电力企业资源投入项目化管理实践

■ 国网安徽省电力有限公司 杜 强

在精益化项目管理，实现电网企业资源投资全流程闭环管理的背景下，提高资源投入管理效率、加强执行监督、提高资金靶向配置效率等是电网企业高质量发展急需解决的关键。本文以国网安徽电力有限公司（以下简称“安徽公司”）为例，阐述电网企业开展资源投入全过程闭环管理的必要性，并从项目分专业分层级管理制度制定、项目可研财务评审、统一项目储备库管理、投资能力与成本上限测算等方面分析项目预算全过程闭环管理的基本实践，并提出从项目预算核定、资金支付精准控制等方面提出资源投入效率提升的建议。

随着电改推进逐步深入，电网行业的改革路径和重点措施逐渐清晰。在企业预算管理上，必须更加注重各项投资的合规性、有效性，从而合理确定投资规模，防范能力透支、低效、无效、重复投资风险，切实提升企业的投入产出效率。

电力企业开展资源投入全过程闭环管理，兼顾短期、长期的项目预算化精益管理，不仅能够景式考察企业的预算管理对业财管理的控制状况，而且还能在注重管理绩效的同时，实现预算管理对业务活动的全价值链监督和激励，有效助力企业的高质量发展。

电力企业资源投入精益化管理的必要性

由于电网资产数量多、价值高，每年对资产维护和更新改造的投入巨大。随着电力体制改革工作的深入推进，资源高效配置、精准投资对各电力企业维持可持续发展显得尤为重要。在改革的浪潮下，如何合理安排成本支出和资本性投资，如何提高资源配置效率，是摆在各电力企业面前的难题之一。

近年来，电力企业持续加强项目精益管理，围绕“储备、编制、执行、评价、考核”的项目闭环流程主线，以“精准投资、提质增效”为目标，紧抓“项目储备评审线、项目执行监控线、项目投入产出线”，健全常态储备机制，依托信息化手段，实现业财项目信息同源管理，做实项目储备评审；强化项目执行监督，实现对项目创建、招标、施工、进账、结算、付款等各个环节的监控；完善项目评价分析，指导资源高效配置，促进精准投资，实现项目预算管理闭环。

本文以安徽电力为例，阐述电力企业开展资源投入全过程闭环管理的必要性，从项目分专业分层级管理制度制定、项目可研财务评审、统一项目储备库管理、投资能力与成本上限测算等方面分析项目预算全过程闭环管理的基本实践，提出从项目预算核定、资金支付精准控制等方面提出资源投入效率提升的建议。

多措并举，实现项目全过程闭环管理

制定项目分专业分层级管理制度

安徽公司目前项目化管理类型包括：电网基建、电网小型基建、生产技改、生产辅助技改等共15 大类。其中专项成本性项目又细分为生产检修、营销检修等8 小类。按照专业化管理的要求将各类项目分别归入相应专业部门进行归口管理，分别制定各类项目管理办法，将各类项目分为总部、省级、市级和县级4 个层级管理，放管结合，提高项目执行效率。

有效开展项目可研财务评审工作

针对不同项目类型或项目等级，分别编制项目可研报告或项目建议书，明确项目实施必要性、可行性，并对项目经济性进行论证，详细介绍项目实施内容、可研估算及预期成果。

加强评审能力建设，完善评审制度、建立两级常态化培训考核机制，做好加法,确保政策落地生根。

推进评审工作放权，扩大地区自主权。以整合、分配为手段做好评审减法，通过压力传导、减负放权，提升评审工作的弹性和自主性。

上下联动相乘相促，形成倍增效应。整合多方资源，建立项目可研评审专家人才库，形成支撑评审工作的“最强大脑”。

破除评审形式主义，提高评审质效。建立财务视角的独立评审报告机制和分层分类的财务评审专项报告机制，破除项目可研模板财务合规性与经济性描述“一段论”、项目财务评审结果“一刀切”的形式主义。

建立健全统一项目储备库管理

通过信息系统建设，将所有项目纳入储备库在线管理。制定《项目储备操作手册》，实行“谁实施、谁录入”“分级负责、专业分工、归口管理”的原则，要求各级项目负责人在公司级储备库系统及时准确录入项目信息，确保所有项目应纳尽纳。严格遵循从“立项论证→储备录入→可研评审→项目批复→预算决策→储备固化”的项目管理第一阶段工作流程。项目实行动态储备，项目储备固化前，项目负责人将可研报告（项目建议书）、批复文件及内部决策文件等资料上传储备库系统，确保项目储备严肃性。通过健全项目常态储备机制,建立项目动态储备库,形成规模适当、结构合理、程序规范的项目储备库。

加强投资能力与成本上限测算

加强投资能力测算，合理设置投资规模。根据投资能力测算模型，对售电增量、收入结构、成本规模、资产负债规模、预期效益等重要参数进行合理预判，合理测算确定资本性投资规模。纵向推进投资能力模型在集团内部的应用范围，进一步明确了各地区电网投资的承受能力，促进各地区投资的合理性与均衡性。

开展成本容载性分析，合理设定成本规模

识别成本投入刚性需求的业务来源和影响因素。通过梳理各业务资金投入现状，掌握资金投入的重点方向和费用构成；研究和挖掘成本投入需求与资产、人员等既定规模的相关性，识别影响成本投入关键因素，为公司合理准确地核定预算业务夯实基础。

