后疫情时代商业银行人力资源配置优化研究

白光峰 秦建琪

摘 要：随着新冠疫情防控的常态化，商业银行基层网点面临着业务处理和疫情防控的双重考验，数智时代的到来，使信息化手段逐渐成为优化商业银行人力资源配置的一大关键手段。在评估后疫情时代金融行业变革趋势的基础上，探究疫情防控常态化趋势下商业银行基层网点人力资源配置现状、面临的困境，并基于信息化视角对后疫情时代商业银行人力资源配置提出相应的对策，以期为我国商业银行可持续成长提供理论和实践的双重参考。

关键词：后疫情时代；商业银行；人力资源配置

中图分类号：F830.33文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）03-0055-05

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.03.013

1 引言

在疫情常态化的今天，国内外疫情呈多点散发、点状爆发态势。受新冠疫情的持续影响，传统金融行业正经受着维稳与发展的巨大挑战和压力，银行业也面临经济、市场等各方面的革命性变化。商业银行基层网点在疫情防控下的服务迟缓、网点停摆现象产生了人力资源闲置、企业形象受损等问题。结合资源基础理论，在市场快速变化的时代，企业核心竞争优势之一便是拥有资源的异质性[1]。对银行业而言，人才资源是其典型优势资源，人力资源配置优化的成功与否已经成为商业银行竞争发展的关键转折点。这种关键性表现在商业银行经营管理的各个方面，从职能定位上看，传统的企业管理可分为计划、组织、领导和控制四个领域，每个领域中“人”都发挥着举足轻重的作用。优化银行人力资源配置，是商业银行在后疫情时代取得竞争性优势的关键所在。

此外，随着数智時代的到来，全球金融将迎来百年未有之大变局。市场处于瞬息万变的智能化时代，基于信息化变革视角，助力人力资源配置优化已成为企业度过暂时危机和可持续成长的重要决策手段[2]。基于上述背景，本研究通过对信息化手段在商业银行运用的现状分析，拟分析后疫情时代商业银行人力资源配置面临的发展困境，在此基础之上尝试从信息化视角提出商业银行人力资源配置优化对策，以期为我国商业银行可持续成长提供理论和实践的双重参考。

2 J银行人力资源配置现状

笔者现供职于J银行LY分行C支行，J银行成立于二十世纪五十年代，是隶属于中央管理的国有大型商业银行，主要经营领域涵盖个人、公司银行业务以及资金业务，其在29个国家和地区均设有分支机构及子公司，子公司囊括基金、租赁、信托、人寿、财险、投行、期货、养老金等多个行业。纵观国内银行业，各县域通常会分布一至两个J银行基层网点，各基层网点在地理位置、人力资源配置等方面存在较大差异。正是由于这种多因素叠加造成的差异化发展，使得J银行各基层网点的业务差距依旧十分明显。以笔者所在的C县两个营业网点为例，各网点在人员数量上相差甚微，所不同的仅是两者采取了不一样的人力资源配置模式，却造成了其营业网点在对公业务、对私业务两方面各有领先的局面。

人力资源配置是影响商业银行基层网点业务发展的一大关键因素，也是实现银行业经营管理各项工作目标的根本保证。笔者根据J银行2021年度公开的数据报告分析得知（见表1），2021年年末J银行共有员工351252 人，较上年微增，另有劳务派遣用工3470人，较上年减少2.41%。可以看出，J银行员工整体体量较高，基层员工总数较多，而风险管理、内审、法律和合规等人员占比较低。此外，在岗位设置上，J银行营业网点与综合柜员岗位比例偏高。以笔者所在的C支行为例，截至2022年11月底，C支行共有员工47人，其中，高级管理人员4人、中层管理人员5人、中台人员4人、前台人员28人、财务人员1人、借调人员1人、外包人员4人，属于客服经理的前台人员占比超过一半。在后疫情时代，基层网点时有停摆，客服人员常处于闲置状态，进一步导致银行人员冗余。C支行人力资源配置现状属于J银行基层网点的平均情况，再结合笔者在支行一线工作的普遍经验，不难得出在疫情防控中J银行基层网点的工作效率普遍较低、人员配置-绩效不匹配的现象时有发生。

