基于知识管理的标准实施研究

王一晴 刘俊连

（北京航天自动控制研究所，北京，100854）

引言

标准化是为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。其主要活动包括编制、发布和实施标准的过程[1]。标准化管理是一项系统工程，大到国际性组织，小到某个企业的组织，各层级、各行业都在建立自己的标准体系。但让标准从文字到真正为组织带来产品质量提升、管理水平提升，最终带来经济效益的是标准的实施。

随着各级标准体系的持续完善，标准质量在不断提升的同时标准的数量也在不断增加，海量标准蕴含着大量的专业知识和经验技巧，因此如何将这些繁多且无形的内容应用于实际工作中成为了一个棘手问题。知识管理作为一种管理方法，可以整合标准体系中的显性知识和隐性知识，并让知识与组织的核心业务以及管理工作的各个层面相结合，从而达到标准的最佳实施效果，为组织的持续发展提供核心动力。

1 标准实施问题

1.1 标准宣贯的局限性

目前，各组织都能够意识到标准宣贯对标准实施的重要性，能够制定合理的标准宣贯计划并加以落实。但同时，标准宣贯仍然比较普遍地存在形式单一死板、针对性不强、参与性和互动性不足、与实际工作联系不够紧密等问题。宣贯的种种问题必然直接导致标准在实际工作中不易得到有效地实施。另外，即使完成了标准宣贯工作，可能仍然无法从根本解决员工意识上的对标准重视不够及个体对标准内容理解的差异化等问题。

1.2 标准实施的深度不足

即使员工可以按照标准内容完成相对应的工作，但实际上往往仅完成了标准表层意义上的应用，缺少深度实施。每一份标准虽然是独立存在的，但标准体系将这些相对独立的标准关联、整合，使之成为一个庞大的标准数据库。当组织内的个体在完成某项工作尤其是复杂工作时，只有当他应用的是各层级、各行业、各专业、甚至其他组织相关标准整合而来的对应内容，或者该类情况在之前的标准实施中获得经验或总结的不足时，才是深度实施标准。

1.3 标准应用效率低

标准源于实际工作，其内容是专家及相关人员对某项工作或技术的提炼和浓缩。一项标准中包含少则几十条，多则上百条条目内容，其语言高度简练且内容细致繁琐。有时标准内容为了更加准确或者详细，其用语与一般书面用语会有所区别，从而导致使用者阅读或理解上的障碍。因此，标准中虽蕴含的大量有用信息，并未完全被转化为可用或者好用的信息。对某项工作来说，人员面对几项标准原文中的上百条标准条目往往难以直接利用。即使最终将标准很好的落实，也难以保证效率。

1.4 缺乏持续改进的动力

大多标准实施都是标准内容应用于实际工作的单线过程，并没有按照PDCA（计划—执行—检查—处理）的原则开展持续改进工作。其主要原因在于：标准实施的过程和效果无法共享以及缺乏反馈和改进的机制。单一的一个标准实施动作会因为实施人员的理解、作用事件、实施频率、时机等情况的不同而产生不同的效果，标准在不同项目组实施中也会出现不同的应用场景以及出现不同的困难和问题。

2 标准知识化

2.1 知识管理简述

2.1.1 知识管理概念

知识管理是知识经济时代产生的一种新的管理思想与方法，“知识管理”（Knowledge Management，简称KM）这一名词由Sveiby 博士于1986 年首次提出。知识管理是网络经济时代产生的新型管理模式，也是科学管理学科一次伟大的管理革命。

知识管理是对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动，包括知识的获取、整理、保存、更新、应用、测评、传递、分享和创新等环节，并通过知识的生成、累计、交流和应用管理[2]，复合作用于组织的多个领域，以实现知识的资本化和产品化。

2.1.2 显性知识和隐性知识

知识的定义是广义的，基本涵盖了一个组织的所有“软件”。知识分为显性知识和隐性知识2类。显性知识是可以明示出来的知识，可以以表格、文字等形式明确地表达出来，包括图纸、报告、资料等，显性知识易于获得且易于管理。而隐性知识则是高度个人化的知识，同时也根植于行动或特定情境之中，它难以转变为显性知识,要通过类推、假设等分析方法使其尽可能地被清晰描述，所以隐性知识不容易被传达给他人。

