 和Lucid 公司。

无独有偶，2023 年5 月12 日，OPPO 宣布关闭哲库芯片研发业务，并宣布大规模裁员，同样招致人才抢夺大战，包括闻泰科技、禾赛科技、大疆公司等知名企业迅即介入，甚至还有一些猎头公司向哲库员工抛出橄榄枝。可见，由于业务关、停、并、转导致的规模化裁员，使裁员企业变成了竞争对手的人才培养学校。

这可以说是一个崭新的思路—企业在“落寞者”中按照专业与职业经历选才，不但可以通过人才地图实现精准锁定，用人成本也远低于挖角。因为“挖”“请”与“招”“求”完全不同，主动权一个在人才手里，一个在企业手中。所谓“落寞者”包括两类人才：一类是因其他企业用人不当或者人才自感才无所用，而备感失落，于是主动离职进入人才市场的人才；另一类是因其他企业遭遇项目失败、业务收缩等经营挫折而导致的机构裁撤而进入人才市场的人才。落寞者不等于失败者，招募人才并非一定要锁定竞争对手的在岗人才，也可以是其他行业的相关岗位人才和跨界人才。

落寞者包括两类人才：一是因其他企业用人不当或者人才自感才无所用，而倍感失落，于是主动离职进入人才市场；二是因其他企业遭遇项目失败、业务收缩等经营挫折而导致的机构裁撤而进入人才市场的人才。

关注落寞者人才市场

在“人口红利”向“人才红利”转型的时代，企业不得不靠人才获得成长与增长机会。越是动荡多变的经营管理环境，越是需要忠诚的核心员工，帮助企业应对挑战和渡过难关的一定是少数关键人才。

企业“找人”的方法很多，如“挖”——挖竞争对手的墙脚儿，精准引才；“捡”——发掘其他企业流失的员工，其中有“废”也有“宝”；“造”——自造人才，内生式培养人才；“合”——吸纳合伙人，建立资本合作关系纽带；“引”—利用政府人才政策，通过特定渠道引进人才。其中，“捡”是一个好办法，也是发掘落寞者最有效的途径。

●人才的相对性

在招聘时，很多企业喜欢问求职者：为什么从原单位离职？意在根据求职者所答，按图索骥判断求职者的离职原因，判断理由是否成立，并做出人才价值识别。笔者以为这样做意义并不大，与其关注求职者的离职原因，不如关注其过去都做过什么，做砸了哪些事情，做成了哪些事情。被上一家单位炒了就不是人才吗？绝不能这样想，姑且将其视为人才，引进企业并考察其是否堪当大任。华为公司有一个“灰度哲学”原则，不强调“非黑即白”，而是“白黑融合”的和合思维。任正非曾说：“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，需要的是灰色的观点，在黑白之间寻求平衡。”

员工价值是动态化的，可能由人才转变为庸才，也可能由平凡走向成功。一些企业眼中的庸才可能早已被竞争锁定。一个人在一家企业眼里可能是废材，到了另一家企业可能就变成了栋梁之材。

人才发热发光是有条件的，正如种子萌发需要温度、阳光、水分、氧气与养分。落寞者未必不是人才，或许只是缺乏合适的发展平台与成长空间，无法发芽、生叶、开花并结果。另外，即便人才在一家企业里有所作为，若以静态眼光与固化思维去用人，也会使人才的价值消失。员工价值是动态化的，可能由人才转变为庸才，也可能由平凡走向成功。一些企业眼中的庸才可能早已被竞争锁定。一个人在一家企业可能是废材，到了另一家企业可能就变成了栋梁之材。

●在职落寞者

2022 年7 月，美团优选事业部由前阿里高管赵友澄接管。自2022 年4 月以来，美团优选被曝撤离北京和西北多个地区，亟待业务优化与降本增效。为此，美团锁定前阿里高管赵友澄为候任职业经理人，阿里系团购电商业务有所收缩给了美团机会。赵友澄在社区团购领域业务能力很强，熟悉团购业务，有效解决了美团快速扩张的后遗症，并把团购业务带到正确的发展轨道上来。