数字化转型是商业银行应对金融科技快速发展和经营环境变化的需要。从劳动力结构上看，商业银行数字化转型持续推动了银行的人力资本升级，表现为降低银行对低学历劳动者的需求[3]。由数据分析得知，J银行员工中大学本科学历占比将近60%，笔者所在的C支行员工中大学本科以上学历19人，占比也将近50%。尽管J银行基层网点在人力资源配置上配备了较多高学历员工，但并没有为之匹配相适应的大量新岗位、新机会。大部分新员工在入行后依旧从事大堂、柜面等客服岗位，再加上受疫情影响，客户大多选择减少面对面业务办理，由此造成人岗配置错位情况时常发生。实现人力资源的精准配置，减少案头工作，以信息化手段提升服务效率并释放大量人员走向市场从而做到精准营销，是后疫情时代商业银行基层网点实现经营效益稳步增长的一大策略。

3 后疫情时代J银行基层网点人力资源配置面临的困境

3.1 人力资源应急组织体系不健全

后疫情时代的标志是新冠疫情的防控战线逐渐拉长，处理态度趋于常态化、日常化。在后疫情时代与VUCA双重背景下，商业银行的日常业务开展常暴露在复杂、模糊和动态的风险当中。面临突发公共危机时，健全的人力资源应急体系是商业银行得体应对的有力支撑。如何建立快速有效、科学安全的人力资源应急组织体系，尤其是基层网点的人力资源应急组织管理，这是商业银行工作正常开展的关键环节之一[4]。疫情期间，防控是业务开展的第一道保障，新冠疫情的防控任务使得商业银行基层网点的人力资源配置面临重大考验。基层工作人员一方面要处理现有银行专业事务，另一方面还需要有效遏制病毒在网点的传播，双层工作任务使得基层人员不得不加大对业务的“关注度”，也进一步加深了其对业务开展的“疲倦度”，从而对各自工作绩效产生不同程度的影响。

人力资源是商业银行的第一资源和战略性资源，如何最大限度地发挥人力资源价值，确保业务开展与疫情防控同时进行，是实现基层业务不停滞的重要前提。以笔者所在的C支行为例，C支行员工由正式工、实习生和第三方人员等配备组成。在目前的防疫政策里，保安和大堂经理组合成为临时的应急队伍，应急队伍可以有效鉴别、分流客户，但面对大量客户和陪同人员突然到访时，却难以准确评估客户的实际健康状况，进而无法采取有效的防护措施，给支行疫情防控工作带来很大的困难。可见，商业银行基层网点在人力资源应急组织体系配置上尚存在较大的改进空间。

3.2 “人员配置—绩效”不匹配

全球疫情对银行业的影响将是持续而久远的。首先，疫情使银行利率水平进一步走低，使得与消费度高度相关的银行卡业務收入、外汇收入巨幅下降[5]，进一步加剧银行存贷利差收入的巨大压力，由此导致整体绩效水平大幅降低。此外，疫情常态化趋势下，商业银行常采用远程业务操作规避感染风险，进而提升金融服务效率。值得注意的是，基于现有的人力资源配置情况，J银行基层网点尚不具备解决远程客户诸如尽职调查等相关风险的能力。以C支行为例，其所在的县域山区富含钼矿石和金矿石，数量众多的外地公司需要在本地办理结算业务，在办理这类业务时常受限于身份识别和异地办理的制约，大量优质对公客户被拒之门外。可见，J银行基层网点亟须新业态以及新风险从业人员，以提升后疫情时代的网点业务办理速度及整体绩效。