2.2 标准知识管理的意义

2.2.1 增强标准可用性

标准知识化的过程也是增加标准可用性的过程，标准知识化应该遵循系统构架、面向需求、效益导向的原则，从根本上打破标准层级众多、彼此独立、内容繁复、语言晦涩的问题。完成知识化后的标准内容可更好地应用于实际工作中，同时与业务流程直接联系，极大地增强了标准的可用性。如果标准好用，工作人员用标准的热情就会提高，如果进一步将标准知识电子化并使之融入办公系统或设计生产系统，那么将会使标准自然落地到实际工作，从而实现标准实施效率的提高。

2.2.2 创建标准实施持续改进机制

知识管理本身是一个螺旋上升的循环[3]：首先透过直接体验分享和创造获得的显性知识，通过分析和对话等方式将隐性知识表述出来形成显性知识，而后对显性知识加以利用，在实践中学习和获取新的隐性知识[4]。这种螺旋上升的运行机制与PDCA 循环机理和效果相似，都可以使工作获得持续改进的动力。传统的标准实施工作近乎于一事一办，相对独立的实施过程缺乏信息的共享和反馈机制。将标准知识化后，标准实施工作即可获得标准螺旋上升的工作模式，使得标准实施工作在持续改进中不断改进加强。

2.3 标准知识的建立

2.3.1 标准知识的分类

要利用知识管理理论开展标准实施工作首先要建立标准知识库，要采取多维度的方式对标准知识进行分类。分类举例如图1 所示。

图1 标准知识分类举例

按知识内容可分为：技术性知识（包括技术指标、参数、要求等）、方法性知识（指可以解决问题的方法，包括工艺方法、试验方法）、探索性知识（指工作过程中产生的经验，包括分析结果、总结等）。

按知识表达程度可分为：基础性知识（指公理性质的知识，包括概念、基本理论等）、显性知识（指可以通过数据、文字等具体表达方式表述的知识，包括标准比对结果、标准体系表、标准化分析报告等）、隐性知识（指经验、直觉等难以用明确方式表达的知识，包括技术和管理专家的头脑知识、协作交流知识等）。

按照专业可分为：专业技术知识（指组织内各专业技术知识）、岗位知识（指各岗位涉及的知识，包括岗位职责、岗位说明书、规章制度等）、管理知识（包括管理流程、管理方法等）。

按照知识拥有者不同可分为：个体知识（指组织内员工自身掌握的知识，包括常识、专业知识、经验、价值观等）、组织知识（包括组织运营流程、核心能力、组织文化等）。

当然，各组织也可以根据不同的情况对标准知识进行分类，也可以有侧重或重点地进行分类。分类的目的在于使知识可以更好地被利用，更好地与实际工作场景相结合。

2.3.2 标准中显性知识和隐性知识

显性标准知识指标准内容、现行的标准体系、标准实施报告等已经被明确描述出来的知识。隐性知识大多存在于人的头脑中，无法在标准中直接找到，包括专家对标准的认知，标准在不同情况下的实施效果，标准使用者获得的经验等。

在实际应用中，显性知识和隐性知识没有绝对的界限。隐性标准知识被转化为容易理解的形式的过程也就完成了隐性知识到显性知识的转化。比如标准体系的完善就是一种隐性知识显性化的途径。专家们通过自己的经验、直觉、感悟等隐性知识结合概念、图标等中间形式，构建出标准体系。在这一过程中，隐性知识逐渐明晰化。但构建出的标准体系并不是最终成果，标准体系体现出了标准之间的联系和构架，同时也显示出当前标准无法覆盖的空白地带和需要改进完善的地方，甚至是标准中相互矛盾之处。也就是说，隐性知识显性化后仍然存在隐性知识的痕迹，需要进一步的知识转化。

3 基于知识管理的标准实施体系的建立

3.1 明确顶层策划

无论是否有明确的知识管理理论指导，各组织其实都在实际开展标准知识化的工作，但大多都缺乏一个完整的标准知识管理顶层策划。标准化相关部门应作为标准知识管理的责任部门并牵头完成策划工作，策划应包含标准知识管理的根本目的、目标、工作计划、人员安排和具体措施。可以从已经建立的标准体系入手，在完成标准梳理、标准制修订的同时也完成标准知识的创建、采集、归类、存储、维护、更新、共享、积累、评价、创新等全面管理工作。实现标准知识获取、标准知识存储、标准知识转化、标准知识分享的知识管理应用模式后，书面标准将会更易于流转到实际工作，最终实现标准内容的落地实施。

3.2 知识管理型标准实施应具备的特点

3.2.1 系统性

独立的标准知识可以帮助组织和个人解决某些问题，但却无法提供解决更复杂的问题或更高层面的需求，同时也无法做到知识间的互通有无和螺旋递进。知识管理工作要通过系统性的构架来协助组织完成各层级的需求和决策。