一家企业必须进行战略性思考，在新项目、新业务规划阶段就应思考组织架构、岗位设置与人才配备，人才布局要先于业务运营。这是一个逻辑问题，先有项目再找人才，还是先有人才再找项目。笔者认为，先有项目或业务才是正道，因人拓展项目或业务并不可取。当新项目或新业务画像已经清晰，就是揽收人才最关键的时刻。2021 年被称为“元宇宙元年”，阿里巴巴、字节跳动、腾讯、华为、英伟达等互联网企业纷纷在布局元宇宙业务并掀起了人才大战。2021 年下半年以来，收缩裁员是互联网大厂的关键词，但与元宇宙相关的XR（MR、VR、AR）部门，非但不裁员，反倒招兵买马，这为落寞者创造了发展机遇。

一些企业左手裁员，右手招聘。无论是企业冗员调整还是人才迭代，或者因业务衰退或失败冗员减员，里面有沙子也有金子，至于是沙子还是金子，还要对照企业自身的实际需求来决定。

●离职落寞者

当下，人才离职率居高不下已经成为常态，供需之间并不平衡。根据拉勾网《互联网离职人才报告》的数据，2021年12 月—2022 年3 月，平台上处于离职状态的用户越来越多，离职人数超过276 万人，相比2021 年同期增长2.1%。根据中国网信网对腾讯、阿里巴巴、美团、京东等12 家互联网企业用工和业务发展情况的访谈数据，2021 年7 月—2022 年3月中旬，腾讯、阿里巴巴、字节跳动、美团等12 家企业总离职人数21.68 万人，总招聘人数29.59 万人，净增用工7.91 万人，其中11 家企业招聘人数多于离职人数。

人才市场供大于求，企业不断主动“换血”或被动裁员，为企业寻找那些有能力的落寞者创造了机会，离职季、裁员季也是最佳招聘季。一些企业左手裁员，右手招聘。无论是企业冗员调整还是人才迭代，或者因业务衰退或失败而减员，里面有沙子也有金子，至于是沙子还是金子，还要对照企业自身的实际需求来决定。

在企业里，两类人才会率先流失，即能者与庸者，也就是员工队伍中能力居前的20%与居后的20%。中基层员工如此，高管也如此。根据东方财富Choice 数据，截至2022 年3 月，有511 家上市公司高管辞职。上市公司高管辞职原因很多，除了业绩不达标、寻机另谋高就、对工作调整不满外，还有并购重组、股权减持等。显然，人才总是存在流动的客观原因与主观动机，但对上市公司来说，主动离职者要远低于被动离职者，而被动离职者常常具有专业或管理特长，需要额外关注。

发掘落寞者价值

人才就是这样，从左面看是精英，从右面看可能就是庸才。落寞者未必无价值或低价值，企业应认识到此类人才的潜在价值：

●员工留存率高

核心员工留存一直是企业最头痛的问题，即便在顶尖企业华为公司也是如此。2019 年2月14 日，华为心声社区官网发布了由任正非签发的华为内部邮件，反思华为为什么留不住博士类员工。过去的5 年中，博士类员工累计平均离职率为21.8%，入职时间越长累计离职率越高。2014 年入职的博士，在4 年后只有57%留在公司。究其原因，“英雄无用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素，如岗位与个人技能不匹配、主管技术能力弱导致自身发挥受限、自身特有优势无法发挥等。尤其是入职2 年内的博士员工，激情很快被残酷的现实稀释而选择离去。如此落寞者，一旦遇到伯乐，必然怀有感恩之心，更容易陪伴企业走过日后的风风雨雨，忠诚度相对更高，更容易留存。没有哪一家企业可以拍着胸脯说“有能力留住所有员工”，总有很多员工喜欢“骑马找马”，但却未必是新雇主欢迎的对象，因为他们总是追求“更好”，会带来高离职率。相比之下，那些在企业里曾遭受冷遇的落寞型员工，会倍加珍惜新雇主提供的新机会、新平台与新岗位。