J银行的业务总量在全国排名常位列同业前四，人员总数处于优势地位。笔者所供职的C支行员工总人数与当地同业相比较为充裕，可是对公存款总量却远远低于当地G银行各支行。从C支行整体绩效数据来看，截至2022年11月底，C支行员工总数为47人，一般性存款余额约为19亿元。经过同业排名的数据推算，C支行员工总数占一般性存款余额的比例较为落后。在疫情常态化的背景下，基层员工存在被感染或重复感染新冠病毒的风险，尽管目前的感染以轻症为主，且恢复时间较快，可是依然存在基层业务停摆的问题，一旦出现业务停摆，也将出现人力资源的冗余现象。以上充分说明，C支行在业务开展中存在较大程度的人员冗余现象，员工人均创造价值较低。

3.3 人岗配置不合理

国有商业银行脱胎于国家专业银行和计划经济模式，受旧经营管理体制的影响较深。在传统体制下，国有商业银行对人力资源的需求量不是以利润最大化为目标，而是以产出最大化为目标[6]。虽然在20世纪90年代国有商业银行进行了撤点裁员，大刀阔斧的改革纵然使商业银行焕发了生机，但其员工总量依然偏多、配置结构尚处于不合理状态。以笔者所在的J银行为例，各支行当前的人员岗位配置主要有行长、网点主任、主管、经理等，虽然对诸如大堂、柜员之类的岗位序列做了一些整合，但对岗位的设置仍存在一些不合理之处。首先，由于各岗位工作内容与职责的差异，使得其对人员的专业结构、工作能力等要求各有不同，每个人只能适应特定的岗位[7]。其次，J银行各支行大量骨干员工于20世纪90年代入行，目前正面临员工退休潮，临退休人员面临着从职业角色到退休后自我定义的新角色转化中，其关注重点也发生了一定变化。这导致大量临退休人员在工作中持保守心态，大多数在学习新技术和接受新事物时积极性不高。最后，基层网点新员工在入职后大多数从事理财经理（大堂、柜员）岗位，而这些基础服务型岗位并不需要员工具有较高的专业能力和创新能力，大量员工长期从事同一个岗位，因此形成了较为单一的工作能力，同时还会使得员工产生显著的职业倦怠感。

在疫情防控常态化的发展进程中，客户较少前往网点办理业务，直面客户的基础性服务岗位需求大大减少，与之相对的是线上数字化岗位需求的大量增加。随着数字经济时代的到来，全球金融迎来百年未有之大变局，大量新业务、新岗位层出不穷。人岗配置不合理既不利于高效开展工作，也不利于员工充分发挥个人潜力。加之岗位职责分工的惯性，员工往往只着眼于现有的职责任务，常常忽视前瞻性的业务拓展。以C支行为代表的J银行基层网点传统岗位人员大量闲置，具有信息化视角的新人才培养尚处于萌芽状态，进一步加剧了商业银行基层网点人岗配置不合理的现状。

4 信息化视角下对J银行基层网点人力资源配置优化对策

商业银行基层网点的人力资源信息化配置工作在后疫情时代背景下对其各环节构成要素提出了新的要求。现有的人力资源配置架构无法满足新的应急响应需求，新的社会形势要求银行的人力资源工作需要对突发状况做出更快的响应。拥有健全的人力资源应急组织体系才能对后疫情时代的员工安全提供充分的保障；信息化的人力资源配置手段能够有效解决商业银行人员配置—绩效不匹配的问题；以信息化手段优化人岗适配度可以缓解基层网点人员岗位配置不合理的现状。