建立科学的预算模型，支撑财务预算分盘决策。根据公司在电改过渡期、经营长期的预算管理侧重点的不同，建立差异化的预算核定模型，动态测算各业务资金投入的最小规模和最优规模，适用公司在不同阶段的决策需求。

应用大数据技术，固化测算模型。基于公司大数据平台，厘清模型所需各项参数来源、数据关系，固化测算逻辑和计算公式，自动生成测算结果，提高测算效率和结果准确性。

创新项目多维度科学评定

按照项目预算管理要求，结合项目管理的经济因素、技术因素及风险因素评估，构建形成项目多维度经济性决策分析模型，实现项目优先级科学评定。（1）融合技术风险，确保项目决策科学性。项目多维度经济性决策分析模型充分融合技术因素与风险因素，从技术、风险、经济3 个维度对项目的合理性、必要性、经济性进行分析，通过对技术性分析结果和风险性分析结果综合赋权得到各类项目的优先指数排序。以运维检修项目为例，在技术分析层面，基于设备状态评分数据和故障统计数据建立起设备技术评分模型和可靠性分析模型；在风险分析层面，综合考虑设备自身风险和电网运行风险计算设备风险值；在经济分析层面，基于电网检修工程定额和历史检修造价数据，建立起设备检修成本估算模型，从全局考虑检修效益，从而确定检修项目的优先级顺序。（2）通过数据建模，明确项目实施优先级。在预算核定机制管控下，综合应用技术性评价模型、风险性评价模型、经济性评价模型，通过设备状态评分和设备风险值确定项目检修优先指数，对项目优先级进行科学排序。

严格执行项目投资预算刚性管理

将所有项目均纳入公司年度预算管理。按照“专业总控+单体单控”双重管控要求，对每个专项设定年度投资规模上限，同时对单体项目编制总投资和年度预算。

借助信息化手段，对项目实行严格的预算管控。采用“总投+年投”双重管控策略，用总投（含税金额）控制项目物资与服务采购环节，用年度（不含税金额）控制项目成本入账环节，确保无预算不支出、有预算不超支。

严格遵循从“储备固化→预算编制→系统建项”的项目管理第二阶段工作流程。所有项目均需先从储备库中挑选方能编制预算，且不得超过项目估算。

项目预算一经编制，不得随意变更，确保预算的刚性。对于因设计变更或不可抗力影响确需调整预算的，严格履行项目预算调整决策程序。

持续优化项目实施过程精益管控

所有项目均在SAP 系统中进行建项管理，项目编码作为项目唯一身份标识，与项目相关的每一笔费用均关联项目信息，物资和服务采购通过订单管理将供应商信息、具体物料和服务信息建立起关联关系。确保通过项目编码可查询项目全部成本信息和物资服务信息，与项目相关信息在线公开、透明。借助信息系统，对项目实施过程各节点进行状态标示，包括立项、核准、下达、开工等节点，通过节点变化可获悉项目实施进度情况。

运用统计学原理进行项目后评价

采用“抽样+重点”相结合的方式进行项目后评价，对于高等级项目逐一进行评价，对于一般性项目按一定比例抽样进行评价，运用对比法、逻辑框架法、实地查验法等方法，从项目完成情况、项目实施效果和项目预算执行3 个方面对项目进行后评价。其中项目完成情况主要评价项目是否完成可研的全部实施内容，实施结果是否与初设内容匹配一致，是否完成预计目标等；项目实施效果主要评价项目的投入产出情况，产出是指广义的产出，包括项目实施后或投产后带来的社会及经济效益、安全可靠性能提升、管理效率提升、客户满意度等方面；项目预算执行主要评价项目是否存在超预算、超总投资、无预算有支出等问题，评价项目的预算编制准确性、项目执行及时性等情况。

持之以恒，实现资源精准配置高效运转

科学核定项目预算，促进资源配置合理

按照项目预算全过程管控要求，结合项目管理实际，在业财融合基础上，构建形成“业务需求真实有据、项目规模科学合理”的项目预算核定机制，进一步前置财务在项目投入中的引领作用和监督职能，在精益化管理的思路下，促进项目预算安排合理、准确，优化资源配置，规避低效无效投资，有效防范资金风险。

项目资金支付精准控制，增强预算控制刚性

在实行项目资金支付预约机制、推行月度现金流量预算管控以来，不仅提高了月度现金流量预算的准确性和资金预算的预控力，同时实现了月度预算与资金支付的无缝衔接，彻底改变月度预算和资金支付的两张皮现象，“无预算、不支付”的预算刚性管控要求得到了有效落实，为更加合理有序安排融资、降低资金成本奠定了基础。资金支付预约制度的实行也为后续进一步开展日现金流量管控奠定了良好的系统基础和业财协同基础。

在未实行项目化管理以前，每年大额的资本性和成本性支出扎堆入账，无法区分每一笔支出对应的具体事项、无法判断支出的必要性，对成本审计带来较大困难，易造成鱼目混淆、滥竽充数的资金风险，低效无效投资现象普遍存在。实施项目化管理、并持续优化项目全过程精益管理后，各类支出清晰明了、过程信息公开透明，各类项目经过层层筛选、严格审查，其必要性、可行性、经济性与合规性均得到有效论证，有效规避虚假支出、空头支出的不规范现象。近些年，安徽公司用户平均停电时长、综合线损率、供电可靠性等指标均持续向好，从侧面印证了项目精益管控带来的显著成效，从而说明资源配置更加精准、投入产出效率逐年攀升。因此，实行投资投入项目化管理，并持续加强项目精益管控，具有十分重要的意义。