企业人才管理成熟度越高，人才管理体系的敏捷化程度就越高，就容易从容应对当下的模糊性、易变性、不确定性与复杂性。

●人才成熟度高

人才作为企业发展的“第一资源”，从成长到成熟需要一个过程。最大限度释放人才红利，需要任用具有成熟度的人才，并打造高成熟度组织。北森人才管理研究院指出，“企业人才管理成熟度越高，人才管理体系的敏捷化程度就越高，就越容易从容应对当下的模糊性、易变性、不确定性与复杂性”。另据《中国企业人才管理成熟度调查报告》，企业人才管理成熟度直接影响企业在人才市场上的竞争力。从落寞者中寻找的核心人才常常是“成熟人才”，即思维成熟、专业成熟、能力成熟且富有责任担当精神，来到企业就能根据企业需要，快速搭建起工作起架构，并能指导相关人员开展工作。

●失败的经历是财富

有这样一则故事：某公司部门副经理在一个交易中因失误损失了100 万元。在董事会上，董事长提议对他罚薪一个月，同时提升他补缺该部门经理。一位董事提出了异议：“给公司造成这样损失的人理当辞退，怎么还能提升他呢？”董事长回应道：“我们刚刚为他交了100 万元的学费，辞退岂不是浪费了吗？”解剖这个案例前，必须关注一下生存者偏差理论：很多人只倾向于关注获胜者并追随他们的脚步，而忽略那些尝试与获胜者走相同的路但失败了的人。与之相对，则是失败者偏差理论，提示企业也应关注那些过去的失败者。不能因为一个人过去的挫折或失败，就去彻底否定一个人才。

美国诺贝尔经济学奖获得者、心理学家丹尼尔•卡尼曼指出：“如果你寻找成功的共性原因，那么唯一真正的答案就是运气。”这在一定程度上说明，即便企业获得了成功，也并非完全是一个人的才能所致，还有各种主客观原因，如天时、地利与人和。实际上，失败者的经历，可以帮助企业少走弯路获得未来的成功。另外，即便拥有相似的经历，却有人成功，有人失败，这需要企业找到两者之间的差异。在一些企业里确实遇到过这种情况，当企业启动新项目或新业务时，会聘用曾工作过两家不同企业的两名离职员工：过去成功者帮助企业走“直线”，过去失败者则帮助企业绕过“雷区”。

●获得跨界人才赋能助力

根据智联招聘发布的《2022 年春招市场行情周报（第四期）》，2022 年春季人才流动呈现出一个特征：IT 互联网行业人才转行率提高了10%，但依然是其他行业人才转行时的首选。如互联网人才转行最想去制造业，且所占比例有所提高。此时，跨界人才便已形成。

跨界人才是指具有两个或两个以上行业的从业经验与职业经历，具有某一领域专长的跨界型复合职业人才。据全球人力资源服务机构Kelly Services 与智联招聘等机构联合发布的调研数据显示，在中国，许多职场人考虑“动”一下已不再是简单地换个工作，而是离开熟悉的行业和岗位，转投其他行业或领域，寻求全新发展机会，这或将成为职业发展新趋势。美国管理专家弗朗斯•约翰松在《美第奇效应：创新灵感与交叉思维》一书中指出，“当不同领域发生交叉时，优势和观念之间产生相互碰撞、融会，往往能获得1+1>2 的效果”。只要用人得当、才尽其用，跨界人才就能为企业带来倍增价值。企业应多关注一下“斜杠青年”，他们将以多重身份与多重职业的追求与向往，成为企业用人的新焦点。

只要用人得当、才尽其用，跨界人才就可以为企业带来倍增价值。企业应多关注一下“斜杠青年”，他们以多重身份与多重职业的追求与向往，将成为企业用人的新焦点。

帮落寞者找回自信

落寞者的信心在哪里？组织信任、兴趣化平台、有效授权与激励、工作自由度与自主权……这就要求企业建立起价值化人才管理体系，准确对接企业价值与员工价值，形成价值合力，如此才能让落寞者在企业里落地生根并开花结果。

●发掘并重新定义人才价值

“发掘”不只是发现人才的含义，还有针对员工兴趣爱好与专业专长培养人才，以及最大化激发、释放与利用人才潜力的含义。企业的责任不仅是创造利润，还有生产人才与履行社会责任，三者缺一不可。