4.1 健全人力资源应急体系

健全的人力资源应急体系可以使基层网点的应急管理工作规范化。商业银行基层网点的业务流程包括接待、前台、后勤等多个环节，需确保多个环节的协调运转。J银行各支行可以从信息化视角切入人力资源配置，采用大数据手段重构业务流程。首先，在人员招募、甄选、培训方面完善能力评估制度，做好员工的岗位配置，依托信息化技术用数据事实说话，提升应急管理体系中的工作效率和工作质量。其次，在疫情常态化的今天，要强化员工的风险管控意识，使其意识到人力资源应急管理体系的有效运转是全体业务人员共赢的保障，进而维护商业银行基层网点的正常运营，加强人员不缺位、业务能开展的指导工作。最后，建立并优化人力资源应急组织体系，合理配置基层网点人力资源，同时加强基层人员个人防护，避免病毒在网点的传播，是后疫情时代商业银行战胜突发公共卫生危机的有力支撑。

4.2 提升人力资源信息化配置水平

作为传统商业银行的一分子，J银行人力资源总基数较为庞大，如何协同大量人员高效办公是破解人员配置—绩效并提高银行绩效的一大关键问题。为此，搭建人力资源管理数据库，并对数据库信息进行实时的更新与维护，以数据库为依托充分把握人员的各类信息，以实现基层网点与人力部门的深度协作，从而确保人力资源配置的精准性。与此同时，做好基层人力资源数据的实时上报，精准把握后疫情时代基层网点员工的具体行为动向，根据实时的变化手段适应疫情防控的要求，才能做好人员岗位的快速调整，以避免人力资源的闲置。此外，在员工状态出现异常时，可利用信息化手段实现远程办公，减少物理距离给工作带来的困难，实现“同时不同地”的办公协同以避免员工绩效的损失。最后，可结合基层网点工作的实际要求，建立后疫情时代的绩效考核机制，利用可量化、可追踪的线上数据进行线上考核，充分调动员工工作的积极性，进而提升基层网点的整体绩效，实现人员配置—绩效的最大化。

4.3 利用信息化优化人岗适配度

首先，在基层网点岗位出现空缺时，须加大校园招聘力度，利用新进员工的可塑性，为各基层网点输送新鲜人才，在有效补充支行人力资源短缺的同时进一步优化基层网点人岗适配度。其次，运用信息化评估手段将积累的员工个性化数据交给专业的处理部门，以便对员工的专业胜任力进行确定，为后续通过线上引流抓取岗位数据进行岗位分析做足准备工作。此外，在支行人岗调配的过程中，应尽可能为员工提供可沟通的平台，强化以老带新模式，實现岗位与人员交接力度，以期实现新员工同组织的共同发展[8]，助力商业银行业务的不停摆。最后，在做好新员工储备的同时引进同业优秀人才，结合疫情防控要求并对接客户线上办理业务的需求，提升员工对普惠金融、移动支付等的熟识度，打造线上“信息化”岗位，最终实现优化商业银行基层网点人岗适配度的目的。

5 结论与展望

文章以后疫情时代J银行基层网点为研究对象，基于信息化视角，对商业银行基层网点人力资源配置存在的人力资源应急组织体系不健全、人员配置—绩效不匹配和人员岗位配置不合理三个问题进行了探讨，同时提出了相应的应对策略。在后疫情时代与VUCA双重背景下，日常的不稳定、不确定、复杂和模糊的风险对商业银行的影响具有两面性。疫情防控增大了商业银行基层网点安全与维稳压力，进一步加剧了人力资源配置和结构调整的难度。但不可否认的是，这也给商业银行积极拥抱变革、提升人力资源配置效率提供了契机。

人力资源配置优化是商业银行应对后疫情时代不稳定因素的关键性资源，以信息化方式推动人力资源配置优化的变革是商业银行维持稳定运行的同时保持高效率发展的关键。总之，商业银行必须积极从被动适应外部风险转向拥抱内部变革，抓住时代发展的机会，以信息化手段推进商业银行人力资源配置的变革，健全线上人力资源应急体系、储备大量具有信息化视野的人力资源、以信息化手段优化人岗适配度，可以有效应对银行4.0时代的变革，适应竞争激烈的互联网金融时代。

参考文献：

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