3.2.2 面向需求特性

随着各组织管理工作的不断优化，组织整体目标已经分解到各部门及各岗位层级，相应的标准实施工作也应当以需求为出发点，以组织和个人的标准需求为基础完成知识资源的整合和管理，并明确标准知识及其对应的问题所在。

3.2.3 效益导向特性

传统标准实施工作只关注过程和结果，很少关注标准实施的效率和效益。在市场竞争日益激烈的大背景下，知识型的标准实施活动也要关注投入和产出。标准知识明晰、共享的最终目的要以高效率地解决需求为最终目的，要将知识管理工作的价值作用体现在标准实施活动中。

3.3 知识型标准实施模型构架

在现有知识管理模型中，典型代表模型有维格的三支柱模型、野中郁次郎的知识螺旋模型、弗朗霍夫知识管理模型、豪尔萨帕尔等人基于知识本体论的知识管理模型等典型代表模型，但从实际应用角度，它们都和标准实施的需求有所差异。基于上述特点分析，建立适合标准实施的流程导向的构架模型，如图2 所示。

图2 基于知识管理的标准实施管理模型

为了高效率、高效益地开展工作，以组织和员工已经熟悉的现有业务流程作为基础，建立标准实施和知识累计双流程同时工作的模型构架。

标准实施流程（图2 中以实线表示）：标准化管理人员和相关专家从现有标准体系中发掘出可以应用到业务流程中的标准知识，从而完成标准的实施落地，在实施时用知识管理流程中积累和发掘的新知识再完善标准体系。

知识管理流程（图中2 以虚线表示）：标准知识应用到业务流程即为知识的应用。业务流程作为知识的用武之地，同时也是知识产生的发源地，应用过程带来的新知识随着收集、评价、存储、传递等系列知识管理过程后将被重新应用，同时提高后的新知识也会纳入到新的标准知识库。标准知识库和标准体系作为2 个维度不同的数据库相互促进：标准体系扩充标准知识，标准知识完善标准体系。

3.4 建立标准知识评价体系和激励机制

知识化标准实施工作的制定者和使用者都是人，人的意愿在整个工作过程中起到至关重要的作用，也是管理体系能够长久健康运转的基础。除了在组织中配合营造学习、信任、创新的组织文化以外，还应建立知识贡献评价体系和合理的激励机制。

知识贡献度指员工利用知识管理系统开展的知识获取、知识分享、知识评价、知识应用等活动产生的价值总和。标准知识贡献度评价体系可以从3 个衡量角度出发：标准知识自身角度、标准知识对组织发展作用的角度、员工标准知识行为角度。在每个衡量角度中设定出不同的知识可显性化、创新程度、影响力、业务贡献等不同指标要素。标准知识创造的目的是实现应用价值，客观公正的评价体系可以淘汰低价值的知识、创造更多高质量知识，维护标准知识库的有效性。

组织应充分认识到知识资源是一种在使用过程中能够不断增值的资源，要提高知识资源的重视程度、加强知识资源的积累和流通，促使知识资源通过应用创造价值，并建立相关的激励机制与知识管理配合开展工作。在标准知识管理的过程中，激励机制要关注隐性标准知识的挖掘、标准知识的交流分享、标准知识使用率和推广程度，并按照上述评价给员工提供合理的资金回报、培训、岗位晋升等激励措施。

4 总结

优秀的标准要运用到实际工作中才能体现它的价值，提高组织标准实施水平对增强组织核心竞争力具有重要意义。当前标准实施中存在着宣贯局限性、标准应用深度不足、应用效率低、缺乏持续改进动力的问题。知识管理是知识经济时代产生的一种新的管理思想与方法，是对知识、知识创造过程和知识应用进行规划和管理的活动[5]。这种知识生成、累计、交流和应用的管理方式与标准实施过程不谋而合。通过从标准中梳理显性知识、挖掘隐性知识，对标准知识进行合理分类就可以极大地提升标准的可用性和好用性。同时，建立以业务流程为导向、标准实施和知识管理双流程并行开展的流程构架，利用知识的螺旋上升，使标准库和知识库相互促进，不断推进标准的完善和知识的提升，形成标准实施的持续改进动力。要使双流程持续、健康运转，还应配合知识评价体系和激励机制，促进组织内知识学习、分享氛围的提升，使标准落地变成一件简单、高效、人们愿意主动去做的事，从而实现组织标准实施工作的提升。