如今，人才盘点成为人力资源管理的高频词，是通用电气、宝洁、华为、阿里巴巴等优秀企业实施人才管理的重要抓手。人才盘点强调全面分析员工的现实价值与未来价值，包括当前知识、资源与能力、缺陷与不足，以及人格特质、专业能力、职业兴趣与未来发展意愿，并就此有针对性地制定人才任用与培养计划。面对落寞者，应正确面对其过去的失败经历，失败经历可被视为“加分项”，缺陷与不足也可以通过学习锻炼加以改进与提升。并且，新岗位若能与其专业能力、技能特长、失败经历等结合起来，很可能会给企业带来一份意想不到的惊喜与收获。

面对落寞者，应正确面对其过去的失败经历，失败经历可被视为“加分项”，缺陷与不足也可以通过学习锻炼加以改进与提升。

●匹配企业价值与人才能力

人才是最重要的市场要素。但是，如果按照落寞者过去的定位来用人，注定还要失败。通过人才盘点，针对落寞者既往工作单位用人缺点与不足进行系统分析，找出既往用人单位的不足，找出员工失败的原因，并就此对员工进行平台赋能、合理定岗及未来的职业发展规划。比如，上市公司莱绅通灵珠宝股份有限公司通过“五力模型”来培养人才的关键能力，五力即使命力、破局力、人才裂变力、模型力与行动力。管理人员的能力按上述“五力”来评估，而普通员工因为不涉及管理下属，“人才裂变力”改为“学习力/复盘力”。这个“五力模型”，作为管理人员评估员工的工具，用于招聘、员工晋升、人才盘点等多个方面。同时，这个模型也是员工成长的自我检核工具。管理人员每个月都会根据员工表现，对每名员工进行“五力评估体检”，上级会和每名下级就员工的自评和上级的评估分差进行讨论，讨论员工成长机会点，给员工建议，持续发掘员工价值并帮助员工持续成长。

现实中能做到“先育人再用人”的企业并不多，企业最常见的做法是对人才“拿来就用”，上岗就能创造价值。企业越来越多地倾向于短期的、绩效导向的、快速获利的发展理念，急功近利驱使企业不愿意长远且深度捆绑那些潜质型员工，而是迫切渴望那些现实的高绩效人才。如今员工最关心两件事：一是工作开心，二是个人职业发展。如果这两件事都没有达到预期，又何谈幸福感，更不会有忠诚度可言。

●价值赋能人才成功

一家真正吸引人才的企业，应该是一个不断挑战自我并持续追求成功的公司。当企业能够超越竞争对手并引领行业发展，更容易吸引并激发优秀人才的斗志，并赢得人才的长期信任。优秀的人才无不喜爱迎接挑战，无不期盼能与企业共同成长。因此，留住人才的关键是持续成功，并为员工提供与之同步的发展机会。诸如，三一集团董事长梁稳根提出了“帮助员工成功”的理念，通过“高工资+股权激励+升职空间”实现与员工共同成长。员工是企业价值的直接创造者，企业是员工发展舞台的搭建者，只有通力合作才能使企业发展进入快车道。聪明的员工懂得只有努力让企业成功，才有自己的成功，并与企业实现共同富裕、共同成长。

企业对员工的最大价值在于尊重、信任、平台、成长与成功，或者说自我实现。MIT 管理学院利用自然语言处理（NLP）工具分析了140 万条员工评论，总结出了10 条对员工最重要的文化因素。其中，“员工感到自己被尊重”得分最高，在企业文化认同中也最为重要，在得分上是个人收入的三倍左右。这意味着那些单纯主张“待遇留人”的企业可能会遭遇失败，因为员工不但追求物质利益，还强调精神上的自我实现。高德纳咨询公司（Gartner）在《哈佛商业评论》杂志刊文指出，“敬业度和留存率与福利或奖励无关，员工已经不再简单地用物质报偿来评估企业对他们生活的价值”。员工所愿所得可以归结为“员工成长与成功”,莱绅通灵珠宝认识到了这一点，提出了“成就员工，造就世界级优秀珠宝企业”的目标。通过一系列管理机制创新，莱绅通灵珠宝制造了公司和员工成长的“飞轮效应”：成就员工——员工得到成长、能力增强—销售提升——员工收入提高—员工满意度提升……如此形成良性循环，使企业的组织能力与组织绩效得到根本性提升。